【正文】 協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場地位。經(jīng)過一年的精心準備，青啤于 2020年成功應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。 （ 2020年 11月）青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始 建于 1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。 奠 奠 奠 奠 奠 奠 青島啤酒外包租用 成功供應(yīng)鏈實踐案例 奠 摘要： 青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于 1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。憑借直接面向客戶的經(jīng)營模式，戴爾在危機中抓住了許多商機，取得了令人矚目的成功業(yè)績。同時，繼續(xù)積極與客戶保持溝通，提供一如既往的服務(wù)支持。 SARS 肆虐期間，電話和網(wǎng)絡(luò)銷售非?；钴S，而這正是戴爾的強項所在。戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速了解危機中客戶的實際需求，獲得來自客戶的第一手反饋信息，并按需定制產(chǎn)品。 奠 奠 第三，直銷模式。當襲擊再次發(fā)生的時候，戴爾立即就能調(diào)整公司的運營，找出哪里供應(yīng)商可能會出現(xiàn)中斷，并迅速調(diào)動和加大在歐洲和亞洲工廠的生產(chǎn)能力，滿足訂單的需求。戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游和下游聯(lián)系緊密，圍繞客戶與供應(yīng)商建立了自己完整的商業(yè)運作模式，以至于在危難時能很快地做出反應(yīng)。 奠 奠 第二，與全球供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。對于戴爾這樣一個全球采購的企業(yè)來說，已經(jīng)身經(jīng)百戰(zhàn)，早有了很強的危機意識，當危機到來或即將來臨時，戴爾已經(jīng)做好了應(yīng)對的準備，如全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組時刻關(guān)注全球各種動向 ，一旦意外發(fā)生，立即組織危機處理小組，減小或轉(zhuǎn)移危機。 危機意識不是泛指能夠防范和應(yīng)對企業(yè)危機的所有管理意識，而是特指防范與應(yīng)對企業(yè)危機內(nèi)涵層的思維意識。 奠 奠 戴爾供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度及抗危機能力并不是一日鑄成的，它需要供應(yīng)鏈上企業(yè)方方面面的建設(shè)。 奠 奠 戴爾供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，一方面表現(xiàn)在危機到來或即將到來時快速的應(yīng)對，化解危機；另一方面表現(xiàn)在抓住危機中的商機，用最快的速度把客戶最急需的商品送到客戶手中，幫助客戶減少危機損失。所以當戴爾在制定二季度的銷售計劃時，發(fā)現(xiàn)與市場的反應(yīng)是保持一致的。通過平均 4天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關(guān)技術(shù)帶給客戶，并通過網(wǎng)絡(luò)的快速傳播性和電子商務(wù)的便利，為客戶搭起溝通橋梁。由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來了解客戶需要。接著，戴爾的 “自銷＋電話預(yù)訂＋上門送貨 ”的直銷模式更是大顯身手。戴爾2020財年第一季度營業(yè)額為 95億美元，比上財年同期增長 18%；出貨量同比增長 29%，公司第一財季運營利潤占總收入的比例為 8． 5%，是兩年半以來的最高紀錄，而運營支出占總收入的比例從一年前的 %降低到 %的歷史性新低。以至于在 2020年，像康柏、惠普、 Gateway 等大公司的銷售額在逐 漸下降的時候，戴爾仍能一枝獨秀，節(jié)節(jié)攀升。 奠 奠 因此， “9在恐怖攻擊行動后不到一周的時間里，戴爾公司已賣出超過24000部服務(wù)器和個人電腦，以替換遭到損傷的電腦。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。 