【正文】 奠 高露潔的供應(yīng)鏈管理 奠 摘要： 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內(nèi)稱道。無論未來京東是中國的亞馬遜還是線上沃爾瑪 ,可以確定的是 ,它將成為越來越具有社會(huì)價(jià)值 ,一個(gè)提供更多就業(yè)機(jī)會(huì)和社會(huì)影響力的中國企業(yè)。 ”奠 劉強(qiáng)東告訴記者 ,再過兩年 ,公司財(cái)報(bào)就可以公開給媒體。而未來的京東 ,對(duì)手是它自己 ,這種形勢(shì)似乎有點(diǎn)獨(dú)孤求敗的意味 :“四十歲前恃之橫行天下 。這位睿智 70后行事風(fēng)格不像 IT 大佬 ,更像精明的江浙商人。穿上一雙好鞋 ,會(huì)在路上走得更遠(yuǎn)。 奠 “每個(gè)京東人都是仙人掌帶著刺 ,這樣才能活下來。 ”奠 而在技術(shù)方面 ,劉強(qiáng)東透露 ,京東的 EDM 接口已經(jīng)全部做完 ,目前正在跟各個(gè)廠商進(jìn)行談判 ,計(jì)劃在今年年底之前完成數(shù)據(jù)對(duì)接工作。 奠 而對(duì)于京東來講 ,與上游廠商的數(shù)據(jù)對(duì)接有著同樣重要的意義。而且即使對(duì)供應(yīng)商接成功 ,廠商和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)如果還未打通 ,京東還是得不到全程的庫存信息。他也愈發(fā)意識(shí)到完成上下游數(shù)據(jù)對(duì)接的重要性。 奠 在京東 ,iPhone4手機(jī) 16G 版 ,由于貨源緊張 ,每天只能開放兩分鐘供顧客購買 ,每次開放都引得大批用戶瘋搶 ,但眼看如此受追捧 ,卻只能望而嘆之 。上游廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品 ,是人們基于各種數(shù)據(jù)模型或者根據(jù)所謂的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)分析出來的 ,并不是市場(chǎng)真實(shí)的需求。 奠 上游廠商的不配合 ,使得京東商城 供應(yīng)鏈 整合進(jìn)度一再拖延 ,京東也因此面臨重重挑戰(zhàn)。 奠 或許京東 無法打動(dòng)供應(yīng)商的根本原因還是在于他目前的塊頭太小。 奠 強(qiáng)勢(shì)如家電傳統(tǒng)零售業(yè)老大國美電器 ,有挾天子以令諸侯的能力 ,在 2020年初就開始同海爾、索尼等大型供應(yīng)商探討實(shí)現(xiàn) ERP系統(tǒng)的對(duì)接 ,但也是無果而歸。一方面國情和本土人情如此 ,造成國內(nèi)廠商主觀意愿上的抗拒 。 奠 但即便已經(jīng)成為合作伙伴 ,在數(shù)據(jù)的對(duì)接上 ,上游廠商卻依舊不買賬。這才艱難邁出了打通 供應(yīng)鏈 的第一步。 ”奠 供應(yīng)鏈 整合這個(gè)老生常談的話題 ,劉強(qiáng)東談了三四年。 奠 劉強(qiáng)東初衷不改 :“我希望大的 供應(yīng)鏈 、廠商承擔(dān)著前半段 ,而京東承擔(dān)著后半段。三年后再次談到這個(gè)問題 ,劉強(qiáng)東的抱怨情緒已經(jīng)淡了許多 ,但仍難掩話語間的無奈和失落。 奠 供應(yīng)鏈 整合桎梏 奠 物流 瓶頸是劉強(qiáng)東心中深深的痛 ,供應(yīng)鏈 問題也一直是他的心結(jié)。對(duì)快遞員工作過程的監(jiān)管 ,可以極大地提升京東的 物流管理 水平 。 奠 另外 ,京東近期還上線了 GIS 包裹跟蹤系統(tǒng)。比如在京東 物流中心 ,有京東自主研發(fā)的 物流中心 的命脈 ——“信息實(shí)時(shí)處理系統(tǒng) ”。 奠 學(xué)技術(shù)出身的劉強(qiáng)東也深刻明白技術(shù)的重要性 :“京東除了 物流 之外 ,第二大塊投入就是研發(fā) ,今年 (2020年 )光研發(fā)這一塊就投入三個(gè)多億 ,超過我們的廣告費(fèi) ,除了 物流 之外 ,超過我們?nèi)魏我环矫娴耐度搿?