【文章內容簡介】 的期望，如果比之前的期望值高了就算是虧損這個新信息也是可以提高股價的，這可能是京東財報發(fā)布之后股價大漲的一個原因，當然也有可能市場預期是高于實際的盈利水平的，但是財報里包含其他利好消息對股價的提升作用超過了虧損對股價的影響。 下面我們進行細致的分析。 季報數(shù)據(jù) 根據(jù) nongaap 數(shù)據(jù)，唯品會在 2020 年 第四季度 的 nongaap 凈利潤只有 5億人民幣左右，折合 nongaap 凈利潤 ％左右。而京東的虧損，需要扣除當初收購的以拍拍網(wǎng)為主的幾個投資主體的商譽減值，算下來， nongaap 的虧損為 8 億 5千萬人民幣左右，折合 nongaap 凈利潤 － %左右。 再 從兩家公司的季報數(shù)據(jù)簡 分析 ，先說唯品會，唯品會這季度最亮眼的并不是他的凈利潤，而是他的收入， 唯品會 在這個季度創(chuàng)造了大概 130 億的凈收入。 分析 下他前五季度的凈收入（圖表是美元數(shù)據(jù)，需要匯率換算） 接著分析 京東的 數(shù)據(jù) 比較完收入的絕對值， 再來說明 第二個問題，凈收入的季度同比增速（就是 2020 年 第四季度 收入對比 2020 年 第四 季度收入）。 第四季度 ，唯品會的季度收入同比增速為 65%，而京東的在 57%，但是我們要考慮的另外一個問題是，京東的基數(shù)是 47 億美金，而唯品會 13億美金，相比起來，唯品會凈收入的增速比例雖然高，但是實際的經營成果遠遠不如京東。 另外，還有一個核心指標，京東的表現(xiàn)也很好，就是移動端的收入增長率，這一塊是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心考察指標之一。唯品會在季報中顯示，移動端占GMV(gross merchandise volume) 的 82%，增速在 120%左右，而京東的是核心業(yè)務的訂單，來自移動端的占比是 %，增速 230%左右，這兩種對移動端貢獻度的計算口徑不一樣，究竟誰更準確，可能還需要深究一下，但是我們可以直觀的感受到，無論從基數(shù)，還是增速，還是后續(xù)的空間，京東在移動端的表現(xiàn)都遠好于 vips 的 。 綜上， 可以分析出 雖然一個盈利，一個虧損，但是就成長性來說，京東是好于唯品會的，而現(xiàn)在的電商企業(yè)，都按 ps估值，這種估值有很大的拍 水 分，成長性是一個極其重要的標準，所以市場對兩者的財報衡量，更偏向于京東。 商業(yè)模式 其實這是一個老生常談的問題，京東走品牌電商模式，自建物流，拓展金融，跨境、眾籌等，本身又與騰訊達成戰(zhàn)略合作，無論是自身的品牌效應，還是在行業(yè)中的龍頭地位，都是遠好于唯品會的。 雖然唯品會算是細分龍頭，但是他本身在品牌認知度，行業(yè)流量，地位以及商業(yè)模式的可變現(xiàn)途徑上，都比京東差。市場對待京東的態(tài)度是要比唯品會寬容的多的，說白了，就是京東的想象空間比唯品會大，所以能夠享受更高的市盈率、市銷率以及對虧損的容忍。 市場表現(xiàn) 回到先前說的一個點，現(xiàn)在的電商估值，大部分都喜 歡直接上市銷率，然后直接同行業(yè)比較，得出一個相對的便宜或昂貴，這種估值的理論體系是建立在未來具有想象空間，盈利模式和營收規(guī)模都還沒有成型，所以“成長”是核心指標。 而唯品會，在 2020 年的第三季度，財報前發(fā)布了盈利預警，營收規(guī)模大幅度低于預期，原因是因為暖冬造成的冬衣銷量下降。這件事對市場的影響非常大，直接造成了幾個惡劣的后果。 首先，他的管理層信譽受到嚴重懷疑，直接在財報前發(fā)布了盈利預警，屬于突然襲擊，造成了巨大的市場恐慌，引發(fā)了拋售潮。而且理由荒唐，當天當當就發(fā)布了新聞稿，不認為存在暖冬現(xiàn)象。 