【文章內(nèi)容簡介】 潤來源。合理的管理費(fèi)是運(yùn)輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會確保該費(fèi)用的合理性，但同時要求承運(yùn)商要通過運(yùn)營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。 3　月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài) 隨著各物流點(diǎn)的月度間物流量的變動，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會發(fā)生變動。TFGL會根據(jù)企業(yè)提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點(diǎn)，調(diào)整月度變動信息，以維持最低的物流成本。 4　成本KPI導(dǎo)向改善 對于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進(jìn)行監(jiān)控，并向豐田進(jìn)行月次報告，同時也向承運(yùn)商公開成本以外的數(shù)據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā)動機(jī)臺數(shù))、RMB／km*mRMB／趟等項(xiàng)目。通過成本KPI管理，不僅便于進(jìn)行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。 5　協(xié)同效應(yīng)降低物流費(fèi)用 TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。例如，統(tǒng)一購買運(yùn)輸保險，降低保險費(fèi)用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運(yùn)行車輛的投入，從而達(dá)到降低費(fèi)用的目的。在共同物流的費(fèi)用分擔(dān)上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費(fèi)。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實(shí)現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點(diǎn)和終點(diǎn)的對流物流。以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細(xì)化、數(shù)據(jù)化，通過管理和調(diào)整各明細(xì)項(xiàng)目的變動來控制整體物流費(fèi)用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細(xì)的原單位管理、成本KPI導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學(xué)化的物流成本控制，對即將或正在進(jìn)行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。 上海通用汽車物流成本管理20110516 19:47:23 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]　　物流成本是指伴隨著企業(yè)的物流活動而發(fā)生的各種費(fèi)用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)，其由三部分構(gòu)成：①伴隨著物資的物理性活動發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動所必需的設(shè)備、設(shè)施的費(fèi)用②物流信息的傳送和處理活動發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動所必需的設(shè)備和設(shè)施的費(fèi)用③對上述活動進(jìn)行綜合管理的費(fèi)用。 　　標(biāo)準(zhǔn)定義:物流成本指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費(fèi)的各種勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動過程中，如包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。 　　關(guān)于物流成本的管理就是對它的要素進(jìn)行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一話題，物流成本水平的衡量指標(biāo)主要包括企業(yè)物流費(fèi)用占銷售收入的比重和社會物流成本占國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的比重兩個方面。 　　企業(yè)降低物流成本的途徑可以從以下四個方面來運(yùn)行： 　　樹立現(xiàn)代物流理念，健全企業(yè)物流管理體制 　　樹立物流總成本觀念，增強(qiáng)全員的物流成本意識 　　加強(qiáng)物流成本的核算，建立成本考核制度 　　優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)，尋找降低成本的切入點(diǎn) 　　下面就從制造業(yè)中最具有代表性的汽車行業(yè)對物流成本的管理進(jìn)行講解，以上海通用公司為例，來看看他們是如何降低物流成本的？ 　　秘笈一：精益生產(chǎn)及時供貨 　　隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價格競爭的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個被視作“第三大利潤”的源泉入手。 　　有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一般的物流成本起碼占整個生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內(nèi)。 　　上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個中國式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個美國式的汽車廠。 　　