奠 為改善這種狀況 ,京東一直在投入大量資金自建 物流 體系。 “這樣一來就有很可怕的現(xiàn)象 ”:一方面對(duì)拆單發(fā)貨比較排斥的客戶 ,就會(huì)產(chǎn)生不好體驗(yàn) ,投訴比例增加 ,導(dǎo)致部分客戶流失 。 ”劉強(qiáng)東自我調(diào)侃道。從前有多少訂單增加人手、增加 (倉庫 )面積就可以 ,現(xiàn)在都不行了。 奠 “過 200億的時(shí)候 ,我們發(fā)現(xiàn)在一個(gè)城市的一個(gè) 物流中心 是根本支撐不了訂單量的。 奠 京東人數(shù)的暴漲 ,給管理上帶來了巨大挑戰(zhàn) ,卻也在一段時(shí)間內(nèi)解了京東 物流問題 上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù) ,保證了用戶良好的購物體驗(yàn)。 奠 奠 奠 奠 奠 京東：自建物流磨合期 供應(yīng)鏈整合桎梏奠 摘要： 京東人數(shù)的暴漲 ,給管理上帶來了巨大挑戰(zhàn) ,卻也在一段時(shí)間 內(nèi)解了京東物流問題上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù) ,保證了用戶良好的購物體驗(yàn)。 奠 奠 奠 奠 三、訂單 /進(jìn)料運(yùn)作 奠 奠 訂單簽定后，公司整合銷售訂單，銷售訂單轉(zhuǎn)化為物料訂單，并分解到不同的供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)物料訂單供貨。 奠 奠 進(jìn)一步確認(rèn)需求 奠 奠 確認(rèn)顧客決策流程和決策影響者 → 確定商務(wù)資金 → 確認(rèn)問題 /需求 → 傳遞需求，確認(rèn)技術(shù)方案可行性 → 確定 DELL 團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備、提交建議書 → 客戶承諾 奠 奠 發(fā)展銷 售 奠 奠 客戶復(fù)審建議書 /解決方案 /設(shè)計(jì)方案 → 銷售代表根據(jù)建議書應(yīng)答問題 →DELL 報(bào)價(jià) /建議書 /解決方案被顧客接受，或者被列入采購名單 奠 奠 客戶承諾 奠 奠 顧客認(rèn)為 DELL 最能滿足需求 → 商務(wù)和技術(shù)合同條款被雙方接受 → 顧客最終簽訂合同→ 轉(zhuǎn)化為訂單 奠 奠 二、預(yù)測(cè) /備料流程 奠 奠 將以上銷售部門的銷售預(yù)測(cè)結(jié)合市場(chǎng)部的分析預(yù)測(cè)，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、公司的銷售目標(biāo)、產(chǎn)品的發(fā)展策略、第三方的數(shù)據(jù)，最終形成公司銷售預(yù)測(cè)，并由產(chǎn)品市場(chǎng)部進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為物料需求預(yù)測(cè)，工廠計(jì)劃 部通知供應(yīng)商根據(jù)物料需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)備物料。 奠 奠 拜訪潛在顧客 奠 奠 在第一步的基礎(chǔ)上，銷售代表開始拜訪顧客并有一個(gè)深入的交流，明確顧客需求，并對(duì)需求有一個(gè)大致估價(jià)。該方法由如下五個(gè)形如漏斗的步驟組成，通過銷售人員工作的逐步推進(jìn)，目標(biāo)客戶越來越集中，數(shù)據(jù)逐步收斂，趨于精確。其中準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、供應(yīng)商的備料流程、訂單簽定后的進(jìn)料運(yùn)作是其供應(yīng)鏈管理的一些關(guān)鍵流程。 奠 奠 憑借 “黃金三原則 ”（堅(jiān)持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟） 等做法，戴爾公司迅速崛起。 