奠 奠 “9因此 “9這對立足于全球采購的戴爾來說，無疑是最大的危機。11”事件 奠 奠 “91 SARS 等危機沖擊下，戴爾卻能夠一枝獨秀，持續(xù)增長。 奠 一、在 9當供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對呢？ （ 2020年 1月）供應(yīng)鏈如何運作才能達到最佳的運作效果，很多學(xué)者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。其業(yè)務(wù) 模式包括 :現(xiàn)購自運制商場、大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖店、專賣店等。 奠 今天的麥德龍超市公司已經(jīng)覆蓋全球 ,是全球批發(fā)市場的領(lǐng)頭羊。 奠 德國麥德龍超市集團獲得的巨大成功 ,究竟有何秘密 ?首先 ,麥德龍集團在全球范圍內(nèi)以食品經(jīng)營為主 ,在確保質(zhì)量和品種的前提下堅持天天低價的經(jīng)營方針 ,在采購的時候牢牢掌握其低廉的售價。麥德龍現(xiàn)在中國已建立 18家現(xiàn)購自運制商場 ,主要集中在東南沿海和中部地區(qū) ,擁有 140萬客戶 ,員工總數(shù)超過 5,000人。 奠 麥德龍于 1995年來到中國并與中國著名的錦江集團合作 ,建 立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司。 1964年第一家麥德龍現(xiàn)購自運商場在德國開業(yè) ,1971年第一家海外商場開業(yè)?，F(xiàn)購自運針對商業(yè)和專業(yè)顧客 ,其它部分則針對零售銷售和最終顧客。C)經(jīng)銷系統(tǒng)的領(lǐng)頭公司 ,主要瞄準集團消費和中小商店等批量購買者。是世界第三大商業(yè)集團 ,也是歐洲最大的從事批發(fā)業(yè)務(wù)的大型連鎖公司 ,更是 Fortune500強企業(yè)之一。這些職責和 業(yè)務(wù)操作規(guī)范相互銜接 ,形成麥德龍一整套標準化的管理 ,值得我們借鑒。將不同水平來自不同部門的人結(jié)合起來 ,讓他們互相幫助 ,互相了解 ,需要不斷地對他們進行培訓(xùn)。 奠 對中國企業(yè)來講 ,對員工的標準化管理一直是 供應(yīng)鏈管理 中比較薄弱的一環(huán)。 奠 附 1:案例點評 奠 供應(yīng)鏈管理 涉及方方面面 ,歸根到底 ,實現(xiàn)低成本高水平服務(wù)的關(guān)鍵是什么呢 ?就麥德龍來說 :一是利用信息技術(shù)對進銷存各個 物流 的流程進行整合 ,使商品以最快的速度到達最終用戶 。為了進一步降低供應(yīng)商的成本 ,麥德龍還為供應(yīng)商提供某些管理協(xié)助 ,如選擇最快 ,最節(jié)省成本的送貨路線。例如 ,如果麥德龍在其他地方開店 ,供應(yīng)商不必在當?shù)卦O(shè)辦事處 ,他們只需和麥德龍總部聯(lián)系就可以了 ,中央采購也節(jié)省了供應(yīng)商的運作成本。而且 ,集合訂購數(shù)量多 ,得到的價格更優(yōu)惠 ,實行中央采購有助于降低運作成本 ,也便于管理。如果麥德龍有 8個商店 ,每個商店都有一個采購部門 ,就有 8個采購部門 ,運作成本很高 。 奠 麥德龍的核心價值觀就是尋求與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系 ,為共同的利益合作。麥德龍專門為供應(yīng)商制作了供貨操作手冊 ,包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。 奠 麥德龍的價格優(yōu)勢 ,來自于從采購到銷售有一套嚴謹?shù)?,標準化的管理程序。除定期發(fā)送資料外 ,麥德龍還組織客戶顧問組 ,對客戶購物結(jié)構(gòu)進行分析 ,同主要客戶進行討論 ,幫助客戶做 好生意。麥德龍按照客戶離麥德龍商店的路程遠近 ,將客戶進行分類 ,對他們進行重點分析和研究。 奠 別人是等待客戶 ,麥德龍則是主動接近客戶。從技術(shù)的角度講 ,限制客戶范圍可以提高經(jīng)營效率。 奠 麥德龍只關(guān)注目標客戶 ,知道他們需要什么 ,因此麥德龍可以控制品種數(shù)目。其他零售店可能需要 40萬種商品去滿 足他們的顧客需求 ,而麥德龍只需要 15萬種。如果知道有哪些用戶 ,就可以分析他們的需求 ,增加他們喜歡的商品 ,移去他們不需要的商品。當然 ,誰都會選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶 ,而不是那些希望一件一件零買的客戶 ,這樣可以減少操作成本 ,操作成本的減少就意味著人員成本的減少。