【正文】 ity performer40OEM? OEM后的公司運(yùn)營? 所有的公司功能不必直接進(jìn)行參與? 集中精力進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，及? 組織、開拓和實施戰(zhàn)略41OEM的實質(zhì)OEM推動行業(yè)向各行各業(yè)滲透，使行業(yè)的界線越來越模糊，所有的行業(yè)都變成了一個產(chǎn)業(yè)群，彼此間已看不清了。 ” 36 供應(yīng)鏈管理的基本策略之二 一分銷配送管理37分銷配送環(huán)節(jié)管理的重要性? 由于成品的 附加值 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零部件的附加值，該環(huán)節(jié)任何冗余的庫存、時間上的延誤、制造商和經(jīng)銷商之間的不友好關(guān)系都會給鏈上的各個成員帶來 高額成本? “ 配送、流通是工業(yè)的 ‘ 黑色地帶 ’ ，是可以大量節(jié)省成本的地方。 這才是真正的即時供應(yīng)系統(tǒng)。 ”IBM這句廣告詞放在諾基亞也許恰倒好處?？梢娭Z基亞已盡得供應(yīng)鏈管理之精髓?；馂?zāi)之后，奧利拉親自出馬，說服飛利浦令其他工廠向諾基亞優(yōu)先供應(yīng)零部件，此外，諾基亞還對這些芯片進(jìn)行重新設(shè)計，使得日本和美國的生產(chǎn)商也能制造。愛立信的供應(yīng)商只此一家，結(jié)果因部件短缺而遭遇重創(chuàng)，手機(jī)生產(chǎn)不得不陷入停工狀態(tài)，當(dāng)年手機(jī)業(yè)務(wù)虧損17億美元，以至忍痛將手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包。從 1996年起，諾基亞開始著手改革它問題百出的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，此后相當(dāng)長一段時間里，諾基亞都把供應(yīng)鏈管理作為重中之重，確保供應(yīng)鏈的順暢和強(qiáng)健。 Yn— 其它其它33對不同類型的物料制定不同的管理策略對不同類型的物料制定不同的管理策略 :34與供應(yīng)商的基本關(guān)系：競爭還是合作？ 競爭 合作買方以勢壓人供應(yīng)商暫時妥協(xié)雙方互相戒備用高庫存防止不確定性供應(yīng)商數(shù)目很大“ 伙伴 ”( Partner)關(guān)系雙方共享信息，共同分析成本，共享利潤買方向供應(yīng)商提供多種援助供應(yīng)商數(shù)目很少競爭、合作的特點(diǎn)35諾基亞供應(yīng)鏈的管理故事 1995年，由于某些部件緊缺，諾基亞無法及時供貨，令網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和其他客戶大為光火，還錯過了圣誕促銷的大好商機(jī)。Yn ））其中其中 Y1— 物料的可替代性物料的可替代性 Y2— 可利用的供應(yīng)商數(shù)目可利用的供應(yīng)商數(shù)目 Y3— 供應(yīng)商的可靠性供應(yīng)商的可靠性 Y4— 企業(yè)企業(yè) ““ 自制自制 —— 外購?fù)赓?”” 的選擇余地的選擇余地 Y5— 社會后勤系統(tǒng)的保障性社會后勤系統(tǒng)的保障性 Xn— 其它其它32供應(yīng)市場的復(fù)雜度供應(yīng)市場的復(fù)雜度 = f（（ Y1， Xn ））其中其中 X1— 采購量采購量 X2— 該物料采購金額占總采購金額的百分比該物料采購金額占總采購金額的百分比 X3— 占產(chǎn)品總成本的百分比占產(chǎn)品總成本的百分比 X4— 該物料對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度該物料對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度 X5— 該物料短缺可能給企業(yè)帶來的損失該物料短缺可能給企業(yè)帶來的損失 29物料采購管理的要旨? 對不同物料采取不同的管理策略? 加強(qiáng)供應(yīng)商管理30如何對不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素將物料分類：供應(yīng)市場的復(fù)雜度供應(yīng)市場的復(fù)雜度物物料料的的重重要要性性重要物料重要物料 戰(zhàn)略性物戰(zhàn)略性物料料一般物料一般物料 瓶頸物料瓶頸物料31物料的重要性物料的重要性 =f（（ X1， ＴＣＬ有一個基本的思路：合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競爭機(jī)制。ＴＣＬ會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：① 生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖）；② 生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的?！?在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場的需求和供應(yīng)都在變化，ＴＣＬ在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實際情況及時地修改供應(yīng)商的考評標(biāo)準(zhǔn)。由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。ＴＣＬ主要要考評的供應(yīng)商有兩類： ① 現(xiàn)有供應(yīng)商； ② 新的潛在的供應(yīng)商。