【導讀】差；獨立地控制供應鏈中的不同業(yè)務；信息建設水平低，信息系統(tǒng)差等。終用戶的整個供應鏈，然后結合流程分析問題的所在，找出可能改進的方法。職能集成階段集中于處理企業(yè)內部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實。施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重構，實現職能部門的優(yōu)化集成。u通?？梢越⒔徊媛毮苄〗M，參與計劃和執(zhí)行項目，以提高職能部門之間的合作。u將分銷和運輸等職能集成到物流管理中來，制造和采購職能集成到生產職能中來。u主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。u需求得不到準確的預測和控制；u分銷的基礎設施與制造沒有有效的聯(lián)接。應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內部集成化供應鏈。這兩種技術都是基于?？蛻?服務體系在企業(yè)內部集成中的應用。u采用DRP系統(tǒng)、MRPⅡ系統(tǒng)管理物料，運用JIT等技術支持物料計劃的執(zhí)行。

　　

【正文】 品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略 導向等問題的觀點。然后據此對潛在的供應商進行評價，將供應商分為 3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商。 11． 通用電氣公司照明產品分部 制造和銷售任何產品都需要很多合作伙伴：零部件供應商、設備維護公司、制造和銷售廠商等。通用公司照明產品分部對良好合作導致高效的生產這一點深有體會。該燈泡制造商位于Cleveland 的 26 家組裝工廠的產品線一天 24 小時不停生產，不同機器互相配合，生產數以百計型號的燈泡。任何單獨機器上的一個部件出了毛病，也就意味著整個生產線停工。以前這家公司對付這種問題只能用老 辦法：當機器部件故障導致生產停止時，就向機器部件供應商提交緊急訂單。但現在通用照明產品分部用一種全新的眼光看這個問題：利用 Inter來和商業(yè)伙伴保持更親密的關系，使得生產不再停止。 利用 Inter，商業(yè)合作者之間可以創(chuàng)造一種無縫的、自動化的供應鏈系統(tǒng)，使得合作者之間配合默契，就象一個實體一樣，從而能夠更快地處理訂單，改進庫存管理，更靈敏地完成訂單，支持敏捷制造。 以前，通用照明產品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價，要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣，一個發(fā)給供應商的信件才算 準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過 100~150次這樣的申請。公司然后把完成的申請寄給供應商。全球原料系統(tǒng)經理斯特勒說道：“機器零部件單位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞東西。”一般地說，通用照明產品分部的采購過程要花 22天。 但是，現在通用照明產品分部正在把這種笨拙、過時的處理過程轉變成一種流水線式的過程，整個過程只需花 8天。電子商務是創(chuàng)建一個流水線式的采購系統(tǒng)的關鍵，該系統(tǒng)把公司55 個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿易伙伴網絡 (TPN)，這是通用照明產品分 部的兄弟部門開發(fā)的一個外部網。把 TPN 集成進以前的采購系統(tǒng)中去后，分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該外部網，原材料供應商馬上就可以從網上看到這些領料請求，然后用 TPN給出初步報價。 工廠個人領料部門使用一個 IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次，領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。與大型機相接的一個Unix 系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與 TIFF 格式的工程圖相結合，自動裝載，之后一種基于 Windows 桌面工具自動把該領料請求通過格式轉換后 輸入網絡。零部件供應商看到這個領料請求后，利用他的瀏覽器在 TPN上輸入他的報價單。 通用照明產品分部把采購系統(tǒng)和 TPN集成起來這個工程花了 IS人員 3個月的時間。雖然 IS人員不得不做些 C語言的編碼工作，但工程最主要的挑戰(zhàn)還是新舊處理過程的協(xié)調，因為太多的人員和物資，包括買方賣方、工程人員的，許可輸入。 根據通用照明產品分部咨詢服務副主管的統(tǒng)計，用上 TPN后，幾個通用公司的電子分公司，平均采購周期縮短了一半，降低了 30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。 問題： 信息系統(tǒng)給該公司帶來哪些好處？ 答案： １、 利用 Inter，商業(yè)合作者之間可以創(chuàng)造一種無縫的、自動化的供應鏈系統(tǒng)，使得合作者之間配合默契，就象一個實體一樣，從而能夠更快地處理訂單，改進庫存管理，更靈敏地完成訂單，支持敏捷制造。 ２、 訂貨速度快、準確性高，采購周期短。 ３、把 TPN 集成進以前的采購系統(tǒng)中去后，分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該外部網，原材料供應商馬上就可以從網上看到這些領料請求，然后用 TPN給出初步報價。 12．