如果要在貨架上擺一箱可口可樂 ,一件一件地放 ,要放 24次。 奠 其一。其 供應(yīng)鏈管理 的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理 ,并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。因而 ,它能站在客戶的角度去思考 ,提供更加完善的商品和服務(wù)。有時 ,人們一味地追求標準化 ,而忽略了他們的客戶。從與供應(yīng)商議價開始 ,直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程 ,都是由一系列很完善的規(guī)則控制這套動作。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個方面。 奠 二、標準化 操作 奠 中國 供應(yīng)鏈管理 存在的問題就是沒有對 物流管理 進行嚴格的標準化掌控。采購預(yù)測是影響整個 供應(yīng)鏈 的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,預(yù)測的準確性將影響到其它各個環(huán)節(jié)效率 ,對成本高低產(chǎn)生直接影響。麥德龍有專門的監(jiān)督人員檢查整個系統(tǒng) ,檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。 奠 經(jīng)過 35年的不斷改進和完善 ,從商品的選擇、訂貨、追加訂貨 ,到收貨、銷售、收銀每一個環(huán)節(jié) ,麥德龍都有先進的電腦信息系統(tǒng)進行嚴格的控制。早在 70年代 ,麥德龍的最高領(lǐng)導(dǎo)層人就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理 。 奠 如果能隨時對進銷存的動態(tài)有清晰的了解 ,就可以及時發(fā)現(xiàn)問題 ,做出快速反應(yīng) ,避免損失的發(fā)生 ,從而能在降低庫存的同時 ,提高顧客滿意度。 奠 在麥德龍 ,電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進銷存的全部動態(tài) ,將 存貨 控制在最合理的范圍。電子化商品管理系統(tǒng)是管理 物流 的關(guān)鍵 ,能在任何時間知道有哪些 存貨 ,進了多少 ,放在哪里 ,賣了多少 ,這樣就能對整個經(jīng)營進行操控。 奠 一、動態(tài)管理 奠 動態(tài)管理是 供應(yīng)鏈管理 的目標之一 ,其目的就是要降低商品庫存。為什么會這樣 ?企業(yè)到底怎樣才能生存 ?如何才能擴大利潤空間 ?奠 供應(yīng)鏈管理 是中國大部分企業(yè) 最薄弱的環(huán)節(jié) ,隨著國外優(yōu)秀企業(yè)的大量涌入 ,越來越多的中國企業(yè)經(jīng)理人認識到 供應(yīng)鏈管理 是企業(yè)提高經(jīng)營效率、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。兩頭的擠壓使企業(yè)喘不過氣來。 奠 只有清楚地限定你的客戶群 ,才能高效率地利用標準化 供應(yīng)鏈管理 流程來降低成本 ,贏得生存和發(fā)展的空間。 奠 奠 在加速實現(xiàn)各個目標的 同時，高露潔已經(jīng)通過 mySAP 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實現(xiàn)了很多目標，如提高可視供應(yīng)鏈、規(guī)劃循環(huán)的速度，通過全球化資源利用、成本降低、改善客戶服務(wù)等實現(xiàn)更為有效的資本利用。此外，高露潔還計劃采用 mySAPSCM 的運輸規(guī)劃和進度規(guī)劃功能來優(yōu)化運輸網(wǎng)，更加減少運輸成本。同時，高露潔還支持一個對與 mySAPSCM 相關(guān)供需波動計算法則的研究，以優(yōu)化在需求和功能局限性大起大落的形勢中企業(yè)的重復(fù)性生產(chǎn)。除在全球范圍內(nèi)使用 VMI、 CBS 和協(xié)同引擎外，高露潔還正在與 SAP 一起在mySAPSCM 內(nèi)開發(fā)可重復(fù)制造功能和各種進度細分功能。 mySAPSCM使我們在全球運作的供應(yīng)鏈管理中真正走向完美。mySAPSCM 在三個最重要的前沿領(lǐng)域均有相應(yīng)的解決方案。 mySAPSCM 幫助企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量、減少庫存投資，進而提高企業(yè)的市場競爭力。