【正文】 而不單純是價(jià)格的波動(dòng)。他告訴投資者：最重要的是尋找符合標(biāo)準(zhǔn)的投資機(jī)會(huì)，不能盲目妄動(dòng)，要善于等待時(shí)機(jī)的出現(xiàn)。5．如果無(wú)事可做，那就什么也不做?！辟I(mǎi)入一只公司的股票，需要耐心持有，在一定的時(shí)間內(nèi)，不要去關(guān)注價(jià)格的變動(dòng)，甚至要忘掉股市的存在。3．永遠(yuǎn)不要做自己不懂的事情。“最聰明的投資方式，就是把自己當(dāng)成持股公司的老板?！彼鲝埞擅癜压善碑?dāng)作一種正當(dāng)?shù)耐顿Y行為，而不是幻想通過(guò)短期的冒險(xiǎn)投機(jī)達(dá)到一夜暴富的效果。數(shù)據(jù)再次證明了巴菲特的巨大成功。1994年，伯克希爾公司已經(jīng)不再是一家瀕臨破產(chǎn)的紡織廠，而是擁有230億美元的工業(yè)王國(guó)，是巴菲特旗下的空前龐大的投資金融集團(tuán)。1980年，巴菲特買(mǎi)進(jìn)了可口可樂(lè)7%的股份，總金額為12億美元。1972年，巴菲特對(duì)報(bào)刊業(yè)產(chǎn)生了興趣，他比喻說(shuō)：“一家名牌報(bào)刊就像一座收費(fèi)的橋梁，誰(shuí)過(guò)都得留下買(mǎi)路錢(qián)。1968年，看似最美好的時(shí)光來(lái)臨了，巴菲特卻解散了合伙人公司。1966年，美國(guó)股市大牛，股票飛漲，人們都在擁入股市，巴菲特卻感到了不安，因?yàn)樗茈y再找到符合標(biāo)準(zhǔn)的廉價(jià)股票。1951年，21歲的巴菲特以A的好成績(jī)學(xué)成畢業(yè)。這個(gè)年齡的孩子，大多數(shù)都還在玩過(guò)家家的游戲。從《福布斯》的分析可以看到，巴菲特的身價(jià)暴漲主要是因?yàn)槠淦煜鹿镜墓蓛r(jià)飆升。它很好的實(shí)現(xiàn)了理論與實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合，提高了我們的實(shí)踐能力和交際能力，為就業(yè)和將來(lái)的工作取得了一些寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我學(xué)習(xí)到的有以下幾個(gè)方面：第一，不管做任何實(shí)驗(yàn)，結(jié)合資料與課本知識(shí)是尤為重要的，做財(cái)務(wù)管理工作，如果我們僅僅是汲取書(shū)本上的知識(shí)，那顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，實(shí)踐是及其重要的，在實(shí)際的操作過(guò)程中，很多問(wèn)題都不是書(shū)本能夠解答的，需要我們靈活的應(yīng)變能力。 啟示與借鑒：從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者理財(cái)?shù)慕嵌瓤?，最主要的風(fēng)險(xiǎn)是融資與投資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)投資 所需要的資金往往要依靠各種方式獲 得。但企業(yè)要想真正獲得這一好處，有一個(gè)前提條件：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率必須超過(guò)債務(wù)利息率，否則，舉債不僅不能使企業(yè)獲得這種利益，反而會(huì)使企業(yè)因債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重而喪失償債能力，甚至不得不宣告破產(chǎn)。但其中很重要的一點(diǎn)：忽視融資風(fēng)險(xiǎn)，不恰當(dāng)?shù)呐e債造成企業(yè)陷入困境。債務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與否，直接影響著公司的生存與發(fā)展。但是大宇集團(tuán)的決策者卻認(rèn)為：只要提高開(kāi)工率，增加銷售 額和出口額就能躲過(guò)這場(chǎng)危機(jī)。通過(guò)大規(guī)模舉債，在經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的環(huán)境下可以快速地促進(jìn)企業(yè) 的擴(kuò)張與發(fā)展，但是一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，就會(huì)使企業(yè)承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。⑧忽視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品組合，缺乏有效的產(chǎn)品組合策略，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢，效益不好。