奠 憑借 “黃金三原則 ”（堅(jiān)持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟）等做法，戴爾公司迅速崛起。本期?？芍軇P歌博士與萬聯(lián)網(wǎng)合作出品，匯集了周博士多年對(duì)于 PMC 親身體會(huì)揣摩感覺和理論匯煉之精華。制造企業(yè)面臨的問題是相同的，明基希望借助自己在渠道、生產(chǎn)、制造方面的成功經(jīng)驗(yàn)，為國內(nèi)的企業(yè)提供一種全新的企業(yè)供應(yīng)鏈解決模板，為所有的企業(yè)提供知識(shí)分享的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)的共同成長(zhǎng)，為國內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升作出貢獻(xiàn)。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理解決方式，是明基集團(tuán)在中國快速成長(zhǎng)的最重要的因素。 奠 奠 BenQ 從組織文化一直延伸到研發(fā)設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)、全球運(yùn)籌與服務(wù)系統(tǒng)。 奠 奠 隨著集團(tuán)的成長(zhǎng)，明基讓這些物料的庫存近一步細(xì)化，明基供應(yīng)商在位置上的就近支持是非常重要的，為上下游廠商間供應(yīng)鏈關(guān)系的穩(wěn)定提供了有效的 保證，明基完全實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商出貨的方式都是通過 BBS（電子公告板系統(tǒng)）方式的。當(dāng)然這個(gè)指令還是由明基來下達(dá)的，可是這取得了一定的效果，使明基集團(tuán)的儲(chǔ)備存貨有了明顯的降低。隨著明 基在中國業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，接下來明基考慮的就是如何縮短采購周期。對(duì)制造型企業(yè)來說，時(shí)效性是至關(guān)重要的，所以明基的物料需求對(duì)供應(yīng)商提出的要求是，供應(yīng)商要保證在第一時(shí)間送到，明基 ERP 很大的一個(gè)部分是以這種方式運(yùn)轉(zhuǎn)；另外一種方式就是走電子采購的方式，明基現(xiàn)在已經(jīng)做到的方式就是這種。制造業(yè)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，要求供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)都在周圍。 奠 奠 二、明基的總結(jié) 奠 奠 明基使用的除了一 套是電子采購系統(tǒng)外，另外一個(gè)就是 ERP 系統(tǒng)。當(dāng)然，要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程講求的是信息的透明度，如果說信息不透明的，供應(yīng)商是沒辦法備貨的。所以說供應(yīng)商還會(huì)備貨，也就是在你這邊備貨，明基自己的生產(chǎn)制造部門的貨物就會(huì)相對(duì)的減少。所以物料的供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)商來講，生產(chǎn)商的存貨就是供應(yīng) 商的。制造廠家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)明基的這個(gè)存貨完全是供應(yīng)商的，即完全由供應(yīng)商來幫明基做存貨管理。這樣整個(gè)供應(yīng)鏈上每個(gè)企業(yè)都在備庫存，目的是一致的，就是為了防止一些不安全的因素的發(fā)生。例如，突然訂單產(chǎn)生影響到他的物料儲(chǔ)備上。