【文章內容簡介】 、全球運籌與服務系統(tǒng)。 BenQ 透過跨越中國大陸、臺灣、亞太及歐美等地區(qū)的強力行銷服務網絡，提供關于產品的各項支持，更在每一個市場針對不同的需求，提供不同的服務。強大的供應鏈管理解決方式，是明基集團在中國快速成長的最重要的因素。這樣的全球服 務能力，也正是維系事業(yè)伙伴關系以及持續(xù)成功的重要因素。制造企業(yè)面臨的問題是相同的，明基希望借助自己在渠道、生產、制造方面的成功經驗，為國內的企業(yè)提供一種全新的企業(yè)供應鏈解決模板，為所有的企業(yè)提供知識分享的平臺，實現(xiàn)國內企業(yè)的共同成長，為國內企業(yè)競爭力的提升作出貢獻。 奠 奠 客戶定制化需求成為趨勢的今天，如何實現(xiàn)快速響應與低成本管理來滿足客戶個性化需求是各個企業(yè)都期望達到的管理境界。本期?？芍軇P歌博士與萬聯(lián)網合作出品，匯集了周博士多年對于 PMC 親身體會揣摩感覺和理論匯煉之精華。周博士曾任職于中海油、中興通訊等 …… 詳細 187。 奠 憑借 “黃金三原則 ”（堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟）等做法，戴爾公司迅速崛起。戴爾的成功有賴于其內部高效的供應鏈運作：全球性的端到端的透明度 將供應商并入直接運作模式中；與供應商構成閉環(huán)的動態(tài)運作模式；零庫存的實現(xiàn)依賴于公司內部各環(huán)節(jié)的配合，包括供應商的配合，加上準確的預測等。 奠 奠 憑借 “黃金三原則 ”（堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟） 等做法，戴爾公司迅速崛起。戴爾的成功有賴于其內部高效的供應鏈運作：全球性的端到端的透明度 將供應商并入直接運作模式中；與供應商構成閉環(huán)的動態(tài) 運作模式；零庫存的實現(xiàn)依賴于公司內部各環(huán)節(jié)的配合，包括供應商的配合，加上準確的預測等。其中準確的市場預測、供應商的備料流程、訂單簽定后的進料運作是其供應鏈管理的一些關鍵流程。 奠 奠 一、銷售預測工具 —“漏斗 ” 奠 奠 在尋找、發(fā)現(xiàn)、把握、預測市場銷售機會方面， DELL 公司采用 “ICQDC 漏斗式 ”銷售管理方法。該方法由如下五個形如漏斗的步驟組成，通過銷售人員工作的逐步推進，目標客戶越來越集中，數(shù)據(jù)逐步收斂，趨于精確。 奠 奠 奠 奠 奠 奠 篩選 “耳聞 ”的目標顧客 ，了解需求 奠 奠 根據(jù)收集的信息，結合 DELL 的現(xiàn)有解決方案，篩選顧客 /商業(yè)機會。 奠 奠 拜訪潛在顧客 奠 奠 在第一步的基礎上，銷售代表開始拜訪顧客并有一個深入的交流，明確顧客需求，并對需求有一個大致估價。顧客對銷售方案也基本認可。 奠 奠 進一步確認需求 奠 奠 確認顧客決策流程和決策影響者 → 確定商務資金 → 確認問題 /需求 → 傳遞需求，確認技術方案可行性 → 確定 DELL 團隊，準備、提交建議書 → 客戶承諾 奠 奠 發(fā)展銷 售 奠 奠 客戶復審建議書 /解決方案 /設計方案 → 銷售代表根據(jù)建議書應答問題 →DELL 報價 /建議書 /解決方案被顧客接受，或者被列入采購名單 奠 奠 客戶承諾 奠 奠 顧客認為 DELL 最能滿足需求 → 商務和技術合同條款被雙方接受 → 顧客最終簽訂合同→ 轉化為訂單 奠 奠 二、預測 /備料流程 奠 奠 將以上銷售部門的銷售預測結合市場部的分析預測，包括市場預測分析、公司的銷售目標、產品的發(fā)展策略、第三方的數(shù)據(jù)，最終形成公司銷售預測，并由產品市場部進一步轉化為物料需求預測，工廠計劃 部通知供應商根據(jù)物料需求預測準備物料。