⑤沒(méi)有準(zhǔn)備好資金，項(xiàng)目就輕易啟動(dòng)，結(jié)果四處撒胡椒鹽，把一分錢(qián)當(dāng)做五分錢(qián)用，造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。由于企業(yè)快速擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)管理者常常沒(méi)有精力對(duì)下一下生產(chǎn)周期作出周密規(guī)劃。并且，由于其部門(mén)的關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，所以組合后所節(jié)省的交易費(fèi)用也是很有限的，同時(shí)產(chǎn)生的管理成本急劇增加，企業(yè)的規(guī)模超過(guò)了新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說(shuō)的“最佳的企業(yè)規(guī)模”——企業(yè)取代市場(chǎng)，管理費(fèi)用的增加與交易費(fèi)用的節(jié)省的數(shù)量相等。大宇集團(tuán)債務(wù)危機(jī)在7月底浮出水面后，嚴(yán)重影響了金融市場(chǎng)的穩(wěn)定。大宇卻認(rèn)為只要提高開(kāi)工率，增加銷售額和出口就能躲過(guò)這場(chǎng)危機(jī)。據(jù)報(bào)道，1993年金宇中提出“世界化經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略時(shí)，大宇在海外的企業(yè)只有150多家，而到去年底增至600多家，“等于每3天增加一個(gè)企業(yè)”。　其一是過(guò)度擴(kuò)張。因此，它繼續(xù)大量發(fā)行債券，進(jìn)行“借貸式經(jīng)營(yíng)”。韓國(guó)媒體認(rèn)為，這意味著“大宇集團(tuán)解體進(jìn)程已經(jīng)完成”，“大宇集團(tuán)已經(jīng)消失”。1998年底，大宇集團(tuán)總資產(chǎn)高達(dá)640億美元，營(yíng)業(yè)額占韓國(guó)GDP的5%；業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、汽車(chē)、電子、通用設(shè)備、重型機(jī)械、化纖、造船等眾多行業(yè)；國(guó)內(nèi)所屬企業(yè)曾多達(dá)41家，海外公司數(shù)量創(chuàng)下過(guò)600家的記錄，鼎盛時(shí)期，海外雇員多達(dá)幾十萬(wàn)，大宇成為國(guó)際知名品牌?；景盖椋簾o(wú)債不一定輕松，但有債一定會(huì)不舒服，甚至有時(shí)候會(huì)讓你感覺(jué)到痛苦和威脅！韓國(guó)大宇集團(tuán)起家于紡織商社。 接著，在這次的案例分析中，大宇集團(tuán)的融資的方式讓我們記憶比較深刻，也許起初是集團(tuán)的實(shí)力雄厚，使得企業(yè)進(jìn)行了“章魚(yú)足式”的擴(kuò)張，決策人員也堅(jiān)信了“大馬不死”的這個(gè)道理，大量的發(fā)行債券來(lái)籌得資金。會(huì)計(jì)學(xué)院學(xué)生實(shí)驗(yàn)報(bào)告課程名稱實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目專業(yè)/班級(jí)/初級(jí)財(cái)務(wù)管理籌資方式比較與選擇——“大宇做餅”神話破滅案例分析11級(jí)財(cái)務(wù)管理（4）班實(shí)驗(yàn)時(shí)間2013年6月16日28日實(shí)驗(yàn)過(guò)程（含實(shí)驗(yàn)?zāi)康?、?shí)驗(yàn)內(nèi)容、具體實(shí)驗(yàn)步驟、實(shí)驗(yàn)收獲或心得）實(shí)驗(yàn)?zāi)康模和ㄟ^(guò)案例分析，準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)資金的來(lái)源、籌資的方式以及影響籌資的因素等，從而懂得資金籌集應(yīng)考慮的問(wèn)題和應(yīng)注意的問(wèn)題。企業(yè)與債權(quán)人之間的財(cái)務(wù)關(guān)系可口可樂(lè)公司可向債權(quán)人借入資金，并按借款合同的規(guī)定按時(shí)支付利息和歸還本金所形成的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，由此滿足公司日常經(jīng)營(yíng)需求，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低企業(yè)籌資成本，從而提高收益率企業(yè)與客戶之間的財(cái)務(wù)關(guān)系在二戰(zhàn)時(shí)期，可口可樂(lè)公司向戰(zhàn)士低價(jià)提供可樂(lè)，這是屬于與客戶之間的關(guān)系，因提供商品從而獲得的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系企業(yè)與員工之間的財(cái)務(wù)關(guān)系可口可樂(lè)公司要發(fā)展壯大很重要的一點(diǎn)就是靠員工的勞動(dòng)，公司要向員工支付勞動(dòng)報(bào)酬過(guò)程中所形成的經(jīng)濟(jì)關(guān)系企業(yè)與政府之間的財(cái)務(wù)關(guān)系當(dāng)可口可樂(lè)公司獲得收益時(shí)，政府有權(quán)參與它受益的分配，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源再分配，從而政府通過(guò)收取可口可樂(lè)公司的稅款來(lái)實(shí)現(xiàn)這一關(guān)系。