【正文】 品質(zhì)與成本在制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，2003年初，海爾集團(tuán)聯(lián)手臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下的精成電子科技集團(tuán)，共同出資2000萬美元?jiǎng)?chuàng)立了海成（上海）信息技術(shù)有限公司，占地面積達(dá)3000畝、員工數(shù)量達(dá)8萬人，已成為全球最具規(guī)模的電腦硬件制造基地之一。因此，英特爾、微軟希望通過加大對(duì)家電與通信廠商的支持來順應(yīng)這一趨勢(shì)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇。英特爾和微軟分別是在IT領(lǐng)域硬件和軟件方面的領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)，海爾想在IT行業(yè)有所突破，與英特爾、微軟這樣的行業(yè)巨鱷建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)海爾來說是一筆巨大的資源，也是海爾夢(mèng)寐以求的。并且，海爾和英特爾合作成立了海爾amp。海爾認(rèn)為，公平、互動(dòng)、雙贏的合作伙伴關(guān)系絕不是空洞的口號(hào)，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)的是企業(yè)雙方或多方為共同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。這種模式有兩個(gè)好處：第一，與市場(chǎng)保持零距離，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)能對(duì)市場(chǎng)變化做出準(zhǔn)確、迅速的反應(yīng)，根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，降低庫(kù)存水平，另外，也能更好地根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)和產(chǎn)品線的調(diào)整；第二，由于海爾對(duì)終端店面采用的是直接供貨，繞開了繁縟的中間環(huán)節(jié)。目前，海爾的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)中已經(jīng)包含了10000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，5000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在三、四級(jí)市場(chǎng)有20000多家專賣店，但在農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。另外，海爾還在全國(guó)設(shè)立了42個(gè)配送中心進(jìn)行直發(fā)中轉(zhuǎn)，減少配送系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，使產(chǎn)成品到達(dá)零售終端的速度大大加快，也減少了運(yùn)輸費(fèi)用和在途損失。海爾通過出色的供應(yīng)鏈前端設(shè)計(jì)，使處于供應(yīng)鏈前端的供應(yīng)商被很好地整合到了海爾整體供應(yīng)鏈之中。此外，海爾通過對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類和數(shù)量都大幅減少，大大降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的物料成本。海爾將自己的組織結(jié)構(gòu)由原來的縱向一體化結(jié)構(gòu)改造成為橫向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，將原來的職能型結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)流程變成了水平業(yè)務(wù)流程，逐漸形成了一種開放型的組織結(jié)構(gòu)。海爾深知基于供應(yīng)鏈進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要性，也切實(shí)地打造出了一條極具競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)的供應(yīng)鏈。2007年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動(dòng)“海爾、英特爾和蘇寧產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作”，建立了牢固的三方戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)一步加快了其在IT行業(yè)前進(jìn)的步伐?？煽诳蓸芬蚤L(zhǎng)期合同、控股或持股的方式管理供應(yīng)鏈，就是致力于建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，有了這種長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，就可以提高供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力和附加價(jià)值，改善供應(yīng)鏈的獲利能力。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。 飛諾網(wǎng)供應(yīng)鏈管理要有接口管理技術(shù)，對(duì)接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)?？煽诳蓸返暮诵母?jìng)爭(zhēng)力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。穿舊鞋走新路，是再好不過的進(jìn)攻策略了。 飛諾網(wǎng)有了國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，并成為國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國(guó)公司。為了對(duì)付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場(chǎng)建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購(gòu)的收購(gòu)戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會(huì)，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場(chǎng)已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。 飛諾網(wǎng)有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領(lǐng)市場(chǎng)，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長(zhǎng)，成為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 飛諾網(wǎng)在公司發(fā)展的起步和成長(zhǎng)階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，打開產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會(huì)影響公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司的成長(zhǎng)速度。（9分）——信息和關(guān)系管理可口可樂公司的供應(yīng)鏈管理策略經(jīng)過百年風(fēng)雨，可口可樂公司仍以其知名的品牌聞名遐邇，雄居碳酸飲料行業(yè)之首。通過共享設(shè)備、減低庫(kù)存等手段，減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報(bào)。利豐集團(tuán)從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運(yùn)作的現(xiàn)代跨國(guó)貿(mào)易集團(tuán)。因此，利豐把管理工人的工作交給一個(gè)個(gè)的企業(yè)家來做，然后再與他們簽訂合同。 利豐要和26個(gè)以上國(guó)家或地區(qū)的大約7500家供應(yīng)商打交道。利豐在其幾百個(gè)客戶和幾千個(gè)供應(yīng)商之間傳遞信息，在接到訂單后立即將價(jià)值鏈進(jìn)行分解，利用自己所掌握的關(guān)于商家的能力、資源、質(zhì)量、產(chǎn)品特性、產(chǎn)品范圍、業(yè)務(wù)專長(zhǎng)等各方面的信息，對(duì)客戶提出的要求在短時(shí)間內(nèi)以較低的成本來滿足，實(shí)施分散化制造。 同樣，利豐還會(huì)告訴生產(chǎn)服裝的工廠：“現(xiàn)在，我們還不知道需要何種款式的產(chǎn)品。還是以上面這個(gè)訂單為例。這是一種價(jià)值增值的新方式，結(jié)果是使產(chǎn)品具有真正意義上的全球性。 比如說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個(gè)零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國(guó)采購(gòu)獲得，但利豐不會(huì)簡(jiǎn)單地要求在韓國(guó)的分支機(jī)構(gòu)直接從韓國(guó)進(jìn)貨。這種方式現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)以為常，但在當(dāng)時(shí)，利豐可以說是這種模式的先行者。祖國(guó)內(nèi)地的開放政策使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動(dòng)密集型部分向祖國(guó)南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題?？蛻艨吹綐悠泛笳f:“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?”接下來，利豐就具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計(jì)劃并簽訂合同。在種情況下，利豐集團(tuán)開始了一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—從采購(gòu)代理商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者。 利豐集團(tuán)——“分散生產(chǎn)”先行者。歷經(jīng)全球商界之百年風(fēng)云，利豐集團(tuán)從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為一家供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的現(xiàn)代跨國(guó)商貿(mào)及分銷集團(tuán)，其供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為商學(xué)院管理案例的經(jīng)典。當(dāng)現(xiàn)任集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)于1976年進(jìn)入集團(tuán)管理層時(shí)，他的朋友曾提醒他采購(gòu)代理是一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)，4年之后就會(huì)消失。然后，利豐根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。但接著利豐又遇到了新的挑戰(zhàn)：亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。利豐將這種模式稱之為“分散生產(chǎn)”。利豐也因此而過渡到供應(yīng)鏈管理者的角色。 5個(gè)星期后，10000件衣服就到了歐洲的貨架上，它們看起來像是同一個(gè)工廠生產(chǎn)的。 良好的供應(yīng)鏈管理可以縮短產(chǎn)品交付周期并降低成本。利豐則需要和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建立相互的信任，這樣才能使供應(yīng)紗的廠商為他們保留未經(jīng)染色的紗，還需要向負(fù)責(zé)紡織和染色的工廠作訂貨的承諾，以使它們保留生產(chǎn)能力，在