【正文】 交貨的5周前，再告訴它們利豐需要的顏色。如果一切由利豐自己來生產，在供應鏈管理方面的要求倒不會太高，但是，那樣的話，整個訂貨過程要花3個月，而不是5個星期。他們還檢查生產，但并不管理工人，利豐沒有自己的工廠。那樣，利豐有可能失去靈活性和協(xié)調能力。 從利豐公司供應鏈管理中我們得到的啟示是：誰對潛在合作企業(yè)的信息掌握得越詳盡，并能加以科學合理地利用，能按照客戶的需要找到合適的合作伙伴，并能使這些合作伙伴各司其職、各盡所能，有效地承擔起在供應鏈中各自的職能，誰就能在競爭中獲勝。利豐亦利用供應鏈管理有效地節(jié)約了成本。（8分） 結合案例分析實施供應鏈管理的關鍵之處。在這一管理策略下，公司的競爭實力與市場的競爭環(huán)境達到完美結合，造就了可口可樂的知名品牌。事實上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當出色。 飛諾網面對不利競爭，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產過程的投入，以強化可樂的市場競爭地位。 飛諾網為了改變這種被動的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機，同裝瓶商展開了艱難的談判。 飛諾網但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴大了公司的資產規(guī)模，增加了公司的經營風險。 飛諾網在供應鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。通過這一系列策略選擇，最終實現(xiàn)公司資本結構的改善，資本密集程度的下降。 飛諾網銷售渠道和網點的建設同國內一樣，需要大量資金，國際營銷環(huán)境又不同于國內營銷環(huán)境，可口可樂意識到，可樂只有融入當地文化和環(huán)境中，與當地文化打成一片，才能減少經營風險。 飛諾網可口可樂的管理啟示 飛諾網管理供應鏈的企業(yè)要有核心競爭力和秘密武器，否則對供應鏈的管理和影響就會顯得蒼白無力，更不會有什么戰(zhàn)略構想和調整?？蓸房刂浦鴱V告宣傳，實現(xiàn)了規(guī)模效應，這兩方面的有效結合，使可樂以較低成本運行著營銷網絡。當市場領先地位開始受到威脅時，可口可樂敏銳地感覺到飲料市場的悄然變化。在供應鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長期伙伴關系。特別是在2006年，海爾與英特爾、微軟等IT領袖型企業(yè)聯(lián)手，憑借著專門針對游戲玩家的獨立顯卡、獨有的潤眼技術、酷睿雙核技術、時尚個性的流線型外觀設計等差異化產品，無可爭議地躍居國產筆記本第二品牌，僅次于聯(lián)想。因此，我們可以將供應鏈看作一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，它包含了所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經過網鏈中不同節(jié)點企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程，直至到達最終用戶。早在1998年，海爾就進行了以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，按照供應鏈管理的要求對公司的組織結構和管理方式進行了重大改革。迄今為止，國際化供應商已占到海爾供應商總數的70%左右，其中包括85家進入世界500強的供應商。目前，海爾在全國有10個工業(yè)園，在這些工業(yè)園區(qū)周圍聚集著大量供應商自己的工業(yè)園區(qū)，大大方便了海爾對前端供應鏈的優(yōu)化整合工作。銷售物流：產品直接發(fā)送各地在銷售物流方面，產成品在海爾制造基地下線后，不是進入成品倉庫，而是直接發(fā)送各地。在一、二級市場上，海爾與經銷商、代理商的合作方式主要采用店中店和海爾產品專柜的形式；在部分二級市場以及三、四級市場，則采用專賣店的形式。海爾的營銷渠道模式是獨具特色的“點對點營銷”模式，這種營銷模式與傳統(tǒng)的直銷和分銷模式不同的是，海爾對終端店面進行直接地管理。