供應(yīng)鏈案例的文章-免費(fèi)閱讀
【正文】 ? 供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。所以，吾人相信這本書對於任何人，只要對供應(yīng)鏈之任何範(fàn)圍有興趣者，都是合適的。另一方面，在最近20年來，在學(xué)術(shù)界已經(jīng)建立了不同的模式和工具來協(xié)助管理供應(yīng)鏈。那麼供應(yīng)鏈管理在有效的推行這些新觀念中，扮演何種角色？資訊科技和決策支援系統(tǒng)資訊科技是有效供應(yīng)鏈管理中具關(guān)鍵性的促成者。當(dāng)然，有人會質(zhì)疑上述三個例子所描述的公司都是在其產(chǎn)業(yè)執(zhí)牛耳最大的公司，這三個公司所能採行的科技和策略，則非其他多數(shù)公司所能承擔(dān)的起。由於顧客需求隨時間在改變，該零售商只能使用過去銷售資料來預(yù)估需求。這些議題涵蓋一個公司管理活動的範(fàn)圍，從策略性到技術(shù)性到作業(yè)性水準(zhǔn)：? 策略性水準(zhǔn)處理具有長期效應(yīng)的決策，包括倉儲數(shù)目、位置及容量大小、製造廠房數(shù)目、位置及產(chǎn)能大小、以及原物料產(chǎn)品在物流網(wǎng)路流動方式。譬如，在高科技產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品壽命週期變的愈來愈短。? IBM大賣新Aptive PC ： 其缺貨情形造成數(shù)百萬潛在收益之損失。在封裝之後，產(chǎn)品就出貨到全世界數(shù)百家製造廠，如Compaq 、 Ford 、 IBM 、 Siemens 。 在本書中，吾人將專注於闡釋每項(xiàng)課題。WalMart的目標(biāo)是單純的提供顧客想要的東西，無論是在何時何地一旦顧客有需求產(chǎn)生，同時建立成本結(jié)構(gòu)來達(dá)到競爭價格的優(yōu)勢。理所當(dāng)然，美國國家半導(dǎo)體藉由空運(yùn)方式，會明顯的增加運(yùn)輸成本，唯這種運(yùn)輸成本之增加可以由存貨成本之減少所抵銷掉。2. 平均一輛新車由工廠運(yùn)到經(jīng)銷商之時間約15天。 為何要供應(yīng)鏈管理？在1980年代中，許多公司已發(fā)現(xiàn)新的製造科技與策略，可以使公司減低成本，並且在不同市場中提升競爭能力。韓國一家電子產(chǎn)品製造商正面臨其只有70％服務(wù)水準(zhǔn)的問題，換言之，只有70％的訂單能夠準(zhǔn)時交貨。其實(shí)，因?yàn)樯a(chǎn)決策的制定通常是在沒有精確顧客需求的資訊下進(jìn)行，製造廠商對於調(diào)整供應(yīng)和需求的能力大部分取決於一旦需求資訊傳進(jìn)來時能改變供應(yīng)數(shù)量的能力。當(dāng)然，一個自然的問題是供應(yīng)鏈管理和物流管理之間的不同點(diǎn)是什麼？很驚訝的是，雖然這個答案是看誰在處理這種議題而不同，吾人實(shí)在無法區(qū)分出物流管理和供應(yīng)鏈管理之不同。在本書中，吾人將呈現(xiàn)並闡釋各種觀念、深入見解、實(shí)務(wù)工具及決策支援系統(tǒng)，這些對於如何有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)窍喈?dāng)重要。在典型的供應(yīng)鏈中，原物料採購、成品在一個或多個工廠生產(chǎn)、運(yùn)送到倉儲做短暫儲存、再配送到零售點(diǎn)或顧客手中。其次是，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要整個系統(tǒng)有效率且成本有效益的，達(dá)到整體系統(tǒng)成本最小化，包括原物料、在製品及成品的運(yùn)輸、配送到存貨。例如，供應(yīng)鏈通常希望製造廠商本身能承諾採購大量穩(wěn)定的貨品且有彈性的交貨日期。例如，當(dāng)顧客力量增強(qiáng)時，就會有增強(qiáng)的壓力指向製造廠商和供應(yīng)商來生產(chǎn)許多高品質(zhì)多樣化的產(chǎn)品，最後導(dǎo)致生產(chǎn)客製化產(chǎn)品。就在幾年前，大多數(shù)分析家都會說這兩種目標(biāo)，即改善服務(wù)和存貨水準(zhǔn)，不可能同時達(dá)成。不幸的是，這種鉅額投資一般都含有不必要的成本項(xiàng)目，其原因是來自於多餘的存貨，沒有效率的運(yùn)輸策略，及其他供應(yīng)鏈之無謂的措施及作法。根據(jù)寶鹼公司的說法，該項(xiàng)措施之重點(diǎn)在於製造廠商及供應(yīng)商能夠共同努力推動，產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)營模式來消除整個供應(yīng)鏈中浪費(fèi)活動的來源。在1992年，在任何一家折扣零售業(yè)中，擁有最大的單位坪數(shù)銷售金額，最大之存貨周轉(zhuǎn)率及銷售利潤。如果這種轉(zhuǎn)運(yùn)貨倉之策略在WalMart成功的話，是否所又公司也可以採用此項(xiàng)策略？顯然，不同零售鏈?zhǔn)菕裼闷渌煌呐渌筒呗?。下面的例子陳述出今日全球性公司之相?dāng)?shù)湫途W(wǎng)路。：? 波音公司在1997年10月宣布有26億美元的業(yè)績下滑，其原因是原物料短缺、內(nèi)部和供應(yīng)商零件短缺及生產(chǎn)力沒有效率。這些隨時間變動之需求和成本參數(shù)加重困難度，很難來決定最有效益的供應(yīng)鏈管理策略
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