精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣――即時供貨(JIT，JustInTime)，即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下，運(yùn)用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。 　　從這幾年的生產(chǎn)實(shí)踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個方面。 　　秘笈二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫存“魔鬼” 　　上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，擁有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時間并降低庫存成本的呢？ 　　為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。 　　有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在它儼然成了汽車業(yè)的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？ 　　而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時間和很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。 　　上海通用聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運(yùn)輸成本下降了30%以上。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。 　　秘笈三：建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制追求共贏 　　上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高。這樣可以充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。上海通用也因此非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。 　　上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品，如同時生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須處于“時刻供貨”的狀態(tài)，會產(chǎn)生很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正降低整條供應(yīng)鏈的成本。 　　為克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。公司有一年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，生產(chǎn)計劃是滾動式的，基本上每星期都有一次滾動，在此前提下不斷調(diào)整產(chǎn)能。這個運(yùn)行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到公司的計劃，讓他們能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用。 　　如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問題，也要給上海通用提供預(yù)警，這是一種雙向的信息溝通。萬一某個零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時候跟不上需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應(yīng)。新產(chǎn)品的推出涉及到整個供應(yīng)鏈，需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產(chǎn)品這么簡單。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。 　　目前市場上的產(chǎn)品變化很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，但幾個月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時進(jìn)行調(diào)整。但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。 　　市場千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的，對突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。某段時間上海通用在北美的進(jìn)口零部件出現(xiàn)了問題，就啟動了“應(yīng)急計劃”，不用海運(yùn)而改用空運(yùn)。再比如考慮到世界某個地區(qū)存在戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，將對供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對有可能受影響的原材料進(jìn)行庫存。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個共贏的概念。... IBM供應(yīng)鏈管理的精髓20110514 13:38:27 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]　　IBM的供應(yīng)鏈管理近些年倍受好評，其管理精髓是什么？　　　　世界著名的Forrester研究調(diào)查公司發(fā)表的一份白皮書表明：IBM的全球供應(yīng)鏈每年支出為390億美元，擁有78000不同規(guī)格的產(chǎn)品，33000多家供應(yīng)商，16家生產(chǎn)廠。不難想象，要管理這樣的龐然大物并不是一件輕而易舉之事，而IBM的供應(yīng)鏈管理近些年倍受好評，2006年《全球物流和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略》雜志還將它評選為年度最佳的管理實(shí)踐。日前，IBM集成供應(yīng)鏈公司的資深副總裁GarySmith闡釋了IBM供應(yīng)鏈管理的精要所在?！　∪绾伟l(fā)揮集成供應(yīng)鏈公司作用？　　　　