這么作保證了全球運作流程的統(tǒng)一，增加了運作的透明度，加強了與供應商的溝通，保證了物料的及時性和合理性。 奠 奠 奠 奠 三、訂單 /進料運作 奠 奠 訂單簽定后，公司整合銷售訂單，銷售訂單轉化為物料訂單，并分解到不同的供應商，供應商根據(jù)物料訂單供貨。這樣做的好處是根據(jù)訂單進物料，消除了物料庫存，準確的預測減少了供應商的庫存。 奠 奠 奠 奠 奠 京東：自建物流磨合期 供應鏈整合桎梏奠 摘要： 京東人數(shù)的暴漲 ,給管理上帶來了巨大挑戰(zhàn) ,卻也在一段時間 內解了京東物流問題上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù) ,保證了用戶良好的購物體驗。但僅僅靠增加人手和倉儲面積就能保證物流速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷售額達到200億的規(guī)模之前。 奠 京東人數(shù)的暴漲 ,給管理上帶來了巨大挑戰(zhàn) ,卻也在一段時間內解了京東 物流問題 上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù) ,保證了用戶良好的購物體驗。但僅僅靠增加人手和倉儲面積就能保證 物流 速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷售額達到 200億的規(guī)模之前。 奠 “過 200億的時候 ,我們發(fā)現(xiàn)在一個城市的一個 物流中心 是根本支撐不了訂單量的。 ”劉強東坦言 :“所以當達到一定規(guī)模的時候 ,會突然發(fā)現(xiàn)有了一個質的變化。從前有多少訂單增加人手、增加 (倉庫 )面積就可以 ,現(xiàn)在都不行了。 ”奠 “整個北京市找不到任何一個建筑物能夠把京東庫房 放在一個地方 ,除了北京首都機場T3航站樓 ,但是它還不租給我們。 ”劉強東自我調侃道。 奠 因此 ,同一訂單上不同商品如果來自分布在北京各個方向的五個 物流倉庫 ,該用戶的訂單就可能被拆分發(fā)貨。 “這樣一來就有很可怕的現(xiàn)象 ”:一方面對拆單發(fā)貨比較排斥的客戶 ,就會產生不好體驗 ,投訴比例增加 ,導致部分客戶流失 。另一方面 ,京東的 物流成本 也大幅提升。 奠 為改善這種狀況 ,京東一直在投入大量資金自建 物流 體系。而且在京東訂單數(shù)量持續(xù)翻倍增長的狀況下 ,在年銷售額越來越逼近 200億的時刻 ,通過技術層面的改進和完善 ,用智能化的 物流 處理系統(tǒng)來改變 物流 瓶頸 ,就顯得迫在眉睫。 奠 學技術出身的劉強東也深刻明白技術的重要性 :“京東除了 物流 之外 ,第二大塊投入就是研發(fā) ,今年 (2020年 )光研發(fā)這一塊就投入三個多億 ,超過我們的廣告費 ,除了 物流 之外 ,超過我們任何一方面的投入。 ”奠 在 1000多名研發(fā)人員的努力下 ,京東的研發(fā)取得了一定成效。比如在京東 物流中心 ,有京東自主研發(fā)的 物流中心 的命脈 ——“信息實時處理系統(tǒng) ”。通過系統(tǒng)終端 ,可以看到每一筆剛下的訂單 ,每一個剛注冊的新用戶 ,每一筆訂單的處理情況。 奠 另外 ,京東近期還上線了 GIS 包裹跟蹤系統(tǒng)?？爝f員手持 PDA 終端 ,派送路徑可以做到最優(yōu)化配置 ,例如根據(jù)派送距離遠近、訂單體 積重量大小等因素來為快遞指出先送哪一家后送哪一家的優(yōu)化路徑 ,提高派送效率 。對快遞員工作過程的監(jiān)管 ,可以極大地提升京東的 物流管理 水平 ?？