【正文】 應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，而且研究也沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。 （ 4）適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)。 計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。但是在強調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設(shè)備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對原材料 制造 分銷 銷售全 過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。 企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。一般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點大多為產(chǎn)品，只要產(chǎn)品 好，顧客就會上門購買。 二、企業(yè)核心競爭力理論的起源 企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié)構(gòu) 行為 績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟學分析。若把企業(yè)競爭力看作是一個層次結(jié)構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)便可以分為三個層次。 （二）核心競爭力與非核心競爭力 進入 20 世紀 90 年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域，因為從長遠考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發(fā)展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生更高的、具有強大競爭力的核心能力。 企業(yè)核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面： 1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢獻； 2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競 爭力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿； 3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。 五、培養(yǎng)核心競爭力，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢 企業(yè)能夠在供應(yīng)鏈中 長久發(fā)展，并不是光靠表面的策略，關(guān)鍵是企業(yè)能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。 一、業(yè)務(wù)外包的原因 業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不 是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。在這種時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結(jié)所在。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強調(diào)短期效益。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。 Altera 公司是一個高密 CMOS 邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當時它有 了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為 Altera 公司生產(chǎn)這種硅片，而 Altera 公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售 Altera 的新產(chǎn)品。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務(wù)）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務(wù)中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進的信息技術(shù)運載。 擴展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)?；a(chǎn)而產(chǎn)生的。 二、擴 展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型 圖 31 是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型。 擴展企業(yè)基于 JIT 和精細生產(chǎn)原則而運作，供應(yīng)鏈管理具有良好的生產(chǎn)計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎(chǔ)上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。 傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計中主要從生產(chǎn)。 主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。 IT 在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)間電子商務(wù)的發(fā)展是擴展企業(yè)的特征之一。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術(shù)部門的三分之一。只有大約總成本的 40%成本發(fā)生在美國本土。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過 1 年， MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。 3. 與競爭者合作 (Collaborative Relation with Competitor) 與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。公眾的反應(yīng)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有很大影響。但是它也同時會遇到一些問題。 企業(yè)重構(gòu)需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達 34%。企業(yè)運作與管 理也控制導向轉(zhuǎn)為關(guān)系導向。 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包 供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析，還應(yīng)涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。由于信息、 專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè) /組織內(nèi)部的知識，而組織獨特的價值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。它往往體現(xiàn)了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更 無法完全交易。對于企業(yè)來說，能力是企業(yè)某項業(yè)務(wù)運營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是進入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而 出、獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理理論的主流。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā) 生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度?？梢?，企業(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也就是企業(yè)自制與業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點。其關(guān)鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。 通過實施供應(yīng)鏈管理， IBM 公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助 IBM 隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng) 商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。 IBM 的供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、 分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)都不是孤立的，任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制決策都會影響到整個供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應(yīng)的支持系統(tǒng)。就傳統(tǒng)而言，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。近來的研究主要把供應(yīng)鏈管理看作一種戰(zhàn)略性的管理體系，研究擴展到了所有加盟企業(yè)的長期合作關(guān)系，特別是集中 在合作制造和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系方面，而不僅僅是供應(yīng)鏈的連接問題，其范圍已經(jīng)超越了供應(yīng)鏈出現(xiàn)初期的那種以短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟關(guān)系，更偏重于長期計劃的研究。例如，大型百貨商場看起來氣勢不凡，然而其內(nèi)部卻是作坊式的管理模式，各個部門單獨進貨，各有各的進貨渠道。企業(yè)通過 Inter 網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件等技術(shù)集 成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。延遲技術(shù)強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。 此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。 ※ 強調(diào)效率而非有效性，即 保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預(yù)測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應(yīng)鏈的運作。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，主要采用供應(yīng)鏈計劃（ Supply Chain Planning， SCP）和 ERP 系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。 ※ 具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。雖然企業(yè)強 調(diào)辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導致整個供應(yīng)鏈的效率低下，同時也增加了企業(yè)對供應(yīng)和需求變化影響的敏感度。 在傳統(tǒng)型的供應(yīng)鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)。 根據(jù)集成化思想，構(gòu)建集成化供應(yīng)鏈管理理論模型如圖 26 所示。 五、供應(yīng)鏈管理的效益 1997 年 PRTM（ Pittiglio Rabin Todd amp。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（ Timebased）和價值鏈（ Value Chain）及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應(yīng)鏈管理。我們應(yīng)該從集成化的角度研究供應(yīng)鏈管理模式，即綜合這兩方面的內(nèi)容，由內(nèi)向外，由表及里，由企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，最終目的是追求企業(yè)更強的競爭力和更大的效益。 由此可見，供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容： ※ 戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理 ※ 供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃 ※ 供應(yīng)鏈的設(shè)計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位） ※ 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理 ※ 基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制 ※ 基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運輸、庫存、包裝等）管理 ※ 企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題） ※ 基于 Inter/Intra 的供應(yīng)鏈交互信息管理等 供應(yīng)鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)成品的費用）與用戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，為此要把供應(yīng)鏈各個職能部門有機地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量，達到供應(yīng)鏈 企業(yè)群體獲益的目的?，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。虛擬制造、動態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)，更加迫切需要新的管理模式與之相適應(yīng)。一個供應(yīng)鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應(yīng)商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)，而當市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品 /服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。 圖 21 供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型 從圖 21 中可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)（可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)，如美國的沃爾瑪特），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流或 /和服務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。此時對供應(yīng)鏈的認識形成了一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身的資源利用。 ※ 與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。 ※ 信息系統(tǒng)落后。從另一個角度看，這一新的管理哲理與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應(yīng)用供應(yīng)鏈管理首先要認清傳統(tǒng)管理模式在當前環(huán)境下存在的問題。供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。 供應(yīng)鏈管理是新的管理哲理，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)管理思想的 特點。激勵