在這種狀況下生產(chǎn)商要考慮備庫存適應(yīng)客戶的變化。 奠 奠 生產(chǎn)方備貨主要有兩個(gè)原因，一個(gè)是生產(chǎn)方本身的了解不夠，怕供應(yīng)商交貨不及時(shí)；另一個(gè)是防止客戶訂單的變化，以免造成市場(chǎng)反映的不及時(shí)。最早明基是由自己下單子給供應(yīng)商，告訴供應(yīng)商明基需要 多少貨，而現(xiàn)在是明基告訴供應(yīng)商，現(xiàn)在已用掉了多少物料，讓供應(yīng)商知道倉庫中還剩下多少物料，他就知道自己應(yīng)該準(zhǔn)備多少貨。明基是這樣完成的，首先明基把一些企業(yè)的物料消耗狀況發(fā)布到網(wǎng)站上，讓供應(yīng)商來管理明基的庫存，完成明基系統(tǒng)的 RUN的動(dòng)作。所以明基以自己的經(jīng)驗(yàn)來說，只有各企業(yè)習(xí)慣了網(wǎng)絡(luò)方式的業(yè)務(wù)交易，企業(yè)才會(huì)想在管理上做一個(gè)更深層次的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn) VMI 管理。 奠 奠 （二）明基的 VMI 管理 奠 奠 作為制造型企業(yè)，先做電子采購，是企業(yè)成長(zhǎng)過程中必須要走的步驟。另一方面從供應(yīng)商的角度考慮，供應(yīng)商在送物料之前，他已經(jīng)做了一些相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，比如說倉庫的準(zhǔn)備、一些報(bào)關(guān)關(guān)務(wù)的準(zhǔn)備，他都可以提前的考慮到。這個(gè)階段在 2020 年明基建立完成。于是明基開始思考如何去降低這個(gè)交易成本，經(jīng)過一段時(shí)間的研究，明基發(fā)現(xiàn)采用電子采購系統(tǒng)一切的問題都可以迎韌而解。明基是如何完成的呢？首先從明基的定貨方式說起。而現(xiàn)在的明基基本上做到了把整個(gè)采購的環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，分布出去。面對(duì)這種情況，BenQ 是如何一舉突破企業(yè)成長(zhǎng)的屏蔽，完成企業(yè) E 化的呢？ 奠 奠 （一）電子采購系統(tǒng)降低明基交易成本 奠 奠 明基集團(tuán)是一個(gè)快速成長(zhǎng)的制造型企業(yè)，短短的幾年時(shí)間就成長(zhǎng)為同行企業(yè)中的佼佼者，這與明基集團(tuán)良好的組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀的 供應(yīng)鏈管理方式是分不開的。面對(duì)要求快速響應(yīng)的用戶需求， BenQ 在整個(gè)的供應(yīng)鏈管理上、產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)上是如何完成的呢？在供應(yīng)鏈的管理環(huán) 境下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的。在零件的配置上，BenQ長(zhǎng)期投資于上游零組件廠商，對(duì)主要零組件的掌控有極大的彈性，確保相關(guān)零件短缺時(shí)仍有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 BenQ從組織文化方面培養(yǎng)這兩項(xiàng)特質(zhì)，也將之 落實(shí)到銷售、生產(chǎn)和研發(fā)活動(dòng)當(dāng)中。 ”Jeanny說。比如有十幾單產(chǎn)品都是送達(dá)湖北武漢及周邊地區(qū)的，貨品如果沒有需要特種運(yùn)輸?shù)?，往往?huì)選擇同一家物流公司，合并發(fā)貨，而不會(huì)每單都選擇不同的物流公司。 ”鄭梁說，某些小城市，有可能外資物流公司不能次日達(dá)，但是民營公司甚至是郵政速遞則可以。 