爝f員與用戶現(xiàn)場接口這個環(huán)節(jié)的用戶體驗亦可以為京東加分不少。 奠 供應鏈 整合桎梏 奠 物流 瓶頸是劉強東心中深深的痛 ,供應鏈 問題也一直是他的心結。 奠 三年前記者在第一次采訪劉強東時 ,聊到 供應鏈 體系 ,他當時抱怨 ,很多 3C 廠家不給京東開放接口。三年后再次談到這個問題 ,劉強東的抱怨情緒已經淡了許多 ,但仍難掩話語間的無奈和失落。 奠 物流 的確是目前阻礙京東發(fā)展的一大塊頑石 ,但在京東不計血本的大量投入資金建設倉儲和研發(fā)處理技術的情況下 ,經過幾年痛苦努力至少可以改變如今的局面 ,甚至可以收獲像Amazon 那樣的喜人成果 ,但 供應鏈 帶給京東的挑戰(zhàn) ,卻絕不是靠京東一己之力便可解決的。 奠 劉強東初衷不改 :“我希望大的 供應鏈 、廠商承擔著前半段 ,而京東承擔著后半段。兩者合在一塊就是一個完整的 供應鏈 鏈條 ,能夠給前半段的 供應鏈 鏈條提供充分的末端消費信息。 ”奠 供應鏈 整合這個老生常談的話題 ,劉強東談了三四年。直至 2020年年底 ,劉強東宣布與眾多廠商簽訂了約 200億元的采購協(xié)議 ,并同時宣布所有 3C 產品實現(xiàn)廠家直供。這才艱難邁出了打通 供應鏈 的第一步。 奠 此前嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表 ,或曾經聯(lián)合起來對廠商施壓要求 封殺京東的渠道和代理商 ,如今才開始成為京東的合作伙伴。 奠 但即便已經成為合作伙伴 ,在數(shù)據(jù)的對接上 ,上游廠商卻依舊不買賬。國內企業(yè)在商業(yè)行為上無法做到如同國外企業(yè) ,開放自己數(shù)據(jù)與下游對接。一方面國情和本土人情如此 ,造成國內廠商主觀意愿上的抗拒 。另一方面 ,數(shù)據(jù)對接有可能泄露商業(yè)機密 ,這也大大增加了他們的顧慮。 奠 強勢如家電傳統(tǒng)零售業(yè)老大國美電器 ,有挾天子以令諸侯的能力 ,在 2020年初就開始同海爾、索尼等大型供應商探討實現(xiàn) ERP系統(tǒng)的對接 ,但也是無果而歸。當年的國美年銷售額已達 247億元。 奠 或許京東 無法打動供應商的根本原因還是在于他目前的塊頭太小。畢竟 ,相較于國美當時 247億銷售額 ,2020年銷售額 102億的京東 ,還依舊是一個羨慕著姚明的剛剛開始發(fā)育的小孩。 奠 上游廠商的不配合 ,使得京東商城 供應鏈 整合進度一再拖延 ,京東也因此面臨重重挑戰(zhàn)。“之所以要打通產業(yè)鏈 ,是為了避免現(xiàn)在這種現(xiàn)象 :京東缺貨 ,一部分主要原因就在于 供應鏈 前端的廠商沒有 供應鏈 末端的客戶信息。上游廠商生產的產品 ,是人們基于各種數(shù)據(jù)模型或者根據(jù)所謂的市場調研數(shù)據(jù)分析出來的 ,并不是市場真實的需求。 ”劉強東告訴我們。 奠 在京東 ,iPhone4手機 16G 版 ,由于貨源緊張 ,每天只能開放兩分鐘供顧客購買 ,每次開放都引得大批用戶瘋搶 ,但眼看如此受追捧 ,卻只能望而嘆之 。 奠 而造成京東類似 iPhone4手機一樣缺貨或者脫銷的產品并非偶然 ,這令劉強東十分頭疼。他也愈發(fā)意識到完成上下游數(shù)據(jù)對接的重要性。此前曾嘗試過與合作的供應商或代理商實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接 ,但供應商規(guī)模小 ,信息化 程度不高 ,所以對接后發(fā)現(xiàn)實際價值不大 ,很多數(shù)據(jù)不夠準。而且即使對供應商接成功 ,廠商和供應商的數(shù)據(jù)如果還未打通 ,京東還是得不到全程的庫存信息。