從那時(shí)起，該電臺(tái)先後在1992年巴塞隆納奧運(yùn)和1994利勒哈默爾冬季進(jìn)行廣播，聽(tīng)眾人數(shù)多達(dá)五百萬(wàn)。核心環(huán)節(jié)是財(cái)務(wù)決策。它有其如下優(yōu)點(diǎn)： 1） 價(jià)值最大化目標(biāo)考慮了取得現(xiàn)金性收益的時(shí)間因素，并用貨幣時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行了科學(xué)的計(jì)量。公司價(jià)值最大化即企業(yè)價(jià)值最大化是指企業(yè)合理有效地配置資源，采取恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)政策，樹(shù)立貨幣時(shí)間價(jià)值，風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬均衡觀念，一企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)價(jià)值最大。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺(jué)形象，公司巨額的廣告費(fèi)投入以及在世界消費(fèi)者心中的成功形象塑造，是不斷取得進(jìn)步的基礎(chǔ)。正確的廣告策略：為了使可口可樂(lè)的形象深入人心，可口可樂(lè)公司不惜花費(fèi)巨資做廣告宣傳，每年在廣告上的支出達(dá)6億美元。百事精神學(xué)習(xí)百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)手段，找準(zhǔn)定位，做好市場(chǎng)營(yíng)銷的精神。啟發(fā)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重要性合適的對(duì)手會(huì)讓雙方在競(jìng)爭(zhēng)中一起成長(zhǎng)，可口可樂(lè)遇到百事可樂(lè)算是一種挑戰(zhàn)，但也是一種機(jī)遇，壓力產(chǎn)生動(dòng)力，這在一定程度上把可口可樂(lè)的銷售量又抬升了一個(gè)水平。百事可樂(lè)采取一系列戰(zhàn)略，向可口可樂(lè)發(fā)出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，這正是二戰(zhàn)以后斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事英才”所做的。分析：（1）從可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的市場(chǎng)角逐中，你有何啟示？世界上第一瓶可口可樂(lè)于1886年誕生于美國(guó)，這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù)。由于打了個(gè)時(shí)間差，他們2003年5月初邀請(qǐng)劉翔代言時(shí)廣告合約價(jià)格只有35萬(wàn)元一年。從1928年阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)，可口可樂(lè)就開(kāi)始向奧運(yùn)會(huì)提供贊助。此時(shí)，百事的娛樂(lè)明星廣告卻被人們淡忘。但是在堪稱體育營(yíng)銷年的2004年，全球飲料巨頭可口可樂(lè)為時(shí)下最火熱的體育營(yíng)銷寫(xiě)下了精彩注腳。在《商業(yè)周刊》2003年全球“1000家最有價(jià)值品牌”的評(píng)選活動(dòng)中，百事可樂(lè)位居第四位。但是，就在可口可樂(lè)如日中天之時(shí)，竟然有另外一家同樣高舉“可樂(lè)”大旗、敢于向其挑戰(zhàn)的保險(xiǎn)公司，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂(lè)的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)，這就是百事可樂(lè)公司?；景盖椋菏澜缟系谝黄靠煽诳蓸?lè)于1886年誕生于美國(guó)。第三：我們也深刻認(rèn)識(shí)到了，合作的重要性。這樣用最小成本獲得最大化的商業(yè)價(jià)值卻成了可口可樂(lè)勝利的關(guān)鍵。 