hp供應(yīng)鏈風(fēng)險管理案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 化原料需求的不確定性，用HPRisk軟件來量化原料成本的不確定性。對于HP全公司來說，HP供應(yīng)鏈委員會對PRM程序提供支持。預(yù)算是HP風(fēng)險管理的堅實基礎(chǔ)，因為真實可信的預(yù)算方案推動了合同評估和監(jiān)控流程。合同的創(chuàng)立和評估是相互影響的，分析評估的結(jié)論會影響合同的重新設(shè)置和談判，而這一交互過程在分析決定待批合同達(dá)到預(yù)期目標(biāo)后終止。在合同創(chuàng)立階段，設(shè)計合同配比以達(dá)到采購目標(biāo)，和管理現(xiàn)有產(chǎn)品及元器件市場的不確定因素。l 風(fēng)險管理現(xiàn)在是商業(yè)策略中的核心部分。實際上，在PRM的情景分析預(yù)測過程中，HP也用到了原料成本與原料需求的相關(guān)系數(shù)、原料成本與原料可得性的相關(guān)系數(shù)來幫助確定原料成本、原料需求和原料可得性的預(yù)測性數(shù)據(jù)。6. 敏感性分析對于通過PRM計算得出的最優(yōu)化采購方案，我們還可以對其進(jìn)行敏感性分析，以判斷目標(biāo)函數(shù)系數(shù)的變動以及約束條件的變動是否會影響得出的最優(yōu)化采購方案。l PRM的約束條件1）通過短期采購方式允許采購的最小和最大采購量，通過短期采購方式的最大原料可得性，以及三種情景分析的組合(需求場景，價格場景，可得性場景)。對于高需求預(yù)測場景，實際需求量達(dá)到此數(shù)量的概率是最低的，HP并不做出任何購買承諾而且供應(yīng)商也不必承諾供應(yīng)。每種不確定性都由高，中，低三種需求場景來表示，而每種場景在一個特定的時期內(nèi)又會分別對應(yīng)90%，50%，10%的離散分布。小組決定通過和市場專家當(dāng)面交談的方法了解現(xiàn)貨市場的具體情況。這樣一來對今后產(chǎn)品的需求性的準(zhǔn)確率就大幅提高了。2） 通過不同的框架合同形式來管理這些不確定性帶來的風(fēng)險，使采購成本最小，這是個線性規(guī)劃過程。四．分析過程1. 目標(biāo)分析PRM方法的目標(biāo)是量化和管理采購過程的不確定性，從而降低總成本。他認(rèn)為在整個供應(yīng)鏈中，成本、需求和可獲得性三種風(fēng)險都需同等重視，并且三者之間互相關(guān)聯(lián)，這意味著需要同時應(yīng)對。而在金融行業(yè)，人們只對成本的不確定性進(jìn)行管理，而不考慮管理需求和可得性。三．HP面臨的問題Nagali所帶領(lǐng)的小組成員以前在金融市場有著豐富的風(fēng)險管理經(jīng)驗，從而他們將華爾街模式運用到了新的PRM身上。同時高科技產(chǎn)品的生命周期非常短，特別是電腦市場需求變化可謂是水漲潮落瞬時即逝。該研究小組發(fā)現(xiàn)，正是由于供應(yīng)鏈風(fēng)險導(dǎo)致了許多廠商收入損失和股東價值下滑。令我們大吃一驚的是，我們發(fā)現(xiàn)幾乎沒有任何制造廠設(shè)立了相關(guān)完善的流程。該框架涵蓋了相關(guān)流程和技術(shù)，運用于公司內(nèi)部許多業(yè)務(wù)部門，每年涉及的費用支出為560億美元上下。公司無法按計劃生產(chǎn)出大約250，000臺打印機，這意味著高達(dá)幾千萬美元收入損失。n更多企業(yè)學(xué)院： 《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學(xué)院》46套講座+6020份資料由于迅猛發(fā)展的移動電話制造商們大量使用閃存，原本使用于打印機里面的數(shù)量就明顯不夠，惠普公司無法獲得充足供應(yīng)來滿足利潤頗豐的打印機生產(chǎn)需求。 這次危機促使了惠普公司建立了評估和管理供應(yīng)鏈危機
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