達可海德 (DH)服裝公司的 VMI系統(tǒng) 美國達可海德 (DH)服裝公司把供應商管理的庫存 (VMI)看作增加銷售量、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實施 VMI過程中， DC 公司發(fā)現有些客戶希望采用 EDI先進技術并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關系。 為對其客戶實施 VMI， DC 公司選擇了 STS 公司的 MMS 系統(tǒng)，以及基于客戶機 /服務器的VMI管理軟件 DC公司采用 Windows NT，用 PC 機做服務器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數和使用規(guī)則。技術人 員為主機系統(tǒng)的數據和 EDI業(yè)務管理編制了特定的程序。 在起步階段， DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數據以及其他方面的數據，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。經過一段時間的運行，根據 DC公司信息系統(tǒng)部副總裁的統(tǒng)計，分銷商的庫存減少了 50%，銷售額增加了 23%，取得了較大的成效。 接著， DC 公司將 VMI 系統(tǒng)進行了擴展，并且根據新增客戶的特點又采取了多種措施，在原有 VMI管理軟件上增加了許多新的功能。 (1)某些客戶可能只能提供總存儲量的 EDI數據， 而不是當前現有庫存數。為此， DC 公司增加了一個簡單的 EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現有庫存數。 (2)有些客戶沒有足夠的銷售歷史數據用來進行銷售預測。為解決這個問題， DC公司用 VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累起足夠的銷售數據后再切換到正式的系統(tǒng)中去。 (3)有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數量。 DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數量 (因為數量太多影響庫存成本 )，然后用 VMI中的工具設置好，以備今后使用。 VMI系統(tǒng)建立起來后， 客戶每周將銷售和庫存數據傳送到 DC公司，然后由主機系統(tǒng)和 VMI接口系統(tǒng)進行處理。 DC公司用 VMI系統(tǒng)，根據銷售的歷史數據、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。 為把工作做好， DC公司應用了多種不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數據都要復核一遍，然后根據下一周 (或下一天 )的業(yè)務，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出 各配送中心裝載 /運輸的數量。 DC 公司將送貨單提前通知各個客戶。 一般情況下， VMI系統(tǒng)需要的數據通過 ERP系統(tǒng)獲得，但是 DC公司沒有 ERP。為了滿足需要，同時能夠兼顧 VMI客戶和非 VMI容戶， DC公司選用了最好的預測軟件，并建立了另外的 VMI 系統(tǒng)數據庫。公司每周更新數據庫中的訂貨和運輸數據，并且用這些數據進行總的銷售預測。結果表明， DC公司和其客戶都取得了預期的效益。 問題： １、 結合案例，談談什么是ＶＭＩ？ ２、 結合案例，談談ＶＭＩ的主導思想是什么？ 答案： １、 VMI是一種在用戶和供應商之間的 合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正，以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。 VMI打破傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現了集成化管理思想，適應市場的變化要求，是一種新的有代表性庫存管理思想。 ２、供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。 13.第三方物流帶來的效益 有一家銷售額達 6000萬元的箱包企業(yè)工廠總部位于北京，全國有九家分公司，距北京平均距離 1200公里。 10家城市均攤，月均銷售額 50萬元，設標準包裝箱為 45cm╳ 33cm╳ 6Ocm，約 ， 15kg，每箱 30只，平均計價 144元 /只，每箱貨值 。每城市每月銷售116箱，約 ，計費噸數為 34t。設該公司于每城市有 100家銷售網點，每個網點銷售 116箱，計 /家，約 38 只箱包。送貨 3800 只 /月 /城， 10城市總送貨 38000只，全年送貨 萬只。設每家銷售網點布貨品種 20種， 30%為暢銷品，占銷量的 70%，即 6種箱包的每月送貨量為 26只，其余 14種每月送貨量為 12只，分 3次送完，計每城市每月送 貨 300次， 10城市送貨 3000次，全年送貨 。該公司的物流比率為 %(2/1440)。 該箱包企業(yè)為了完成原料采購和產品分銷等物流功能可以有兩種選擇：采用第三方物流和企業(yè)自營物流。公司自行承擔物流功能需要占用車輛、倉庫、辦公用房等固定資產，要負擔相應的維修及折舊費用，要負擔有關人員的工資獎金，年物流費用為 277萬元，約占銷售額的％。而委托第三方采購全套物流服務，所需物流費用為 200萬元，約占銷售額的 ％。兩者之比為 72/100（ 200/277）（詳見表自營費用對照表）。 由此 可見，利用第三方物流服務比本公司自營可省可見成本 28％。實踐證明，采用第三方物流服務可為公司帶來以下好處：降低物流成本；擴大公司業(yè)務能力；集中精力，強化主業(yè)；縮短出貨至交貨時間；增加車輛效率和減少油耗費用；徹底實施品質管理；不用為遇到旺季人手不夠而到處招聘。 問題：結合案例，談談３ＰＬ帶來的好處是什么？ 答案：降低物流成本；擴大公司業(yè)務能力；集中精力，強化主業(yè)；縮短出貨至交貨時間；增加車輛效率和減少油耗費用；徹底實施品質管理；不用為遇到旺季人手不夠而到處招聘。