【正文】 單價(jià)為 20元，同時(shí)已知每次的訂貨成本為 5元，每件物資的年保管費(fèi)率為20%，試求經(jīng)濟(jì)訂貨批量，年訂貨總成本以及年保管總成本。上層貨架。先使用上層的貨，用完后訂貨，然后使用中層的貨，當(dāng)中層的貨，用完后訂貨，然后使用中層的貨，當(dāng)中層的貨用完，正常情況下，所訂的貨應(yīng)到位并放入的貨用完，正常情況下，所訂的貨應(yīng)到位并放入上層貨架。96三架法三架法 將同一物品，放置于三層貨架。 這個(gè)方法可以一眼看出是否已達(dá)到訂貨點(diǎn)，所以這個(gè)方法可以一眼看出是否已達(dá)到訂貨點(diǎn)，所以不必借助倉(cāng)庫(kù)帳，此外，由于這個(gè)方法是輪流使用兩個(gè)不必借助倉(cāng)庫(kù)帳，此外，由于這個(gè)方法是輪流使用兩個(gè)貨架，所以有促進(jìn)庫(kù)存新陳代謝的優(yōu)點(diǎn)。兩個(gè)貨架不斷循環(huán)使用，即為雙箱法。此時(shí)即刻補(bǔ)貨，補(bǔ)的貨放置前一貨架。先使用其中一個(gè)貨架，用完轉(zhuǎn)而使用另一個(gè)貨架的貨。r=48000/240=20090兩種基本的庫(kù)存控制系統(tǒng)? 每當(dāng)庫(kù)存降到再訂貨點(diǎn)時(shí)，按預(yù)先設(shè)定好的訂貨量重新訂貨? 主要控制參數(shù)：? 再訂貨點(diǎn)? 每次訂貨量定量控制系統(tǒng)、定量控制系統(tǒng)9192定期控制系統(tǒng)? 定期檢查庫(kù)存量，并隨即將庫(kù)存補(bǔ)充到目標(biāo)庫(kù)存量? 主要控制參數(shù)：? 訂貨周期? 目標(biāo)庫(kù)存量9394單箱法單箱法95雙箱法雙箱法 將物料存放于兩個(gè)貨架或容器（箱子）內(nèi)。每次生產(chǎn)運(yùn)作的備貨成本 45美元，工廠(chǎng)每年運(yùn)營(yíng) 240天。問(wèn)題：?jiǎn)栴}：現(xiàn)在的年庫(kù)存總費(fèi)用是多少？、現(xiàn)在的年庫(kù)存總費(fèi)用是多少？經(jīng)濟(jì)訂貨批量（、經(jīng)濟(jì)訂貨批量（ EOQ）） 是多少？是多少？如采用、如采用 EOQ， 每年的節(jié)約額是多少？節(jié)每年的節(jié)約額是多少？節(jié)約幅度多大？約幅度多大？如采用、如采用 EOQ， 一年的訂貨次數(shù)增加了幾一年的訂貨次數(shù)增加了幾次？次？8750 100 300 350202350 250300010002023現(xiàn)行總現(xiàn)行總費(fèi)用費(fèi)用最低總最低總費(fèi)用費(fèi)用現(xiàn)訂貨現(xiàn)訂貨量量 Q=390EOQ=75訂貨訂貨批量批量費(fèi)用庫(kù)存庫(kù)存保管保管費(fèi)用費(fèi)用訂貨訂貨費(fèi)用費(fèi)用88其中其中 D－年需求量－年需求量 S－每次訂貨費(fèi)用（元－每次訂貨費(fèi)用（元 /次）次） H－庫(kù)存保管費(fèi)用（元－庫(kù)存保管費(fèi)用（元 /個(gè)年）個(gè)年） R－每天入庫(kù)數(shù)量－每天入庫(kù)數(shù)量 r－每天需用量－每天需用量89一個(gè)玩具廠(chǎng)每年使用 48000個(gè)橡膠輪子制造大眾能夠非常喜愛(ài)的卡車(chē)系列玩具，這家工廠(chǎng)自己制造輪子，以每天 800個(gè)速度消耗?，F(xiàn)在每次的訂貨量是量是 390個(gè)。每次的訂貨費(fèi)用為次的訂貨費(fèi)用為 45元，單件年庫(kù)存保元，單件年庫(kù)存保管費(fèi)用是單價(jià)的管費(fèi)用是單價(jià)的 25%。則：經(jīng)濟(jì)訂貨批量為多少？86例：紅星銷(xiāo)售公司的某產(chǎn)品例：紅星銷(xiāo)售公司的某產(chǎn)品 R4302， 每周每周平均可銷(xiāo)售平均可銷(xiāo)售 18個(gè)，單價(jià)為個(gè)，單價(jià)為 60元元 /個(gè)。 解：84某商業(yè)企業(yè)的 X型彩電年消耗量 10000臺(tái)，訂貨費(fèi)用為每臺(tái) 10元 /次，每臺(tái)彩電平均年庫(kù)存保管費(fèi)用為 4元 /臺(tái)，訂貨提前期為 7天，價(jià)格580元 /臺(tái)。●列為 C類(lèi)物品的有 1154種，品種雖然很多，但消耗金額不大，可以采用較為簡(jiǎn)便的管理方法，減少訂貨次數(shù)，適當(dāng)增加儲(chǔ)備量。