其次，他的成長性開始受到質疑，尤其是用戶增長這一塊，在粗略瀏覽唯品會的電話會議稿的時候，就發(fā)現(xiàn)分析師的提問，有好幾個都在問， 2020 年有沒有什么特別的策略能夠吸引更多的用戶，可見在新增市場這一塊唯品會遇到了瓶頸。 最后，我們強調京東強大的物流能力將是繼續(xù)改善客戶體驗和提高利潤率的一個重要武器，在 2020年，京東 85%的自營商品實現(xiàn)了當日或者次日達，同時劉強東強調，京東目前的物流成本已經低于主要競爭對手的 13 元每單，且將來還有繼續(xù)改善空間， 我們認為這也是京東將來繼續(xù)推進京東到家等 O2O 服務以及三四線城城市和農村地區(qū)業(yè)務拓展的重要保證，從而繼續(xù)擴大市場份額，而京東的看點還包括互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，本身業(yè)務利潤率的不斷改善 。 我們更要強調的是這兩家企業(yè)走勢的不同和其自身供應鏈的管理有非常緊密的聯(lián)系。 五 .京東供應鏈管理 自 2020 年涉足電商，到穩(wěn)坐國內自主經營式 B2C 網(wǎng)站冠軍寶座，京東像一輛急速跑車一直飛馳在高速路上。有人曾預言，京東如果不及時放緩增長速度，日后必會帶來重創(chuàng)。然而，京東的超線性發(fā)展速度卻一直維持至今，它的“野蠻生長”歸功于背后高效運轉的供應鏈。經過不斷地建設和完善，京東已 形成了反應靈敏，操縱靈活的供應鏈管理體系，其中一些關鍵環(huán)節(jié)的管理方法非常值得借鑒和學習。 供應商統(tǒng)一準入，分流管理 京東網(wǎng)上商城有數(shù)萬個品牌，商品達百萬種，可以想 象其背后的供應商隊伍是多么龐大。能使供應商數(shù)量有增無減，并且整個供應機制靈活運轉，其根本原因除了每日超過 5000 萬的 PV（ Page View，即頁面瀏覽量）以外，更重要的就是 簡捷、有效的供應商管理方法。 —— 準入標準保證“渠道正規(guī)” 京東的供應商均為成品供應商，在供應商準入方面，京東統(tǒng)一要求供應商的注冊資金為 50萬元以上，所有入駐的企業(yè)必須給消費者提供正規(guī)發(fā)票，部分合作模式要求供應商具有一般納稅人的資格。除必要的經營資質外，供應商還需提供產品質檢報告和產品質量合格證明，而且是不同品牌不同類目的產品均需提供一份。對于進口產品和特殊產品（如化妝品和食品），還要追加資質的審核。在供應商的選擇上，京東設置了統(tǒng)一準入標準，其側重點是保證商品渠道的正規(guī)，即與正規(guī)的品牌商或代理商合作。 —— 多模式合作實現(xiàn)分流管理 不同的供應商對合作方式有著不同的要求 ，而同行業(yè)的供應商也分別處在不同的層級，為此，京東為供應商設置了 4種合作模式，即 FBP 、 LBP 、 SOPL 和 SOP。 FBP 模式是京東與供應商合作最為全面的模式，供 應商可以享有京東自營產品全套的，客戶體驗價值最高的服務優(yōu)勢，如貨物自提、貨到付款、 POS 刷卡等等。從倉 儲、配送到客服全部都由京東來操作，在這種模式下，商 家只需做好商品的供應和訂價就可以了。 LBP 合作模式，供應商無須進行商品入庫，在訂單產生的 12 小時內，將產品包裝好分別 發(fā)往京東北京、上海、廣州、成都、武漢五地倉庫， 36 小時內到達，京東負責配送和收款。這種模式主要針對擁有倉儲能力的供應商，另外供應商還可以把自有倉庫納入京東的配送系統(tǒng)，統(tǒng)一由京東上門取貨發(fā)貨。在以上兩種合作模式下，均由京東向消費者開具普通 發(fā)票，供應商向京東開具增值稅發(fā)票，要求供應商具備一般納稅人資格。 SOPL 合作模式與 LBP 相近，區(qū)別就是由供應商直接 向消費者開具普通發(fā)票，不需要一般納稅人資格。 SOP模式只支持在線支付，所有的物流到售后服務由供應商自己承擔，京東只提供獨立的操作后臺。 