【正文】 品質與成本在制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，2003年初，海爾集團聯(lián)手臺灣寶成集團旗下的精成電子科技集團，共同出資2000萬美元創(chuàng)立了海成（上海）信息技術有限公司，占地面積達3000畝、員工數(shù)量達8萬人，已成為全球最具規(guī)模的電腦硬件制造基地之一。因此，英特爾、微軟希望通過加大對家電與通信廠商的支持來順應這一趨勢，抓住市場機遇。英特爾和微軟分別是在IT領域硬件和軟件方面的領袖級企業(yè)，海爾想在IT行業(yè)有所突破，與英特爾、微軟這樣的行業(yè)巨鱷建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，對海爾來說是一筆巨大的資源，也是海爾夢寐以求的。并且，海爾和英特爾合作成立了海爾amp。海爾認為，公平、互動、雙贏的合作伙伴關系絕不是空洞的口號，戰(zhàn)略合作伙伴關系實質上體現(xiàn)的是企業(yè)雙方或多方為共同規(guī)避風險達成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應商、經(jīng)銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關系。這種模式有兩個好處：第一，與市場保持零距離，使整個供應鏈系統(tǒng)能對市場變化做出準確、迅速的反應，根據(jù)市場變化調整生產(chǎn)計劃，降低庫存水平，另外，也能更好地根據(jù)客戶需求進行產(chǎn)品的研究開發(fā)和產(chǎn)品線的調整；第二，由于海爾對終端店面采用的是直接供貨，繞開了繁縟的中間環(huán)節(jié)。目前，海爾的營銷渠道系統(tǒng)中已經(jīng)包含了10000多個銷售網(wǎng)點，5000多個服務網(wǎng)點，在三、四級市場有20000多家專賣店，但在農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。另外，海爾還在全國設立了42個配送中心進行直發(fā)中轉，減少配送系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，使產(chǎn)成品到達零售終端的速度大大加快，也減少了運輸費用和在途損失。海爾通過出色的供應鏈前端設計，使處于供應鏈前端的供應商被很好地整合到了海爾整體供應鏈之中。此外，海爾通過對供應商進行標準化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類和數(shù)量都大幅減少，大大降低了整個供應鏈的物料成本。海爾將自己的組織結構由原來的縱向一體化結構改造成為橫向網(wǎng)絡結構，將原來的職能型結構變成了流程型網(wǎng)絡結構，垂直業(yè)務流程變成了水平業(yè)務流程，逐漸形成了一種開放型的組織結構。海爾深知基于供應鏈進行市場競爭的重要性，也切實地打造出了一條極具競爭力的世界級的供應鏈。2007年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動“海爾、英特爾和蘇寧產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作”，建立了牢固的三方戰(zhàn)略聯(lián)盟，進一步加快了其在IT行業(yè)前進的步伐?？煽诳蓸芬蚤L期合同、控股或持股的方式管理供應鏈，就是致力于建立長期的伙伴關系，有了這種長期伙伴關系，就可以提高供應鏈的生產(chǎn)力和附加價值，改善供應鏈的獲利能力。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉向大型區(qū)域性超級市場連鎖店。 飛諾網(wǎng)供應鏈管理要有接口管理技術，對接口的管理直接關系到公司經(jīng)營戰(zhàn)略設想和實施能否有效實現(xiàn)?？煽诳蓸返暮诵母偁幜驮谟谒拿孛芘浞?，知名品牌和管理資源的與眾不同。穿舊鞋走新路，是再好不過的進攻策略了。 飛諾網(wǎng)有了國內供應鏈管理的成功經(jīng)驗，并成為國內飲料市場的領導者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標，成為全球知名的跨國公司。為了對付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權回購的收購戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉手出去。這樣，改變公司的資本結構，并能控制供應鏈管理的謀略，又擺在了公司面前。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機會，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調整供應鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。 飛諾網(wǎng)有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡的建設，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領導者。 飛諾網(wǎng)在公司發(fā)展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡，打開產(chǎn)品銷路，擴大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度。（9分）——信息和關系管理可口可樂公司的供應鏈管理策略經(jīng)過百年風雨，可口可樂公司仍以其知名的品牌聞名遐邇，雄居碳酸飲料行業(yè)之首。通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。利豐集團從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。因此，利豐把管理工人的工作交給一個個的企業(yè)家來做，然后再與他們簽訂合同。 利豐要和26個以上國家或地區(qū)的大約7500家供應商打交道。利豐在其幾百個客戶和幾千個供應商之間傳遞信息，在接到訂單后立即將價值鏈進行分解，利用自己所掌握的關于商家的能力、資源、質量、產(chǎn)品特性、產(chǎn)品范圍、業(yè)務專長等各方面的信息，對客戶提出的要求在短時間內以較低的成本來滿足，實施分散化制造。 同樣，利豐還會告訴生產(chǎn)服裝的工廠：“現(xiàn)在，我們還不知道需要何種款式的產(chǎn)品。還是以上面這個訂單為例。這是一種價值增值的新方式，結果是使產(chǎn)品具有真正意義上的全球性。 比如說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國采購獲得，但利豐不會簡單地要求在韓國的分支機構直接從韓國進貨。這種方式現(xiàn)在已經(jīng)習以為常，但在當時，利豐可以說是這種模式的先行者。祖國內地的開放政策使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動密集型部分向祖國南方轉移，這就解決了成本問題。客戶看到樣品后說:“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?”接下來，利豐就具體說明產(chǎn)品的調配及方案，為下個季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計劃并簽訂合同。在種情況下，利豐集團開始了一次重要的戰(zhàn)略轉型—從采購代理商轉型為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。 利豐集團——“分散生產(chǎn)”先行者。歷經(jīng)全球商界之百年風云，利豐集團從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉型為一家供應鏈管理運作的現(xiàn)代跨國商貿(mào)及分銷集團，其供應鏈管理已經(jīng)成為商學院管理案例的經(jīng)典。當現(xiàn)任集團主席馮國經(jīng)于1976年進入集團管理層時，他的朋友曾提醒他采購代理是一個夕陽行業(yè)，4年之后就會消失。然后，利豐根據(jù)產(chǎn)品構思生產(chǎn)出樣品。但接著利豐又遇到了新的挑戰(zhàn)：亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競爭力。利豐將這種模式稱之為“分散生產(chǎn)”。利豐也因此而過渡到供應鏈管理者的角色。 5個星期后，10000件衣服就到了歐洲的貨架上，它們看起來像是同一個工廠生產(chǎn)的。 良好的供應鏈管理可以縮短產(chǎn)品交付周期并降低成本。利豐則需要和供應網(wǎng)絡建立相互的信任，這樣才能使供應紗的廠商為他們保留未經(jīng)染色的紗，還需要向負責紡織和染色的工廠作訂貨的承諾，以使它們保留生產(chǎn)能力，在