【正文】 IBM 和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈，使之能夠適應急劇變化的市場環(huán)境。作為戴爾的競爭者之一， IBM 過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適 ，喪失了銷售時機。 計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。 IBM 的供應鏈管理 供應鏈管理的實現(xiàn)，是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、 分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。供應鏈管理不同于單個企業(yè)管理，因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應有所不同。為了使供應鏈上的 不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應的供應鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應采取的結(jié)構(gòu)形式。 （ 4）適應供應鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)。供應鏈上各節(jié)點企業(yè)都不是孤立的，任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業(yè)的決策，因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應的支持系統(tǒng)。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數(shù)據(jù)交換（ EDI）、 Inter 等技術(shù)手段實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。對供應鏈 的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。供應鏈管理的出現(xiàn)，擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應鏈管理系統(tǒng)設計就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。就傳統(tǒng)而言，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務性等方面，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應鏈管理系統(tǒng)設計要解決的主要問題。 為了適應供應鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。過去國內(nèi)企業(yè)對供應鏈的關(guān)注主要集中在供應商－制造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。近來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰(zhàn)略性的管理體系，研究擴展到了所有加盟企業(yè)的長期合作關(guān)系，特別是集中 在合作制造和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系方面，而不僅僅是供應鏈的連接問題，其范圍已經(jīng)超越了供應鏈出現(xiàn)初期的那種以短期的、基于某些業(yè)務活動的經(jīng)濟關(guān)系，更偏重于長期計劃的研究。其結(jié)果是使我國企業(yè)失去競爭實力。服務企業(yè)尚且如此，制造企業(yè)的供應鏈應用情況就更差了。連鎖經(jīng)營是國際零售業(yè)的一種行之有效的經(jīng)營方式，然而我國許多模仿建立起來的連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖，名為連鎖，實則各自為政，根本沒有發(fā)揮連鎖經(jīng)營 的長處。例如，大型百貨商場看起來氣勢不凡，然而其內(nèi)部卻是作坊式的管理模式，各個部門單獨進貨，各有各的進貨渠道。 第五節(jié) 供應鏈管理在我國企業(yè)中應用的意義與要點 研究供應鏈管理對我國企業(yè)實現(xiàn) 兩個轉(zhuǎn)變 、徹底打破 大而全、小而全 、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。主要應用的信息技術(shù)是 Inter/Intra 的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于 Inter 的電子商務取代傳統(tǒng)的商務手段。在這樣的一個環(huán)境中求生存，企業(yè)如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商，是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)通過 Inter 網(wǎng)絡商務軟件等技術(shù)集 成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。為了達到這一目標，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業(yè)將從供應鏈聯(lián)盟中被淘汰。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃、基于約束的動態(tài)供應計劃、生產(chǎn)計劃等功能，以保證整個供 應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。這些都需要采用 Inter 信息技術(shù)。延遲技術(shù)強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶的需求，既能按訂單生產(chǎn)（ MakeToOrder），按訂單組裝、包裝（ Assemble or PackageToOder），又能按備貨方式生產(chǎn)（ MakeToStock），這樣一種根據(jù)用戶的不同需求對資源進行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)用戶約束點策略。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以 用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。供應商管理庫存（ Vendor Management Inventory，簡稱 VMI）和共同計劃預測與庫存補充（ Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，簡稱 CPFR）的應用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。 此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。 階段 4：外部供應鏈集成 實現(xiàn)集成化供應鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網(wǎng)鏈。 EDI 是集成化供應鏈管理的重要工具，特別是在進行國際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運輸?shù)奈募r，利用 EDI 可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務。 ※ 信息技術(shù)（ Information Technology，簡稱 IT）的應用。 ※ 強調(diào)效率而非有效性，即 保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。 此階段的供應鏈管理具有以下特征： ※ 強調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題。 在這個階段，企業(yè)可以考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計劃和供應商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務。 這一階段可以采用 DRP 系統(tǒng)、 MRPII 系統(tǒng)管理物料，運用 JIT 等技術(shù)支持物料計劃的執(zhí)行。在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應鏈的運作。這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務的企業(yè)來說意義更大。 SCP 和 ERP 通過基于事件的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。