其中列為 A類(lèi)的有 11種，僅占全廠(chǎng)所用物品的全部品種的 %，對(duì)這類(lèi)物品要進(jìn)行重點(diǎn)管理和控制：如采用經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法確定其訂貨量和采購(gòu)間隔期；確定合適的儲(chǔ)備量，嚴(yán)格控制發(fā)料，密切注意消耗情況，加強(qiáng)實(shí)物和資金的管理等。 73 該廠(chǎng)現(xiàn)有庫(kù)存物品品種 1174個(gè)，全年消耗資金總額1314250元，其中年消耗資金在 1000元以上的品種有 38個(gè)，屬于物品管理中的重點(diǎn)，可以對(duì)其進(jìn)行 ABC分類(lèi)管理，另外1100多種物品，每種年消耗資金在 1000元以下，可以全部歸入 “ 其他 ” 類(lèi)物品處理。該廠(chǎng)物品品種上千，其重要程度、消耗數(shù)量、資金占用等各不相同。但隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，成品庫(kù)存積壓不斷上升，再加上原輔材料的價(jià)格頻繁調(diào)高，使產(chǎn)品成本有了較大的增長(zhǎng)。67根據(jù)庫(kù)存的不同作用考慮如何降低庫(kù)存? 庫(kù)存按其作用的分類(lèi)： 周轉(zhuǎn)庫(kù)存 安全庫(kù)存 調(diào)節(jié)庫(kù)存 在途庫(kù)存庫(kù)存管理策略68 CycleInventorySafetyInventoryAverageInventoryTimeInventory周轉(zhuǎn)庫(kù)存安全庫(kù)存平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)庫(kù)存、安全庫(kù)存、調(diào)節(jié)庫(kù)存、周轉(zhuǎn)庫(kù)存、安全庫(kù)存、調(diào)節(jié)庫(kù)存、 在途庫(kù)存在途庫(kù)存 Cycle Safety Seasonal Inventory6970策略： ABC分類(lèi)法的應(yīng)用 沒(méi)有一種計(jì)劃比 ABC分析的重點(diǎn)管理更能迅速地產(chǎn)生效果，也不曾有一種方略比它更具有廣泛的適用層面。這就庫(kù)存周轉(zhuǎn)，我說(shuō)。等于 180嘛！那加起來(lái)是否還是多賺？ 我說(shuō)好，那假設(shè)還賣(mài)三塊一斤，及時(shí)成本漲到兩塊二，你說(shuō)否還可以賺 80塊？那你估計(jì)賣(mài)價(jià)呢？是否也回漲？不好說(shuō)，他說(shuō)。你估計(jì)明天黃瓜的進(jìn)價(jià)能漲多少？ 10％左右吧，他回答說(shuō)。他問(wèn)。66對(duì)頭！一斤賺一塊六，你今天只能賺 80塊錢(qián)；剩下的一半，明天假設(shè)你還可以以三塊六每斤賣(mài)掉，你還是賺 80塊。如果你堅(jiān)持三塊六一斤，你今天能賣(mài)掉一半？差不多吧，他說(shuō)。OK，我說(shuō)。是啊，他說(shuō)。我很不理解，就問(wèn)他，既然你三塊賣(mài)給我們你肯定還是賺錢(qián)，為什么不也三塊賣(mài)給剛才那個(gè)人呢？小販說(shuō)，不愁賣(mài)！我說(shuō)那你如果三塊賣(mài)給他，不是可以賣(mài)的更快嗎？趕緊賣(mài)完了，再進(jìn)一批賣(mài)，這樣不是可以賺更多的錢(qián)嗎？他說(shuō)，你不懂，我即使把黃瓜留到明天賣(mài)，還是三塊六，不愁賣(mài)不出去的！我說(shuō)我是搞庫(kù)存研究的，我?guī)湍闼愎P帳： 6564黃瓜三塊六 operations)58Lowering the “Water” LevelProduction ProblemsInventoryReductions CRUNCH!59Step Two Deal with Exposed ProblemsProduction ProblemsInventoryReductionsProcess Improvement ofProduction Problem60Step Three Continue the processProduction ProblemsInventoryReductions Identification of new problem area61要想通過(guò)減少庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)多賺錢(qián)的目標(biāo)是有限度的，因?yàn)闃O限的情況下也只能把庫(kù)存減少到零。