【正文】 135 實施 VMI、 TPL等新策略的要點? 分析傳統(tǒng)的庫存管理 ——RMI， 即零售商（需求方）管理的庫存 ——的弊端? 要控制庫存資源? 導致與現代市場競爭環(huán)境的不適應性? 供應商管理的庫存 ——VMI? 由供應商監(jiān)控庫存變化? 信息高度共享和開放? 雙方的信任? 共同降低成本、提高贏利水平? 基本的信息支持技術? 認識信息技術在供應鏈管理中的地位、在物流管理中的地位和作用? 信息技術應用的具體分析與規(guī)劃 ——不要忘了需求方136演講完畢，謝謝觀看！。擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃，討論 VMI包含哪些存貨品種，開始應該管理多少產品，何時增加新產品；在哪里建立倉庫，其倉儲面積能否保證產品的進出和不斷增長的產品需求，供應商使用什么樣的工具交貨，等等 ；誰將代表供應商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務范圍和過去的經驗、財務狀況、人力資源等需要達到的標準；供應商將如何滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全？使用什么樣的信息系統(tǒng)和網絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。? VMI的實施改變了一般管理模式，也要求新的計算機軟件的支持。沒有這個基礎， VMI是不可能實施成功的。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。因此， VMI對供需雙方都是一個挑戰(zhàn)。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。利用供應商的設備和人力資源形成的產能，產量擴張所需的時間最短。其它戰(zhàn)術上的考慮包括： 快速進入市場和產量擴張。由于公司只負擔實際使用的生產能力，相比生產在內部進行而言，固定成本就變成了可變成本，避免了由于生產投資而形成的沉沒成本?！「偷目偝杀?。對于公司來說， OEM是一種行之有效的方法，以降低市場行情變化、需求預測偏差和產品技術變革帶來的風險。當市場需求突然顯著增加時，公司可以利用供應商的生產優(yōu)勢迅速提升產能，從而避免了由于很長的設備準備和員工培訓周期而喪失市場機會。隨著 OEM程度的增加，公司甚至可以在虛擬工廠狀態(tài)下操作，將大部分的材料管理活動轉移到供應商手上。 　　物料管理。采用 OEM方式生產，公司將減少花費于材料管理上的精力。129OEM對福田公司的意義找人 OEM 公司需要將自己掌握的優(yōu)勢資源集中于自己擅長的研發(fā)、市場運作和品牌推廣上，擺脫生產制造環(huán)節(jié)有利于構建核心業(yè)務，提高專業(yè)化的核心競爭力和降低公司運行費用。 第三，與國外公司建立競合的發(fā)展關系。 OEM不能從根本上解決公司缺少領先技術的客觀狀況。第二，提高核心競爭力，降低經營風險。由于 OEM利潤較薄，在品牌輸出能力和實力還不夠的情況下，通過 OEM緩解公司開工不足的局面，降低成本，打響公司在 OEM領域的品牌。多見于企業(yè)維修、運作采購等。?任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調中心。 126? 聯合庫存管理? 聯合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。 DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數量（因為數量太多影響庫存成本），然后用 VMI中的工具設置好，以備今后使用。為解決這個問題， DH公司用 VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累起足夠的銷售數據后再切換到正式的系統(tǒng)中去。為此， DH公司增加了一個簡單的 EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現有庫存數。DH公司將 VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據新增客戶的特點又采取了多種措施，在原有 VMI管理軟件上增加了許多新的功能。所有計劃好的補充庫存的數據都要復核一遍，然后根據下一周（或下一天）的業(yè)務，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載 /運輸的數量。為把工作做好， DH公司應用了多種不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。124VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數據傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和 VMI接口系統(tǒng)進行處理。 在起步階段， DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數和使用規(guī)則。為對其客戶實施 VMI， DH公司選擇了 STS公司的 MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機 /服務器的 VMI管理軟件。 122? 降低存貨；? 加快項目實施進程；? 通過集體采購降低采購單價；? 通過需求合作關系的建立減少總采購量；? 減少供應商的數目；? 通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間；? 提高供應鏈的持續(xù)改進能力；? 加強供應商的伙伴關系；? 降低存貨過期的風險；? 與供應商合作改進產品性能，提高產品質量；? 通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流；? 降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。無論企業(yè)處于擴張期還是壓縮期，大多數企業(yè)用于投資的資金總是有限的。 VMI會令供應商更好地控制其生產經營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。而供應商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業(yè)的服務水平會因為 VMI而提高，同時降低庫存管理成本。與企業(yè)自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業(yè)化。當用戶的核心業(yè)務迅猛發(fā)展時，也需要用戶的包括庫存管理在內的后勤管理跟上，但這時企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因為技術和信息系統(tǒng)的局限而滯后。? 供應鏈管理強調企業(yè)的核心競爭力，強調企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，同時減少供應商的數量，用戶選擇 VMI是適應供應鏈管理的一種必然趨勢。 VMI便是其中一種。119供應鏈管理庫存控制策略供應鏈管理庫存控制策略? VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境 。 綜上所述，金利來通過基于 Inter的 DRP系統(tǒng)，其經營管理達到了三統(tǒng)一：快速擴張與有效管理的統(tǒng)一、跨地區(qū)網絡與實時控制的統(tǒng)一、規(guī)模效益與集約經營的統(tǒng)一。