20122013學(xué)年第 2 學(xué)期會(huì) 計(jì) 學(xué) 院 實(shí)驗(yàn)課程名稱：＿財(cái)務(wù)管理綜合案例分析＿ 專業(yè)班級(jí)： 11級(jí)財(cái)務(wù)管理（）班 姓名學(xué)號(hào)： 實(shí)驗(yàn)指導(dǎo)老師：＿＿＿＿＿會(huì)計(jì)學(xué)院學(xué)生實(shí)驗(yàn)報(bào)告課程名稱實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目專業(yè)/班級(jí)/初級(jí)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理目標(biāo)協(xié)調(diào)與環(huán)節(jié)分析 ——可口可樂(lè)決勝奧運(yùn)案例分析11級(jí)財(cái)務(wù)管理（4）班實(shí)驗(yàn)時(shí)間2013年6月16日28日實(shí)驗(yàn)過(guò)程（含實(shí)驗(yàn)?zāi)康?、?shí)驗(yàn)內(nèi)容、具體實(shí)驗(yàn)步驟、實(shí)驗(yàn)收獲或心得）實(shí)驗(yàn)?zāi)康模和ㄟ^(guò)對(duì)案例進(jìn)行分析，使學(xué)生領(lǐng)會(huì)企業(yè)理財(cái)?shù)哪繕?biāo)及理財(cái)環(huán)節(jié)，以便明確理財(cái)方向，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化 。轉(zhuǎn)換角度，變換思維模式，迎合大眾口味和價(jià)值觀來(lái)運(yùn)作自己的品牌效應(yīng)。我們?cè)诖龠M(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要注重企業(yè)的形象，這在一定程度上也可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)要與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)對(duì)方好的策略。這次實(shí)訓(xùn)是財(cái)務(wù)管理知識(shí)的一次增長(zhǎng)，也是小組成員合作程度的一次體現(xiàn)，是非常棒的一次實(shí)訓(xùn)，學(xué)到的有太多太多……（詳細(xì)實(shí)驗(yàn)報(bào)告另附在后面）指導(dǎo)老師意見(jiàn)成績(jī)?cè)u(píng)定實(shí)驗(yàn)一：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)協(xié)調(diào)與環(huán)節(jié)分析——可口可樂(lè)決勝奧運(yùn)案例分析（4課時(shí)）實(shí)驗(yàn)?zāi)康模和ㄟ^(guò)對(duì)案例進(jìn)行分析，使學(xué)生領(lǐng)會(huì)企業(yè)理財(cái)?shù)哪繕?biāo)及理財(cái)環(huán)節(jié)，以便明確理財(cái)方向，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化 。倫敦《金融時(shí)報(bào)》披露了2004年世界最受尊敬的保險(xiǎn)公司排行榜，在食品飲料類保險(xiǎn)公司中，可口可樂(lè)蟬聯(lián)排行榜第一。青年們特別愛(ài)喝這種健康飲料，以致一度在美國(guó)社會(huì)學(xué)和社會(huì)語(yǔ)言學(xué)上出現(xiàn)了一個(gè)Pepsi Generation （“百事可樂(lè)一代”）專指20世紀(jì)70年代的美國(guó)青年。隨著年輕一族日益成為消費(fèi)主體，百事可樂(lè)的“新一代選擇”廣告策略成功搶奪了大批年輕消費(fèi)者，并用強(qiáng)大的明星陣容和宣傳氣勢(shì)壓倒了可口可樂(lè)。2004年雅典奧運(yùn)會(huì)期間，每天在賽事直播中反復(fù)出現(xiàn)的一個(gè)由劉翔和滕海濱出演的“要爽由自己”的廣告，隨著奧運(yùn)圣火的越燒越旺，隨著劉翔奪得小組第一名，并開(kāi)始與歐美運(yùn)動(dòng)員競(jìng)爭(zhēng)金牌，極大地刺激了社會(huì)的消費(fèi)欲望，推動(dòng)了可口可樂(lè)的品牌影響力和終端銷售。它一向把“歡樂(lè)、活力”作為兩大宣傳重點(diǎn)，其最佳創(chuàng)意表現(xiàn)當(dāng)然是與音樂(lè)、運(yùn)動(dòng)相聯(lián)系?？煽诳蓸?lè)的勝利不只在選擇代言人上。思 考：閱讀案例，回答下列問(wèn)題：①?gòu)目煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)的市場(chǎng)角逐中，你有何啟發(fā)？②為什么要將公司價(jià)值最大化作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)？③財(cái)務(wù)管理的基本環(huán)節(jié)有哪些？核心環(huán)