(problem) BoatLevel車(chē)間人員不易理解持有庫(kù)存的代價(jià)而時(shí)常由于庫(kù)存控制措施給車(chē)間帶來(lái)明顯不便就以感到沮喪的態(tài)度來(lái)對(duì)待這些措施。銷(xiāo)售部門(mén)把庫(kù)存看作良好的客戶(hù)服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時(shí)有什么物品缺貨的話(huà)就感到是制造部門(mén)失責(zé)了。51成品成品 成品成品原材料原材料 工序工序 1 工序工序 1 成品成品在制品在制品原材料原材料供供應(yīng)應(yīng)商商制造企業(yè)制造企業(yè)零零售售商商配配送送中中心心供應(yīng)鏈上的庫(kù)存供應(yīng)鏈上的庫(kù)存52庫(kù)存管理庫(kù)存管理53為什么要持有庫(kù)存？為什么要持有庫(kù)存？預(yù)防不確定預(yù)防不確定保持生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定保持生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)批量訂貨經(jīng)濟(jì)批量訂貨如何理解庫(kù)存？如何理解庫(kù)存？54這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里 , 然后再由戴爾送到顧客那里。? 另外 , 當(dāng)一臺(tái)計(jì)算機(jī)從戴爾公司的任何一家工廠(chǎng)發(fā)貨時(shí) , 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。50? 零件超市收到戴爾的 “取件看板 ”后 , 就馬上取出零件 , 送到組裝車(chē)間。 ?零件要等到裝配時(shí)才讓供應(yīng)商發(fā)貨 , 發(fā)貨時(shí)才算購(gòu)買(mǎi) , 零件離開(kāi)超市前戴爾不必付款 , 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷(xiāo)售的計(jì)算機(jī)上 , 也不用投資采購(gòu)待裝配的計(jì)算機(jī)零件。大部分零件都存放在類(lèi)似超市的供應(yīng)店里 , 相距自己的生產(chǎn)場(chǎng)地要不了幾分鐘。 46電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理? 電子商務(wù)的最重要意義不在于它創(chuàng)造了一個(gè)全新的行業(yè)，而在于它為眾多的行業(yè)提供了一種有力的運(yùn)作手段? 電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 —B2B? 電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 —B2C47電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理（續(xù)）原材原材料料零件零件制造制造 顧客顧客部件部件裝配裝配產(chǎn)品產(chǎn)品裝配裝配 零售零售批發(fā)批發(fā)配送配送B2B B2B B2B B2BB2B B2C48電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理（續(xù)）原材原材料料零件零件制造制造 顧客顧客部件部件裝配裝配產(chǎn)品產(chǎn)品裝配裝配B2B B2B B2B B2C原材原材料料零件零件制造制造 顧客顧客部件部件裝配裝配產(chǎn)品產(chǎn)品裝配裝配B2B B2B B2C49?在短短 6個(gè)月里 , 美國(guó)戴爾 公司從電腦界的無(wú)名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號(hào) PC機(jī)零售商 , 理由之一是顧客可以買(mǎi)到他們需要的計(jì)算機(jī) , 按自己的要求配置 , 并且可以很快拿到手 , 從訂貨到發(fā)貨不到 5個(gè)工作日?？傊?，它所擁有的市場(chǎng)和生產(chǎn)信息、供應(yīng)廠(chǎng)家網(wǎng)絡(luò)、以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)廠(chǎng)家的協(xié)調(diào)管 理技術(shù)是其最重要的核心能力。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠(chǎng)自己去組織前面這些工序的話(huà)，交貨期可能就是 3個(gè)月，而不是 5周。