【正文】 可進(jìn)行批次管理，提高對產(chǎn)品竄貨的控制力度。青島啤酒華南投資有限公司的所有一級經(jīng)銷商在一個統(tǒng)一的平臺(經(jīng)銷商協(xié)同管理平臺)上，根據(jù)一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，正式開始跨企業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同，具體實現(xiàn)的業(yè)務(wù)協(xié)同模型及應(yīng)用功能模塊如下圖:青島啤酒經(jīng)銷商協(xié)同管理平臺項目經(jīng)過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。用戶無需在設(shè)備、軟件、人員等方面投入費用，只需按一定的使用周期付費。青啤選擇了上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司SCM管理平臺所提供的外包租用模式實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。協(xié)同業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理這是基于管理的供應(yīng)鏈管理。跨企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理什么是供應(yīng)鏈管理?簡單地說，供應(yīng)鏈管理就是對外部資源的協(xié)同，對外部資源的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)化的管理。渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點在不斷擴(kuò)大，但是對渠道成員的控制力如何呢?多數(shù)企業(yè)都面臨銷售不斷上升而利潤并未增加的境況，根源就在于銷售的控制力在減弱。渠道模型包括供應(yīng)采購渠道核心企業(yè)—分銷渠道終端消費者。他的所有供應(yīng)商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)。經(jīng)過一年的精心準(zhǔn)備，青啤于2004年成功應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善?？偨Y(jié)第一，在3C融合這一趨勢背景下，海爾憑借其在傳統(tǒng)3C領(lǐng)域所建立起來的巨大優(yōu)勢，能吸引極具實力的供應(yīng)商和渠道商加入到海爾筆記本供應(yīng)鏈的建設(shè)中，這為海爾打造一條具有強(qiáng)大競爭力的筆記本供應(yīng)鏈打下堅實基礎(chǔ)。臺商在IT制造技術(shù)與成本方面的優(yōu)勢，使海爾筆記本的品質(zhì)和成本都得到了保證。特別是英特爾，在其2005年對戰(zhàn)略構(gòu)架進(jìn)行調(diào)整的過程中，將數(shù)字家庭的推出作為一個重要的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。筆記本供應(yīng)鏈上游：與具穩(wěn)定性和發(fā)展性的供應(yīng)商建立合作在筆記本供應(yīng)鏈的上游，海爾電腦最讓人關(guān)注的地方是與英特爾、微軟結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，享受到芯片和操作系統(tǒng)供應(yīng)上的“最惠”待遇。海爾的營銷渠道模式是獨具特色的“點對點營銷”模式，這種營銷模式與傳統(tǒng)的直銷和分銷模式不同的是，海爾對終端店面進(jìn)行直接地管理。銷售物流：產(chǎn)品直接發(fā)送各地在銷售物流方面，產(chǎn)成品在海爾制造基地下線后，不是進(jìn)入成品倉庫，而是直接發(fā)送各地。迄今為止，國際化供應(yīng)商已占到海爾供應(yīng)商總數(shù)的70%左右，其中包括85家進(jìn)入世界500強(qiáng)的供應(yīng)商。因此，我們可以將供應(yīng)鏈看作一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含了所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過網(wǎng)鏈中不同節(jié)點企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程，直至到達(dá)最終用戶。在供應(yīng)鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長期伙伴關(guān)系。可樂控制著廣告宣傳，實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，這兩方面的有效結(jié)合，使可樂以較低成本運行著營銷網(wǎng)絡(luò)。 飛諾網(wǎng)銷售渠道和網(wǎng)點的建設(shè)同國內(nèi)一樣，需要大量資金，國際營銷環(huán)境又不同于國內(nèi)營銷環(huán)境，可口可樂意識到，可樂只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄?，才能減少經(jīng)營風(fēng)險。 飛諾網(wǎng)在供應(yīng)鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。 飛諾網(wǎng)為了改變這種被動的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商展開了艱難的談判。事實上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當(dāng)出色。（8分） 結(jié)合案例分析實施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之處。 從利豐公司供應(yīng)鏈管理中我們得到的啟示是：誰對潛在合作企業(yè)的信息掌握得越詳盡，并能加以科學(xué)合理地利用，能按照客戶的需要找到合適的合作伙伴，并能使這些合作伙伴各司其職、各盡所能，有效地承擔(dān)起在供應(yīng)鏈中各自的職能，誰就能在競爭中獲勝。他們還檢查生產(chǎn)，但并不管理工人，利豐沒有自己的工廠。利豐則需要和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建立相互的信任，這樣才能使供應(yīng)紗的廠商為他們保留未經(jīng)染色的紗，還需要向負(fù)責(zé)紡織和染色的工廠作訂貨的承諾，以使它們保留生產(chǎn)能力，在交貨的5周前，再告訴它們利豐需要的顏色。 5個星期后，10000件衣服就到了歐洲的貨架上，它們看起來像是同一個工廠生產(chǎn)的。利豐將這種模式稱之為“分散生產(chǎn)”。然后，利豐根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。歷經(jīng)全球商界之百年風(fēng)云，利豐集團(tuán)從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為一家供應(yīng)鏈管理運作的現(xiàn)代跨國商貿(mào)及分銷集團(tuán)，其供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為商學(xué)院管理案例的經(jīng)典。在種情況下，利豐集團(tuán)開始了一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—從采購代理商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。祖國內(nèi)地的開放政策使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動密集型部分向祖國南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題。 比如說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國采購獲得，但利豐不會簡單地要求在韓國的分支機(jī)構(gòu)直接從韓國進(jìn)貨。還是以上面這個訂單為例。利豐在其幾百個客戶和幾千個供應(yīng)商之間傳遞信息，在接到訂單后立即將價值鏈進(jìn)行分解，利用自己所掌握的關(guān)于商家的能力、資源、質(zhì)量、產(chǎn)品特性、產(chǎn)品范圍、業(yè)務(wù)專長等各方面的信息，對客戶提出的要求在短時間內(nèi)以較低的成本來滿足，實施分散化制造。因此，利豐把管理工人的工作交給一個個的企業(yè)家來做，然后再與他們簽訂合同。通過共享設(shè)備、減低庫存等手段，減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。 飛諾網(wǎng)在公司發(fā)展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，打開產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。 飛諾網(wǎng)有了國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗，并成為國內(nèi)飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國公司?？煽诳蓸返暮诵母偁幜驮谟谒拿孛芘浞?，知名品牌和管理資源的與眾不同。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級市場連鎖店。2007年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動“海爾、英特爾和蘇寧產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作”，建立了牢固的三方戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)一步加快了其在IT行業(yè)前進(jìn)的步伐。海爾將自己的組織結(jié)構(gòu)由原來的縱向一體化結(jié)構(gòu)改造成為橫向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，將原來的職能型結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)流程變成了水平業(yè)務(wù)流程，逐漸形成了一種開放型的組織結(jié)構(gòu)。海爾通過出色的供應(yīng)鏈前端設(shè)計，使處于供應(yīng)鏈前端的供應(yīng)商被很好地整合到了海爾整體供應(yīng)鏈之中。目前，海爾的營銷渠道系統(tǒng)中已經(jīng)包含了10000多個銷售網(wǎng)點，5000多個服務(wù)網(wǎng)點，在三、四級市場有20000多家專賣店，但在農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。海爾認(rèn)為，公平、互動、雙贏的合作伙伴關(guān)系絕不是空洞的口號，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實質(zhì)上體