此外，高露潔通過電子商務(wù)還進一步加強了企業(yè)內(nèi)部整合，密切了與合作伙伴和客戶的關(guān)系。這些商業(yè)優(yōu)勢使高露潔能夠更加降低業(yè)務(wù)成本。高 露潔還將使用 mySAP 商業(yè)智能系統(tǒng)（ mySAPBI），以更快速地獲得更加一致和精細的數(shù)據(jù)信息，支持整個企業(yè)集團的決策。高露潔希望在 VMI、CBS 和協(xié)同引擎被廣泛應(yīng)用到所有的品牌和商場以后， SCM 的效益能更加成倍增長。 奠 奠 績效確認 奠 奠 高露潔供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的三個主要組成部分由 的實時集成模式進行支持，股票、訂單和其他市場指數(shù)都能實時在顧客、企業(yè)內(nèi)部 ERP 系統(tǒng)和 mySAPSCM 之間更新，確保迅速得到各種能夠影響計劃的指數(shù)。對市場推廣帶來的額外需求增長的管理獨立于基本需求管理之外，是進行生產(chǎn)、產(chǎn)品后整理和分銷的重要依據(jù)。 奠 奠 需求規(guī)劃 奠 奠 高露潔（美國）采用的 mySAPSCM的協(xié)同引擎能夠向供應(yīng)商傳達公司的需求信息并在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中作出協(xié)調(diào)計劃。此外，通過使用功能強大的補貨系統(tǒng)，高露潔還提高了定單的實現(xiàn)率和資本使用效率。補給要求也是根據(jù)高露潔銷售機構(gòu)提供的需求信息（如推廣活動刺激的需求增長等）來計算。在新商業(yè)模型中，供應(yīng)商直接負責對高露潔分銷中心的資源補充（在此之前，高露潔的銷售分支每月發(fā)展不均，向海外的工廠發(fā)布的補貨要求經(jīng)常不準確）。 奠 奠 真正實現(xiàn)全球化資源利用 奠 奠 高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)（ CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預(yù)測發(fā)展成為每周的定貨補充。 VMI調(diào)度 98%在產(chǎn)訂單和已完成訂單，并將補充定單循環(huán)時間縮至一天。 mySAPSCM能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)能力信息進行綜合以確定生產(chǎn)需求和供應(yīng)不足。 奠 奠 商業(yè)程序由 mySAPSCM 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃能力支持。目前 VMI的重點在北美，在那里， VMI管理著來自 5個工廠 40%的集裝箱，涵括 40個分銷中心， 12個消費區(qū)，包括高露潔所有的產(chǎn)品（約 1000SKUs）。最后，高露潔還將實施一個與下游企業(yè)的協(xié)同計劃程序，用來管理供應(yīng)鏈中的市場需求和協(xié)調(diào)各項活動。其次，高露潔還想實施一個跨邊界資源計劃，將地域性模式拓展為全球性模式。在該系統(tǒng)中，高露潔確定了三個主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。此外，通過 SAPR/3系統(tǒng)，高露潔在北美將訂單在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)的時間由9天縮減到 5天，但即使這樣成本還是很高。國際市場上消費品的競爭十分激烈，盡管高露潔在 SAP系統(tǒng)的幫助下取得了很大發(fā)展，但還有些方面需要完善。 奠 奠 這些方面的改進提高了高露潔公司在全球的運營效率。 奠 奠 高露潔從 1995年開始采用 SAP 提供的企業(yè)管理核心解決方案，通過財務(wù)管理、后勤規(guī)劃和其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等統(tǒng)一并全球支持公司的運營。該公司的業(yè)務(wù)遍布 兩百多個國家，其中 70%的銷售來自國際市場， 80%的雇員位于海外。高露潔希望充分利用對其核心 SAPR/3解決方案的投資，進一步完善全球供應(yīng)鏈管理，改善對零售商和客戶的服務(wù)，減少庫存，增加盈利。 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內(nèi)稱道。 奠 奠 奠 奠 奠 奠