在交貨前 5周， 立豐從訂貨者那里得知所需 顏色并迅速告之有關(guān)織布和染色廠(chǎng)，然后通知最后的整衣縫制廠(chǎng)： “ 我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后 3 周的時(shí)間制作這么多服裝。常常是，只能在交貨期前 5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前 3周才能知道 ?，F(xiàn)在，人們?cè)诜b上越來(lái)越愛(ài)趕時(shí)髦，一年好象有 7個(gè)季節(jié)似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。 5周以后， 10,000件服裝全部達(dá)到歐洲，如同出自一家工 廠(chǎng)。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國(guó)制造，那么公司就找到 YKK （ 日本最大的拉鏈制造商），向中國(guó)的 工廠(chǎng)定購(gòu)適當(dāng)數(shù)量的拉鏈。下面以公司接受歐洲零售商 10,000件服裝的定單為 例來(lái)說(shuō)明它處理定單的管理過(guò)程。但它在很多國(guó)家和地 區(qū)（主要是中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣、韓國(guó)、馬來(lái)西亞等）擁有 7500個(gè)生產(chǎn)服裝所需要的各種類(lèi)型的生產(chǎn)廠(chǎng)家（如原材 料生產(chǎn)運(yùn)輸、生產(chǎn)毛線(xiàn)、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。我們現(xiàn)在看到很多老板，象樂(lè)百氏王國(guó)、康佳王國(guó)，什么部門(mén)都有，結(jié)果效率都很低 44立豐公司地處香港，為全世界約 26個(gè)國(guó)家（以美國(guó)和歐洲為主）的 350 個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商生產(chǎn)制造各種服裝。摩托羅拉有什么了不起，摩托羅拉哪些是別人的，哪個(gè)是自己的說(shuō)不清楚，因?yàn)樗窍鄬?duì)獨(dú)立的，是靠?jī)r(jià)值鏈整合起來(lái)的。 OEM是面向未來(lái)的，而且是非常有價(jià)值的，我們一定要懂得廠(chǎng)商最后還是要分離，只是在另外一種層面上重新整合起來(lái)的分工，依靠這種分工體系，形成一條協(xié)作鏈，也叫戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值鏈，依靠更高的效率去和另外一個(gè)公司競(jìng)爭(zhēng)，這是非常重要的一點(diǎn)。有一本書(shū)寫(xiě)的這是只有贏(yíng)家通吃的社會(huì)。后來(lái)林做路游器，后來(lái)又作軟件部分，通過(guò) OEM的方式，形成了一條龐大的、立體化的價(jià)值鏈，我們稱(chēng)之為虛擬體系。他說(shuō)他的公司不是這樣，只是保持他的公司最高效率。這也是很有意思的事，那天我和林正剛（音） 吃飯，他就講我們的公司和中國(guó)的公司很不一樣，中國(guó)的公司是將單元部門(mén)作大，依靠體系實(shí)現(xiàn)其位置。如果沒(méi)有這樣的價(jià)值鏈的打造就很可能發(fā)育不出這樣的信息系統(tǒng)，向一個(gè)社會(huì)化分工高度完善的體系發(fā)展。因?yàn)樗麄兓Q性非常好，依靠計(jì)算機(jī)，使兩者匹配。比如到意大利看家具產(chǎn)業(yè)，那些公司沒(méi)有一個(gè)是從木料采購(gòu)開(kāi)始作到家具銷(xiāo)售的。 42OEM的實(shí)質(zhì)? 由于橫向?qū)I(yè)化后，各公司的協(xié)同就很困難。關(guān)鍵是如何在橫向、專(zhuān)業(yè)化的環(huán)節(jié)中形成一種頂尖的力量，依靠這種力量去整合資源和價(jià)值鏈。像這種行業(yè)間的滲透，使任何在行業(yè)中的公司都不能像以往的戰(zhàn)略安排，前項(xiàng)聯(lián)系一體化，后項(xiàng)聯(lián)系一體化，去覆蓋所有的鏈條。? OEM對(duì)公司和專(zhuān)業(yè)公司的好處：? 專(zhuān)業(yè)分工加深－ specialization? 降低成本－ low cost? 提高運(yùn)作質(zhì)量－ highqual