海爾在供應鏈的優(yōu)化整合過程中，一直很重視戰(zhàn)略合作伙伴關系的問題。筆記本供應鏈上游：與具穩(wěn)定性和發(fā)展性的供應商建立合作在筆記本供應鏈的上游，海爾電腦最讓人關注的地方是與英特爾、微軟結為戰(zhàn)略合作伙伴關系，享受到芯片和操作系統(tǒng)供應上的“最惠”待遇。在這里，我們要討論的是海爾與英特爾、微軟的這種戰(zhàn)略合作伙伴關系的穩(wěn)定性。特別是英特爾，在其2005年對戰(zhàn)略構架進行調整的過程中，將數字家庭的推出作為一個重要的業(yè)務發(fā)展方向。也正因為如此，海爾在其筆記本供應鏈的前端具有較大的先天優(yōu)勢和發(fā)展前景。臺商在IT制造技術與成本方面的優(yōu)勢，使海爾筆記本的品質和成本都得到了保證。但海爾以做傳統(tǒng)3C渠道的方式來做IT渠道，也得到一些IT業(yè)內人士的質疑?？偨Y第一，在3C融合這一趨勢背景下，海爾憑借其在傳統(tǒng)3C領域所建立起來的巨大優(yōu)勢，能吸引極具實力的供應商和渠道商加入到海爾筆記本供應鏈的建設中，這為海爾打造一條具有強大競爭力的筆記本供應鏈打下堅實基礎。目前，海爾在IT行業(yè)還不具有和其傳統(tǒng)家電行業(yè)一樣的產業(yè)集群優(yōu)勢，形成這樣的產業(yè)集群還需要相當長的一段時間。經過一年的精心準備，青啤于2004年成功應用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網絡的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。但是這種增長的模式如果沒有內部行為的協(xié)同整和，是不能達成預期效果的。他的所有供應商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標準下生產。從簡單的并購增長轉變?yōu)閷π袨榈目刂?，實現(xiàn)從增長到發(fā)展的核心差異。渠道模型包括供應采購渠道核心企業(yè)—分銷渠道終端消費者。青啤的供應鏈上游相對來說比較簡單，但是向后就越發(fā)復雜，消費終端的多元化決定了分銷網絡的復雜性。渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點在不斷擴大，但是對渠道成員的控制力如何呢?多數企業(yè)都面臨銷售不斷上升而利潤并未增加的境況，根源就在于銷售的控制力在減弱。他們被一級經銷商、二級經銷商、分公司和銷售管理員瓜分，只有一半費用到了市場，而這一半能否達到應有的效果呢，企業(yè)也不知道?？缙髽I(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理什么是供應鏈管理?簡單地說，供應鏈管理就是對外部資源的協(xié)同，對外部資源的協(xié)同標準化的管理。Dell沒有任何核心技術，就是靠供應鏈模式創(chuàng)造價值。協(xié)同業(yè)務標準管理這是基于管理的供應鏈管理。做供應鏈計劃不應是企業(yè)閉門造車，而是企業(yè)與分銷商、批發(fā)商共同按供應鏈規(guī)則做計劃。青啤選擇了上海國通供應鏈管理有限公司SCM管理平臺所提供的外包租用模式實現(xiàn)供應鏈管理。為此，青啤選擇了國通公司定制化的平臺租用方式，可隨著企業(yè)的發(fā)展?jié)M足企業(yè)業(yè)務流程的改變。用戶無需在設備、軟件、人員等方面投入費用，只需按一定的使用周期付費。2003年10月業(yè)務運行。青島啤酒華南投資有限公司的所有一級經銷商在一個統(tǒng)一的平臺(經銷商協(xié)同管理平臺)上，根據一個統(tǒng)一的業(yè)務標準，正式開始跨企業(yè)的業(yè)務協(xié)同，具體實現(xiàn)的業(yè)務協(xié)同模型及應用功能模塊如下圖:青島啤酒經銷商協(xié)同管理平臺項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。訂單狀態(tài)查詢回復時間由以前1天優(yōu)化為實時查詢跟蹤。可進行批次管理，提高對產品竄貨的控制力度。完!13 /