這 四種合作模式像精心組合的 “ 商務套餐 ” ，從 “ 小差別 ” 中可見 “ 大效益 ” 。FBP模式與京東自己采購的自營模式類似，區(qū)別在于商家有定價權； LBP 合作模式除了無需入庫外，也享有京東自營模式的諸多優(yōu)勢。這兩種模下的供應商與京東的合作較為緊密，大部分都是聯(lián)營層面上的戰(zhàn)略供應商。 SOPL 和 SOP 模式下，供應商的 “ 獨立性 ” 較強，有效促進了供應商隊伍的進一步擴容，尤其是 SOP模式，吸引了大批京東物流覆蓋范圍以外的供應商入駐。這 部分供應商是京東做大市場蛋糕，繼續(xù)發(fā)展壯大的基礎。 京東利用多元化合作模式“潛移默化”地對供應商進 行 了劃分，實現(xiàn)了京東物流覆蓋區(qū)域內外的供應商集聚，使得供應商管理有效分支分流，構建了一個完善的、適應自身發(fā)展戰(zhàn)略的供應商管理體系。 京東和供應商的合作方式主要有自采和自營兩種方式， 自采就是京東出錢買斷供應商的一款或者數(shù)款一定數(shù)量的產品，放到京東自己的倉庫，加價后以京東商城的名義銷售 ， 自營就是供應商自己在京東開店銷售，自己發(fā)貨，京東收取成交金額的一定數(shù)量的扣點 ， 還有一種是自營下的倉儲合作的模式，就是供應商自己開店銷售，產品放入京東倉庫，客戶購買后由京東物流進行配送 。 倉儲管理重視運作效率 目前，京東的倉儲面積已經超過 100 萬平方米，在全國已建成 25 個城市倉儲中心，儲備產能每日超過 120 萬單，在 360 座核心城市建有 850 多個自營配送站。在如此大的倉儲物流網(wǎng)絡中，京東依然實現(xiàn)了快捷周轉、科學倉儲。 —— 以銷定購加速庫存周轉 商品的庫存時間過長會占用資金，斷貨又會影響消費者體驗，二者都是電商的大忌，京東在這方面實行了“以銷定購”的信息化方式，利用其網(wǎng)上商城所積累的大量點擊率、瀏覽量和搜索率等歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計測算，準確預測消費者的決策周期和商品的銷售趨勢，在消費者計劃訂購之前，商品已到了相應 的配送倉庫，這既保證了合理的庫存，又使倉庫周轉速度有了新的突破。京東現(xiàn)有一級倉庫 6個，二級倉庫 18個，通過對未來數(shù)天每種產品在各地銷 量的預測，使其二級倉庫的調撥準確率達到了 92%。不僅如此，在管理著 200 萬種 SKU（單品庫存）的情況下，單月庫存周轉期僅需 20 多天，比亞馬遜還要快20天。 —— 科學倉儲、高效分揀出庫 京東的每個庫房都分三大部分，前面是收貨區(qū)、中間是倉儲區(qū)、后面是出庫區(qū)。廠家送貨至收貨區(qū)經過質量抽查后，每個商品都貼上條形碼，作為商品的身份認證，在倉儲區(qū)上架入庫后，理貨員掃描商品條形碼上傳系統(tǒng) ，以便查詢庫存與貨位。貨品一般按銷量（最暢銷的貨品基本都在靠近通道的貨架上），由 AP 的順序依次擺放，揀貨匯總單也是按照 AP 的順序排列。因此，揀貨人員可以從 A區(qū)到 P區(qū)依次取貨，避免了來回揀貨的麻煩，取貨一次可揀出 2050份訂單，熟練的揀貨員每天可以分揀 35004000個單品。分揀區(qū)靠近庫房的一端，在揀貨完成后，由分揀人員按訂單進行分揀，通過需要掃描訂單號和貨品條形碼，進行校驗，確保商品出貨 100%準確；校驗完成后送至發(fā)票開具區(qū)開票，自行配送的貨品一般采用兩層塑料袋進行包裝，由第三方承運的加墊兩層泡沫板 ，進一步封固，在包裝完成后，一般要求貨物在倉庫的停留時間不超過 30 分鐘。從下訂單、取貨品、按單分揀、條碼掃描、發(fā)票打 印、到最后的包裝，京東都有著嚴格統(tǒng)一的標準，而且形成了流水線作業(yè)，大幅度提高了倉儲效率，基本做到了當天訂單當天處理完畢。 配送服務在“增值” 相信京東的每位消費者對訂單頁面上的跟蹤信息和包 裹運送的 “ 紅色軌跡 ” 都非常熟悉，就在