公司和供應商之間的良好通訊意味著，在原料需要補充時，供應商可以參與進來，負責完成原料的補充。 從功能角度來說，架設在公司總部和它的代理商、專賣店之間的基于 Web的銷售管理、倉儲管理和定單系統(tǒng)成功應用后，公司將對系統(tǒng)進行擴展，將供應商也包含到系統(tǒng)中來。6） DRP系統(tǒng)簡潔明了的操作使用戶拋棄了那種手工方式的、基于紙張的操作模式。 1164） DRP的系統(tǒng)接口可以和 ERP、 MRPII等其他外圍系統(tǒng)進行無縫銜接，進而提高了整個公司信息化的效率。3）任何代理商都可以掌握自己庫存分布、物流配送和實時銷售監(jiān)控的狀況，并可與公司總部進行網上對帳、結算等的帳務處理。2）任何商店都可以以不超過本地電話費的成本檢查庫存、發(fā)出定單和跟蹤貨物遞送過程。公司和經銷商之間可以實時提交定單、查詢產品供應和庫存狀況、獲得市場銷售信息及客戶支持，實現公司與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短供銷鏈。在這 4部分中，集團管理系統(tǒng)可以實現公司總部對代理商極其下屬門店的進銷存信息查詢分析，并對代理商的系統(tǒng)進行管理和維護；代理商管理系統(tǒng)則在代理商級實現進銷存自動管理，并提供相關決策分析及業(yè)務指導；專賣店管理系統(tǒng)在專賣店級實現進銷存自動管理及相關數據的分析；接口管理系統(tǒng)主要包括集團 ERP與 DRP 系統(tǒng)的信息數據交換和專賣店與 DRP數據中心的信息交換。通過將代理商及其所屬專柜或專賣店進行業(yè)務整合并與公司 ERP系統(tǒng)一起組建業(yè)務網站，達到加快供應鏈反映速度，提高企業(yè)凝聚力和市場洞察力及企業(yè)發(fā)展力的目的。二、擬訂方案： 富基與金利來合作雙方認為：金利來經過多年的發(fā)展，已擁有穩(wěn)定龐大的消費群，其品牌價值和影響力與日俱增；但同時公司的市場反映速度、準確性和分析方法越來越跟不上公司的發(fā)展進程；代理商和潛在的經銷商對公司的信息需求也越來越強烈；公司已采用 ERP系統(tǒng)，具備了實現新的信息戰(zhàn)略的基礎；Inter又縮小了企業(yè)規(guī)模與采用新的 IT技術的差異，因而通過低成本加強管理，高速增長，將公司現有的資源有效發(fā)揮，將會對市場產生更強大的作用力。 112 于是，公司就進行了一次調查，了解顧客、代理商 /分公司、各部門對銷售信息系統(tǒng)的需求情況。但是，由于 EDI的高成本和使用的復雜性，使公司和分銷商望而生畏，特別是小分銷商們實現這種系統(tǒng)更為困難。因此公司必須依賴有效的通訊和訂購系統(tǒng)來保證各個分銷商和零售商都有適當的貨物庫存。 這樣，公司就為其供應鏈通訊的111成功鋪平了道路，通過采用低成本快速擴張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資源、 IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到代理商及其門店，最終建立起策略聯盟，這也為國內類似企業(yè)的管理樹立了楷模。經過反復的比較和調研，公司選中了富基旋風開發(fā)的 DRP系統(tǒng)。 DRP系統(tǒng)，即企業(yè)的分銷網絡系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對定單和供貨具有快速反映和持續(xù)補充庫存的能力。但是，這兩個系統(tǒng)只是解決了該公司內部資源流轉的問題，無法和公司遍布全國各地的將近 800家代理商、分銷商進行實時數據通訊。 經過一段時間的運行，根據 DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計，分銷商的庫存減少了 50%，銷售額增加了 23%，取得了較大的成效。③ 有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數量。② 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數據用來進行銷售預測。 例如： 109① 某些客戶可能只能提供總存儲量的 EDI數據，而不是當前現有庫存數。 DH公司將送貨單提前通知各個客戶。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數量、計算安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。 DH公司用 VMI系統(tǒng)，根據銷售的歷史數據、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。分銷商的參數、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數據以及其他方面的數據，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。技術人員為主機系統(tǒng)的數據和 EDI業(yè)務管理開發(fā)了特定的程序。 DH公司采用 Windows NT， 用 PC機做服務器，帶有五個用戶終端。103（個） 103庫存控制新策略104供應鏈管理對庫存控制提出的新要求供應鏈管理對庫存控制提出的新要求供應商 接收原材料訂貨領用 制造產成品用戶訂貨費用 存儲費用? 傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性? 特點? 單個企業(yè)的庫存管理? 單級庫存管理? 以單純降低庫存成本為主要目標? 由使用者管理庫存105經濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經濟訂貨批量時間庫存量 庫存變化曲線經濟訂貨批量計算公式：106? 局限性? 沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后? 對用戶服務的理解與定義不恰當 ? 不完整的交貨狀態(tài)數據 ? 低效率的信息傳遞系統(tǒng) ? 庫存控制策略簡單化? 缺乏合作與協(xié)調性? 生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響? 建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性? 建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的主要思路107案例：達可海德（ DH） 服裝公司的 VMI系統(tǒng) 為了增加銷售、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯系，美國達可海德（ DH） 服裝公司實施了供應商管理庫存（ VMI） 的戰(zhàn)略性措施。3+5(9,600/288)3+54,800（ 元） ? 若前置時間為三天，安全庫存為五個，則再訂購點為何？ ROP2,400+2,400= (300/2)16+(9,600/300)75======天。每個輪胎的持有成本為 $16，而訂購成本為 $75∕次。（ 4000/400） *20+（ 400/2） *1=400元采購次數 =4000/400=10次采購周期 =360/10=36d99某公司某種材料年需求量 4000噸，每次采購訂貨成本 20元，每噸保管倉儲成本 1元，試 計算 確定經濟訂貨批量，總庫存成本，采購次數，采購周期。97某企業(yè)每年需要耗用 1000件的某種物資，現已知該物資的