有效的 SCP 集成了企業(yè)所有的主要計劃和決策業(yè)務，包括：需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應鏈管理，主要采用供應鏈計劃（ Supply Chain Planning， SCP）和 ERP 系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。 階段 3：內(nèi)部供應鏈集成 這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化 供應鏈。由于用戶的需求得不到確切的理解，從而導致計劃不準確和業(yè)務的失誤，所以在第二階段要采用有效的預測技術(shù)和工具對用戶的需求做出較為準確的預測、計劃和控制。 在集成化供應鏈管理的第二階段一般采用 MRP 系統(tǒng)進行計劃和控制。 ※ 具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。 ※ 積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求。此時供應鏈管理主要有以下特征： ※ 將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌筒少徛毮芗傻缴a(chǎn)職能中來。 職能集成強調(diào)滿足用戶的需求。雖然企業(yè)強 調(diào)辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導致整個供應鏈的效率低下，同時也增加了企業(yè)對供應和需求變化影響的敏感度。 采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存，而部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。 ※ 關(guān)于銷售、制造、計劃、物料、采購等的控制系統(tǒng)和業(yè)務過程相互獨立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務失敗導致多級庫存等問題。這時的供應鏈管理主要具有以下特征： ※ 企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量。 在傳統(tǒng)型的供應鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業(yè)務。 （二）集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟 企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向集成化供應鏈管理模式，一般要經(jīng)過五個階段，包括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階段的不同之處主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計 劃與控制系統(tǒng)、應用的信息技術(shù)等方面，其步驟如圖 27 所示。信息共享 同步化計劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括： JIT 供銷一體化策略、供應鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。面向?qū)ο蟮倪^程控制 創(chuàng)造性團隊回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應鏈中的應用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。 根據(jù)集成化思想，構(gòu)建集成化供應鏈管理理論模型如圖 26 所示。 一、集成化供應鏈管理理論模型 集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求 集成化計劃 業(yè)務流程重組 面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路（作業(yè)回路）；由顧客化策略 信息共享 調(diào)整適應性 創(chuàng)造性團隊組成第二個回路（策略回路）；在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行?；魻枺?David Hole）認為通過良好的供應鏈管理可以在進入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度、降低庫存、后勤成本、單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。 五、供應鏈管理的效益 1997 年 PRTM（ Pittiglio Rabin Todd amp。自律機制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。為了掌握供應鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。 歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在 21 世紀的競爭中在 “TQCSF”上有上佳表現(xiàn) (T 為時間，指反應快，如提前期短，交貨迅速等； Q 指質(zhì)量，控制產(chǎn)品、工作及服務質(zhì)量高； C 為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取 更大的收益； S 為服務，企業(yè)要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度； F 為柔性，企業(yè)要有較好的應變能力 )。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（ Timebased）和價值鏈（ Value Chain）及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應鏈管理?；谶@種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化 (Customization)程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn) 品、標準化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務外包（ Outsourcing）策略的利用程度。 供應鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應鏈管理的合作機制（ Cooperation Mechanism）、決策機制（ Decision Mechanism）、激勵機制（ Encourage Mechanism）和自律機制（ Benchmarking）等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現(xiàn)供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一（如圖25 所示），這可以說是對供應鏈管理思想的哲學概括。因此，供應鏈管理實際上是一種基于 競爭 合作協(xié)調(diào) 機制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運作模式。我們應該從集成化的角度研究供應鏈管理模式，即綜合這兩方面的內(nèi)容，由內(nèi)向外，由表及里，由企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，最終目的是追求企業(yè)更強的競爭力和更大的效益。 四、供應鏈成長理論與供應鏈管理的運營機制 社會組織和自然界一切生命體一樣，都存在一個起源 成長 發(fā)育 成熟 衰退 解體 (滅亡 )的生命周期。 （ 3）供應鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。 圖 24 供應鏈管理的范圍 （ 2）供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。 由此可見，供應鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內(nèi)容： ※ 戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關(guān)系管理 ※ 供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃 ※ 供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位） ※ 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應與需求管理 ※ 基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制 ※ 基于供應鏈的用戶服務和物流