ＴＣＬ的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。建立供應(yīng)商考評體系，通常要確定考評的項目、標(biāo)準(zhǔn)及要達(dá)到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評體系，其考評原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個重要的有機(jī)組成部分。剛開始的供應(yīng)商考評工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)。27ＴＣＬ公司科學(xué)考評供應(yīng)商同時，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺灣（那時的低成本地區(qū)）進(jìn)行。在過去的 20年中，耐克公司已發(fā)展了一個大約有 40個供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。2 ．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個在供應(yīng)基地既抓廉價勞動成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動案例。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨?、注重產(chǎn)品地域特色之間作出平衡。 26耐克 全球化采購 經(jīng)驗 1．耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。解決途徑：采購部人員終于在市場上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價格又便宜，是一種很好的替代品。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板。這迫使采購工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ IISCMPRMCRM23供應(yīng)鏈管理的基本策略之一 一物料采購管理24物料采購管理的重要性? 物料采購成本占企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作成本的 比重很大? 劣質(zhì)物料給企業(yè)所帶來的 成本 ，尤其是潛在成本十分昂貴? 物料采購極大地影響企業(yè)產(chǎn)品的 及時交貨25ＧＥ的采購價值分析 教授） 1985? 準(zhǔn)時制生產(chǎn) （ JIT） 1985? 全面質(zhì)量管理（ TQM） 1980’ 21供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想? 精益生產(chǎn) (Lean Production) 1989? 敏捷制造（ Agile Manufacturing） 19881991? 約束理論（ TOC） 1990? 價值鏈 （ M.19供應(yīng)鏈管理的主要對象：三種流物流信息流資金流企業(yè)企業(yè)采購采購 ?加工裝配加工裝配 ?批發(fā)配送批發(fā)配送經(jīng)經(jīng)銷銷商商網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)最最終終客客戶戶供應(yīng)商供應(yīng)商 的的供應(yīng)商供應(yīng)商供供應(yīng)應(yīng)商商增增 值值 物物 流流信信 息息 流、流、 資資 金金 流流20供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想“ 這些專門化領(lǐng)域在不斷增長，并且侵入新的疆土。Sale)– 生產(chǎn)計劃制定? 降低成本– 信息替代了實際庫存實現(xiàn)業(yè)務(wù)伙伴互聯(lián)互通是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)17SupplierPlanCustomer Customer’sCustomerSuppliers’SupplierMake DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliverInternal or External Internal or ExternalYour CompanySource供應(yīng)鏈管理的基本思想? 把整條 “鏈 ”看作一個集成組織，把鏈 ”上的各個企業(yè)都看作合作伙伴，對整條 “鏈 ”進(jìn)行 集成 管理。Point % + 0％ 19 40 20 38 46 40 19 6 20 19 23 20 38 29 40 0% ％ 0％ 19 23 20 38 38 40 19 15 20 19 19 20 38 34 40 0％ ％ 0％ 19 19 20 38 38 40 19 19 20 19 19 20 38 38 400 ％ ％ ％ 0％ 0 ％ 19 19 205制造商 分銷商分銷商 庫存 用戶 供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D6供應(yīng)商 組件廠 總裝廠 分銷商 市場 /客戶 供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D 7 供 應(yīng)市 場財 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流） 資金流入資金流出供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流原材料采 購半成品 產(chǎn)成品需 求市 場分銷商商 品加 工 裝 配 銷 售產(chǎn)成品 企業(yè) （資金）企業(yè) （物料）需求信息供應(yīng)鏈用一個主導(dǎo)企業(yè)來解說運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲運(yùn)輸倉庫8為什么要提出供應(yīng)鏈管理？