【正文】 傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計中主要從生產(chǎn)。由于該模型很像英文字母 X，因此簡稱為 X 模型。 （二）基于供應(yīng)鏈管理的擴展企業(yè)模型 正如前面所說，集成化供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)是擴展了的企業(yè)。 擴展企業(yè)基于 JIT 和精細生產(chǎn)原則而運作，供應(yīng)鏈管理具有良好的生產(chǎn)計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎(chǔ)上，在準(zhǔn)確的時間到達準(zhǔn)確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。 主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。 1. 用戶驅(qū)動的設(shè)計 在目前買方市場競爭環(huán)境下，開發(fā)有市場競爭力的產(chǎn)品，就必須考慮用戶的需求。而 EDI、現(xiàn)代先進計算機網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。 二、擴 展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型 圖 31 是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型。 IT 在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)間電子商務(wù)的發(fā)展是擴展企業(yè)的特征之一。這樣在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下就產(chǎn)生了擴展企業(yè)的概念。同時，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境保護需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整個壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。 擴展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)?；a(chǎn)而產(chǎn)生的。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。 這樣，才能為業(yè)務(wù)外包創(chuàng)造必要條件。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務(wù)中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進的信息技術(shù)運載。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術(shù)部門的三分之一。美國有關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，該國實行業(yè)務(wù)外包公司 1998 年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外包開支，比上年高出 12%。 五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù) 沒有信息技術(shù)的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。只有大約總成本的 40%成本發(fā)生在美國本土。原來由一個國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠程通訊技術(shù)和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務(wù)）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過 1 年， MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。Core39。 尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。 Altera 公司是一個高密 CMOS 邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時它有 了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為 Altera 公司生產(chǎn)這種硅片，而 Altera 公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售 Altera 的新產(chǎn)品。 3. 與競爭者合作 (Collaborative Relation with Competitor) 與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時，因為減少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風(fēng)的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應(yīng)。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時 提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責(zé)，從而提高工作效率。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。 業(yè)務(wù)外包主要包括以下幾種方式。因為在沒有認清 什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強調(diào)短期效益。公眾的反應(yīng)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有很大影響。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導(dǎo)致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。但是它也同時會遇到一些問題。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進行成本 /利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。在這種時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結(jié)所在。 企業(yè)重構(gòu)需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。 企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。 一、業(yè)務(wù)外包的原因 業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不 是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達 34%。 1998 年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開支增加 21%，即增加 250 億美元，達到 1410 億美元，而上年的增長率卻只有 15%。 盡管業(yè)務(wù)外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現(xiàn)在已經(jīng)達到頂峰。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。企業(yè)運作與管 理也控制導(dǎo)向轉(zhuǎn)為關(guān)系導(dǎo)向。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機構(gòu)發(fā)生了根本的變化。從而使自己企業(yè)的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包 供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。因此，我們應(yīng)該認識到：核心競爭力的培養(yǎng)是一個動態(tài)的過程，企業(yè)要想永遠維護核心競爭力，就必須構(gòu)建一個學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)的核心競爭力并非一成不變，或是永遠存在的，就像企業(yè)的職工有走有來一樣，核心競爭力也會新陳代謝。 五、培養(yǎng)核心競爭力，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢 企業(yè)能夠在供應(yīng)鏈中 長久發(fā)展，并不是光靠表面的策略，關(guān)鍵是企業(yè)能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發(fā)展。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析，還應(yīng)涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。一般說來 ，那些具有高技術(shù)難度或內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上的專長，比建立在一般技術(shù)難度或個別技術(shù)骨干基礎(chǔ)上的專長，具有更顯著的獨特性。分析的主要內(nèi)容包括：支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢和專長是什么，這種技術(shù)和專長的難度、先進性和獨特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和發(fā)展自己的專長，能為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，以及競爭力強度如何等。 企業(yè)核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面： 1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢獻； 2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競 爭力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿； 3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。由于信息、 專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè) /組織內(nèi)部的知識，而組織獨特的價值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產(chǎn)品看起來不怎么樣，像萬寶路公司生產(chǎn)極多的相關(guān)性很低的產(chǎn)品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發(fā)展，擴大了原來局限于香煙的競爭優(yōu)勢。 所謂核心競爭力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。 （二）核心競爭力與非核心競爭力 進入 20 世紀(jì) 90 年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域，因為從長遠考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發(fā)展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生更高的、具有強大競爭力的核心能力。它往往體現(xiàn)了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更 無法完全交易。 另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產(chǎn)權(quán)的保護等，對企業(yè)競爭力都有重要的影響。 從另一個角度來說，企業(yè)競爭力可以看作是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、后勁增長、資產(chǎn)增值和效益提高的能力。若把企業(yè)競爭力看作是一個層次結(jié)構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)便可以分為三個層次。對于企業(yè)來說，能力是企業(yè)某項業(yè)務(wù)運營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是進入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而 出、獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。也就是說，是企業(yè)和企業(yè)家在適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中成功地從事經(jīng)營活動的能力。 鑒于以上原因，有些人把影響企業(yè)競爭的核心要素歸結(jié)為它所擁有的特殊能力，從企業(yè)內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競爭力理論，從而成為 20 世紀(jì) 90 年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一支奇芭。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié)構(gòu) 行為 績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟學(xué)分析。波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理理論的主流。在管理科學(xué)的發(fā)展歷程中， 18 世紀(jì)中后期到 19 世紀(jì)末期是經(jīng)驗管理， 20 世紀(jì)初至 40 年代信奉科學(xué)管理， 20 世紀(jì) 40 年代末 60 年代末風(fēng)行行為科學(xué)， 20 世紀(jì) 60 年代末至 70 年代崇尚戰(zhàn)略管理。以這一理論作指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟學(xué)家對企業(yè)決策機制、供應(yīng)機制、生產(chǎn)機制、銷售機制等區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實，無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐中的一些重要現(xiàn)象。 二、企業(yè)核心競爭力理論的起源 企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā) 生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度。于是，在產(chǎn)品處于成熟階段，企業(yè)會將焦點轉(zhuǎn)移到新的市場機會，找到對企業(yè)具有吸引力的領(lǐng)域，并在這一領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢。然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性。一般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點大多為產(chǎn)品，只要產(chǎn)品 好，顧客就會上門購買。可見，企業(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。為此，企業(yè)必須不斷開創(chuàng)出新的競爭特色。企業(yè)參與市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè)的競爭特色，企業(yè)必須創(chuàng)造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也就是企業(yè)自制與業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源（內(nèi)部資源與外部資源的 整合）便具有了企業(yè)特征。因此，決定稀缺資源獲取和利用上 ?quot。 企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。其關(guān)鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。本章在界定核心競爭力涵義的基礎(chǔ)上，主要討論企業(yè)業(yè)務(wù)外包策略，并研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下的擴展企業(yè)問題，對擴展企業(yè)的理論進行了詳細闡述。供應(yīng)鏈管理強調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（企業(yè)核心競爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務(wù)外包（ Outsource）。但是在強調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設(shè)備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對原材料 制造 分銷 銷售全 過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。 通過實施供應(yīng)鏈管理， IBM 公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助 IBM 隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng) 商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。為解決這些問題，