奠 奠 測(cè)算結(jié)果顯示，用戶在 RS 上生成的訂單平均為 150 美元 /單，保證次日送達(dá)， RS 對(duì)幾大物流公司的運(yùn)營能力、網(wǎng)點(diǎn)分布、派送范圍了如指掌，會(huì)根據(jù)訂單目的地，選擇最優(yōu)的物流公司。 奠 奠 “RS承諾客戶，哪怕你只買一件很便宜的小產(chǎn)品，也是可以的，保證在 200 多個(gè)城市能夠次日到達(dá)。 ”Jeanny說?？蛻舻挠唵沃?， 70%以上是需要發(fā)票隨包裹一起發(fā)送的，財(cái)務(wù)人員也會(huì)即時(shí)查詢到賬情況開具發(fā)票，送到打包區(qū)。 奠 奠 撿貨員撿貨的那段時(shí)間，打包員已經(jīng)根據(jù)系統(tǒng)的提示，將最適合的包裝箱準(zhǔn)備好，做好必要的填充工作，撿貨員撿貨回來，直接把貨品放入相應(yīng)的包裝箱內(nèi)。 “這應(yīng)該是一條最優(yōu)的線路，很人性化。 奠 奠 當(dāng)用戶的購買訂單生成，位于倉庫最外面的打印機(jī)就轉(zhuǎn)起來自動(dòng)生成并打印出一式四份的訂單，圍繞著這張訂單，位于外高橋倉庫的幾十名員工便開始忙碌起來了。 “系統(tǒng)雖然很強(qiáng)大，但是工作中流程會(huì)不斷地改進(jìn)，系統(tǒng)也要根據(jù)這些進(jìn)行調(diào)整。首先是區(qū)分貨品是否需要在恒溫恒濕的倉庫中保存，需要的話流轉(zhuǎn)到恒溫恒濕庫，如果不需要，工作人員則會(huì)根據(jù)其產(chǎn)品的品類、自重、大小以及以往產(chǎn)品的出貨速度等安排到倉庫的不同貨架上。 ”Wendy告訴記者，為了方便 撿貨員們撿貨，所有產(chǎn)品在入庫前都要把之前的包裝改成 RS 統(tǒng)一的牛皮紙箱，貼上統(tǒng)一的條型碼、標(biāo)簽。 “這是入庫清點(diǎn)的第一步，為了便于我們的查找、分裝，我們需要重新對(duì)這些貨物進(jìn)行清點(diǎn)。 奠 奠 作為分銷企業(yè)， RS 倉庫每天異常繁忙，既有從全球各地運(yùn)達(dá)倉庫的各種產(chǎn)品，也有客戶購買后需要撿貨打包 送達(dá)客戶的產(chǎn)品，種類繁多，有些產(chǎn)品又不像 B2C 的產(chǎn)品那樣很容易從視覺上認(rèn)出，必須靠 JDE 的 “火眼金睛 ”去識(shí)別。 “系統(tǒng)雖然很強(qiáng)大，但是工作中流程會(huì)不斷地改進(jìn)，系統(tǒng)也要根據(jù)這些進(jìn)行調(diào)整。這是因?yàn)閭}庫里產(chǎn)品種類過多，而且用戶的訂單沒規(guī)律，理貨員有多條路徑找到貨品，便于系統(tǒng)給理貨員設(shè)計(jì)一條最短又不和別的理貨員沖突的最佳路徑。在 RS的倉庫，你會(huì)發(fā)現(xiàn)貨架的間距會(huì)略寬于諸如宜家、國美這些大型家具、家電的倉庫， RS 的工作人員表示，電子元器件一般都很嬌貴，雖然貨架很結(jié)實(shí)，但是在取底層貨品時(shí)，理貨員們會(huì)蹲下身子，身體前傾，搬出貨品時(shí)會(huì)向后倒退一步，留出貨品的距離，而底層往往又是 “大家伙 ”，身體會(huì)碰到后面的貨架，寬一點(diǎn)就是為了減少碰撞。 ”Bill說。每一個(gè)貨架都有巨大的紅色標(biāo)識(shí)，撿貨員 10 米之外就能一下準(zhǔn)確地找到貨架的位置。 奠 奠 走進(jìn) RS 倉庫，如同穿梭在宜 家、國美這些大件商品的提貨區(qū)感覺，空間并不狹窄。 奠 奠 “倉庫里的產(chǎn)品種類非常繁多，有些是屬于保稅產(chǎn)品，有些是非保稅產(chǎn)品，而客戶的訂單里可能既有保稅品也有非保稅品，需要一一核對(duì)，報(bào)關(guān)、包裝，并且交給物流公司。 “離這些物流公司近點(diǎn)，為的是方便與他們更好地銜接。不久前， RS 大力擴(kuò)建了位于上海的分撥中心，其庫存容量是原來倉庫的兩倍，以滿足中國業(yè)務(wù)的發(fā)展。在 RS 內(nèi)部， CarryOver 率 (指當(dāng)日訂單延遲率 )一直是考核員工