降低成本的注目點(diǎn)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了外部縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期、生產(chǎn)周期、上市周期對企業(yè)競爭力越來越重要 一有必要注目整個 “ 鏈 ” 上物流和信息流的快速流動9企業(yè)越來越專注于自己的核心能力 一導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈變長； 一更加需要 “ 鏈 ” 上各個企業(yè)加強(qiáng)合作； 企業(yè)越來越需要與多個企業(yè)結(jié)成 ” 聯(lián)盟 “，共同與其它 “ 聯(lián)盟 ” 競爭 一 “ 聯(lián)盟 ” 的盟友，首先是與本企業(yè)事業(yè)內(nèi)容相關(guān)的上下游企業(yè)，即供應(yīng)鏈上的其它成員10什么是 “雪崩效應(yīng) ” (Bullwhip Effect)？? 需求信息沿供應(yīng)鏈的傳遞過程中其 波動 會被依次 放大 11“雪崩效應(yīng) ”示意圖12“雪崩效應(yīng) ”示例假設(shè)：期望庫存數(shù)量為每月銷售數(shù)量的兩倍13表 2：在 5％銷售需求變動情況下三級流通配送環(huán)節(jié)訂貨數(shù)量波動 在它們的全部行為中，至少有一部分是作為其它企業(yè)的用戶或供少有一部分是作為其它企業(yè)的用戶或供應(yīng)商。什么是供應(yīng)鏈？3企業(yè)企業(yè)采購采購 ?加工裝配加工裝配 ?批發(fā)配送批發(fā)配送經(jīng)經(jīng)銷銷商商網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)最最終終客客戶戶供應(yīng)商供應(yīng)商 的的供應(yīng)商供應(yīng)商供供應(yīng)應(yīng)商商增增 值值 物物 流流信信 息息 流、流、 資資 金金 流流供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈管理的基本概念4什么是供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词枪?yīng)鏈 (續(xù)）？續(xù)）？l任何一個企業(yè)，都是由多個企業(yè)形成的任何一個企業(yè)，都是由多個企業(yè)形成的相互聯(lián)系、相互作用的相互聯(lián)系、相互作用的 ““ 鏈鏈 ”” 或或 ““ 網(wǎng)網(wǎng) ””中的一份子。各個交換實體聯(lián)接在一起，形成最原始的供需鏈原料供應(yīng)商 半成品供應(yīng)商 制造商 客戶2 供應(yīng)鏈管理的基本概念? 供應(yīng)鏈?zhǔn)怯稍牧狭悴考?yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等一系列企業(yè)所組成。自從有了商品交換，供應(yīng)鏈就在無形中形成了?供應(yīng)鏈和庫存管理? 供應(yīng)鏈管理的概念? 供應(yīng)鏈管理內(nèi)容 ——采購管理? 供應(yīng)鏈管理內(nèi)容 ——分銷配送管理1農(nóng)夫 裁縫 客官織女棉花 布匹 衣裳?原材料零部件依次通過 “ 鏈 ” 中的每個企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再通過一系列流通配送環(huán)節(jié)，最后交到最終用戶手中，這一系列的活動就構(gòu)成一個完整供應(yīng)鏈的全部活動。在它們的全部行為中，至中的一份子。應(yīng)商。產(chǎn)品數(shù)量 單位 項目 第一月 第二月 第三月 第四月 第五月 當(dāng)?shù)厥袌鲂枨罅? 19 19當(dāng)?shù)厥袌? 需求量波動百分比 5 0 期初庫存 40 38每月銷售量 19 19期末庫存 21 19期望庫存 38 38訂貨數(shù)量 17 19經(jīng)銷商 訂貨數(shù)量波動百分比 15％ 0％ 期初庫存 40 38每月銷售量 17 19期末庫存 23 19期望庫存 34 38訂貨數(shù)量 11 19地區(qū)銷售分公司 訂貨數(shù)量波動百分比 45％ %期初庫存 40 46每月銷售量 11 19期末庫存 29 27期望庫存 22 38訂貨數(shù)量 0 11銷售總公司 訂貨數(shù)量波動百分比 100%? %“雪崩效應(yīng) ”示例（續(xù)）14銷售量、訂貨量波動百分比對比圖“雪崩效應(yīng) ”示例（續(xù)）15產(chǎn)生 “雪崩效應(yīng) ”的原因分析多級需求預(yù)測批量訂貨價格波動定量配給和產(chǎn)品短缺比例分配規(guī)則16最基本的解決方案：信息共享? 改進(jìn)預(yù)測準(zhǔn)確性– POS 數(shù)據(jù) (銷售點(diǎn)終端 POS,of? 目的：通過 “鏈 ”上各個企業(yè)之間的 合作 和分工 ，致力于整個 “鏈 ”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化，從而提高 整條 “鏈 ”的競爭能力。結(jié)果就象美國移民者，英國人，墨西哥人和俄羅斯人同時侵入俄勒岡州所造成