IBM高度重視供應(yīng)鏈價值。1995年IBM成立集成供應(yīng)鏈公司之際，IBM正在經(jīng)歷重組變革階段。那時，IBM共有30個不同的供應(yīng)鏈，而且無法有效地運(yùn)用其規(guī)模優(yōu)勢，這導(dǎo)致了IBM出現(xiàn)了連續(xù)好幾個季度的虧損?！　　　BM實(shí)施重組規(guī)劃時，第一階段先是將所有采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化管理，1993年供應(yīng)鏈公司承擔(dān)了這項(xiàng)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)全球采購業(yè)務(wù)。顯而易見，那時IBM需要重組其生產(chǎn)制造運(yùn)營業(yè)務(wù)和分撥業(yè)務(wù)，因?yàn)樵谌虿煌胤缴a(chǎn)相同的產(chǎn)品簡直讓公司無以負(fù)擔(dān)?！　　　BM管理團(tuán)隊決定將更多的關(guān)注力放在物流領(lǐng)域，這是因?yàn)椤词瓜鳒p了公司供應(yīng)源，但是IBM產(chǎn)品還是需要通過物流渠道可靠地運(yùn)輸至市場上。如果公司沒有一個高效的物流機(jī)構(gòu)，那么許多業(yè)務(wù)優(yōu)勢將喪失殆盡?，F(xiàn)在回頭看會發(fā)現(xiàn)，這是非常睿智的一個舉動，也是供應(yīng)鏈公司誕生的起源?！　　　∧菚r，IBM并不擁有單一的供應(yīng)鏈，在不同國家依賴不同的供應(yīng)鏈服務(wù)提供商。隨著采購業(yè)務(wù)的集中化，物流業(yè)務(wù)也相應(yīng)集中化管理。2000年公司在規(guī)劃供應(yīng)鏈時首先考慮的是“責(zé)任性”問題。那時全球并沒有多少公司設(shè)立“首席供應(yīng)鏈官”（CSO）這一職位，或是專門安排最高層管理人員全力以赴關(guān)注和負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈問題，但是IBM任命了專門負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈的資深副總裁。　　　　檢測供應(yīng)鏈公司績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么？　　　　IBM公司的企業(yè)文化是以設(shè)計為導(dǎo)向，因此數(shù)據(jù)評估和績效也真正成為了供應(yīng)鏈公司的核心基石。每一次更改流程，IBM都會尋找最佳方法來樹立標(biāo)桿，以及確定如何判斷供應(yīng)鏈公司的運(yùn)作表現(xiàn)?！　　　∵@些表現(xiàn)可以分為三個領(lǐng)域：第一是采取這些作法后對公司的成本有何益處，最好是能削減成本；第二是能否給公司帶來更多收益；最重要的是,這些作法能否加強(qiáng)公司的客戶服務(wù)。　　　　IBM如何發(fā)揮團(tuán)隊作用？　　　　IBM在供應(yīng)鏈變革和轉(zhuǎn)型早期就采取了一種全球性的角度，在全球化的基礎(chǔ)上來衡量IBM的表現(xiàn)、技能和所使用的流程。盡管有關(guān)領(lǐng)袖力的內(nèi)容包羅萬象，但I(xiàn)BM最珍視的是“正直”和“信任”。在一個快速變化和復(fù)雜的環(huán)境下，這些特質(zhì)是至關(guān)緊要的。如果這兩個特質(zhì)不能成為公司行事待人的核心，那么IBM的未來就會建立在不堪重負(fù)的薄冰之上。　　　　與此同時，IBM高度珍視供應(yīng)鏈公司所擁有的全球技能。IBM在各地?fù)碛胁挥嬈鋽?shù)非凡能干的員工隊伍，借助他們的才智、熱情和對各國文化的適應(yīng)發(fā)揮全球技能。這也是IBM之所以實(shí)施偉大變革的原因所在——讓IBM從一家跨國公司轉(zhuǎn)型為一家全球性的一體化公司?！　　　T工必須在工作和生活方面建立很好的平衡。如果員工對所從事的工作興趣盎然，就極有可能創(chuàng)立一種團(tuán)隊精神，從而讓所有人都感到他們需要發(fā)揮應(yīng)有作用，并且每個人都為他們所發(fā)揮的作用而感到自豪——因?yàn)樗麄兏械剿麄兊呢暙I(xiàn)是公司全面成功的組成部份。　　　　如何平衡公司內(nèi)部和外部要求？　　　　這實(shí)際上是每一個有外包業(yè)務(wù)的公司通常都要面對的問題。IBM有能力平衡內(nèi)部需求和外部需求。這要從IBM公司成立當(dāng)初說起，那時公司對內(nèi)對外缺乏可靠度。IBM下屬每個公司都有自己的供應(yīng)鏈，并且都是完全獨(dú)立運(yùn)營的。IBM創(chuàng)立了一種集中化運(yùn)行的觀點(diǎn)，并將供應(yīng)鏈管理惠及整個公司?！　　　≡谥亟M過程中,關(guān)鍵因素是花時間了解客戶的需求和它們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。盡管每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是在IBM這把大傘庇蔭之下，但每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有著與眾不同的特點(diǎn)。為了推行集中化管理，供應(yīng)鏈公司尋找各業(yè)務(wù)單位供應(yīng)鏈之間的異同點(diǎn)。在一個非常復(fù)雜的環(huán)境中，客戶的需求不斷變化，IBM有能力平衡這些異同點(diǎn)，并且集中化運(yùn)營，以讓公司實(shí)施全球化戰(zhàn)略。在內(nèi)部整合過程中公司取得了成功。下一步自然而然地開始關(guān)注外部公司?！　　　BM發(fā)現(xiàn)每個人都有獨(dú)特的需求，但他們并沒有很好地理解流程。公司對不同業(yè)務(wù)單位采取了一種“流程”的觀點(diǎn)。不管是進(jìn)口還是出口流程，不管是產(chǎn)品物流還是可見性流程，總之不管是什么樣的流程，公司持續(xù)發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單位之間還是有相當(dāng)多的共同性?！　　　‘?dāng)公司發(fā)現(xiàn)不同之處時，就會和客戶坐下來詳細(xì)討論。通常采取的是實(shí)施內(nèi)部“最佳作法”的方式。通過評估業(yè)務(wù)單位的流程，公司會使用在其它業(yè)務(wù)單元所運(yùn)用的解決方案，告訴實(shí)施變革的部門，“其它部門已經(jīng)很長時間使用了這種供應(yīng)鏈解決方案，并且已經(jīng)帶來了不少益處，就讓公司在你們單位試一下”。這種方式能讓公司快速應(yīng)對，并且常常帶來一些意想不到的好處?！　?