因此 ,京東十分清楚與生產廠家直接溝通 的重要性 ,打通數(shù)據(jù)接口就將得到最準確的庫存信息。 奠 而對于京東來講 ,與上游廠商的數(shù)據(jù)對接有著同樣重要的意義。 “我們現(xiàn)在實際上第一階段的目標就是實現(xiàn) 3C 產品全部廠家直供這一塊 ,幾乎都實現(xiàn)了 ,這是最大的進展 ,就是說已經有 (實現(xiàn)與上游廠商數(shù)據(jù)對接的 )基礎了。 ”奠 而在技術方面 ,劉強東透露 ,京東的 EDM 接口已經全部做完 ,目前正在跟各個廠商進行談判 ,計劃在今年年底之前完成數(shù)據(jù)對接工作。未來 ,京東希望能夠實現(xiàn)跟供應商在聯(lián)合包銷、定制產品方面的合作 ,并且供應商能夠依據(jù)京東一家機構的數(shù)據(jù)得出一個吻合市場需求的生產數(shù) 字。 奠 “每個京東人都是仙人掌帶著刺 ,這樣才能活下來。 ”也許管理失衡、 物流 瓶頸、 供應鏈桎梏 ,這些干涸、烈日、風沙會使得仙人掌般的京東越發(fā)青翠茁壯 ,但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切 ,調整好行進的節(jié)奏。穿上一雙好鞋 ,會在路上走得更遠。 奠 未來一旦京東邁過 物流 這道坎 ,打通 供應鏈 ,擴容自主 品牌 ,是否會成為電子商務領域里的 “沃爾瑪 ”?奠 盡管很多人對劉強東的解讀是曹操、梟雄 ,但他自己始終強調 “不能成為掠奪者 ,建立健康的行業(yè)生態(tài)圈 ……”這背后的商業(yè)邏輯是 ,同業(yè)一起成長 ,自己才能獲得更多利益和機會。這位睿智 70后行事風格不像 IT 大佬 ,更像精明的江浙商人?；蛟S血統(tǒng)里的基因成就了他先天的商業(yè)資質 ,他總能比別人看得更遠些 ,更全面些 ,行事更果敢。而未來的京東 ,對手是它自己 ,這種形勢似乎有點獨孤求敗的意味 :“四十歲前恃之橫行天下 。四十歲后 ,不滯于物 ,草木竹石均可為劍。 ”奠 劉強東告訴記者 ,再過兩年 ,公司財報就可以公開給媒體。這樣的自信來自每年超過200%的增長和 供應鏈 與上下游貫通全面布局后的優(yōu)越感。無論未來京東是中國的亞馬遜還是線上沃爾瑪 ,可以確定的是 ,它將成為越來越具有社會價值 ,一個提供更多就業(yè)機會和社會影響力的中國企業(yè)。京東未來到底能做到多大 ?或許比劉強東現(xiàn)在所想像的還要大。 奠 奠 奠 奠 奠 奠 奠 高露潔的供應鏈管理 奠 摘要： 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內稱道。為綜合管理其供應鏈，該公司于 1999年 11月建立了高露潔全球供應鏈管理系統(tǒng)。 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內稱道。為綜合管理其供應鏈，該公司于 1999年 11月建立了高露潔全球供應鏈管理系統(tǒng)。高露潔希望充分利用對其核心 SAPR/3解決方案的投資，進一步完善全球供應鏈管理，改善對零售商和客戶的服務，減少庫存，增加盈利。 奠 消費品行業(yè)的領袖總部位于美國紐約的高露潔公司是一家資產達 94億美元的全球性消費品公司，在美國及全球范圍內制造并銷售的消費類產品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵物食品等。該公司的業(yè)務遍布 兩百多個國家，其中 70%的銷售來自國際市場， 80%的雇員位于海外。高露潔公司在 SAP 企業(yè)管理解決方案的基礎上建立高露潔 mySAP 供應鏈管理（ mySAPSCM）。 奠 奠 高露潔從 1995年