供應(yīng)鏈案例的文章-文庫吧
2025-04-01 22:54 本頁面
【正文】 0％的訂單能夠準(zhǔn)時交貨。另一方面，其存貨持續(xù)堆積，大部分產(chǎn)品都不是市場需要的，該製造廠商的存貨周轉(zhuǎn)率，即製造廠商主要倉儲中出貨量對平均存貨量之比值，大約是4次。然而，在電子產(chǎn)業(yè)中，領(lǐng)先公司的存貨周轉(zhuǎn)率都超過每年9次。如果這家韓國製造廠商能將其存貨周轉(zhuǎn)率提升到這種水準(zhǔn)，必能有效的減少其存貨水準(zhǔn)。該製造廠商因設(shè)法尋找新的策略，期能使其服務(wù)水準(zhǔn)在未來3年達(dá)到99％，同時能夠顯著的降低存貨水準(zhǔn)及成本。就在幾年前，大多數(shù)分析家都會說這兩種目標(biāo)，即改善服務(wù)和存貨水準(zhǔn)，不可能同時達(dá)成。事實上，傳統(tǒng)的存貨理論告訴我們，要增加服務(wù)水準(zhǔn)的話，公司必須增加其存貨及成本。很驚訝的是，最近在資訊和通訊科技之發(fā)展，再加上供應(yīng)鏈策略之深入瞭解，已經(jīng)導(dǎo)致創(chuàng)新的探討方法，允許公司可以同時改善這兩種目標(biāo)。 為何要供應(yīng)鏈管理？在1980年代中，許多公司已發(fā)現(xiàn)新的製造科技與策略，可以使公司減低成本，並且在不同市場中提升競爭能力。如及時製造、豐田式生產(chǎn)管理、精緻製造生產(chǎn)、全面品質(zhì)管理及其他生產(chǎn)策略等，已經(jīng)成為相當(dāng)普遍，而且有大量資源投入來實施這些生產(chǎn)策略。然而，在過去幾年中，非常明顯的是有不少公司已經(jīng)可以確實將製造成本壓低，而這些公司中，有很多正發(fā)覺有效的供應(yīng)鏈管理，是下一步必須用來採取的策略，以增加利潤及市場佔有率。 事實上，根據(jù)1997年之統(tǒng)計資料，美國公司計花費(fèi)8620億美元，約美國生產(chǎn)總額（GNP）之10％，用於供應(yīng)相關(guān)之活動。這些數(shù)據(jù)包含產(chǎn)品在整個供應(yīng)鏈中製造工廠及倉儲內(nèi)之搬運(yùn)、儲存、管制成本以及產(chǎn)品在製造工廠和倉儲之間之運(yùn)輸成本。不幸的是，這種鉅額投資一般都含有不必要的成本項目，其原因是來自於多餘的存貨，沒有效率的運(yùn)輸策略，及其他供應(yīng)鏈之無謂的措施及作法。例如，專家們認(rèn)為如果能夠採取更有效的供應(yīng)鏈策略，則零售商可以節(jié)省將近300億美元，或每年作業(yè)成本之10％。 為展現(xiàn)這議題，考慮下列兩個例子：1. 將麥片產(chǎn)品從工廠送到超級市場，需要至少3個月時間。2. 平均一輛新車由工廠運(yùn)到經(jīng)銷商之時間約15天。這種前置時間，如果比較實際行駛時間，應(yīng)該不會超過4到5天。因此，在供應(yīng)鏈中應(yīng)有許多空間及機(jī)會來削減成本。無庸置疑，已有許多公司能夠?qū)嵸|(zhì)的透過有效供應(yīng)鏈管理來增加收益與減低成本。寶鹼公司推估該公司在過去18個月已經(jīng)為零售客戶節(jié)省6千5百萬美元。根據(jù)寶鹼公司的說法，該項措施之重點在於製造廠商及供應(yīng)商能夠共同努力推動，產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)營模式來消除整個供應(yīng)鏈中浪費(fèi)活動的來源。這個例子，顯示供應(yīng)商與製造廠商之間的策略伙伴關(guān)係在整個供應(yīng)鏈績效上，具有顯著的影響力。那些經(jīng)營模式和伙伴關(guān)係型態(tài)最能減低成本及改善服務(wù)水準(zhǔn)？哪一種類型最適合某特定的組織？哪些激勵措施和績效衡量可以促使伙伴關(guān)係成功？最後，如何由策略伙伴關(guān)係產(chǎn)生效益出來？這些所省下來的成本應(yīng)如何轉(zhuǎn)到顧客手中，或分?jǐn)偟讲煌幕锇橹?，或由最?qiáng)的對手擁有？例 ％，減少配送時間達(dá)47％，及增加銷售金額達(dá)34％，其主要方式是關(guān)閉全球6座倉儲，同時在新加坡成立一個集中式物流中心，以空運(yùn)方式將微晶片配送到顧客手中。理所當(dāng)然，美國國家半導(dǎo)體藉由空運(yùn)方式，會明顯的增加運(yùn)輸成本，唯這種運(yùn)輸成本之增加可以由存貨成本之減少所抵銷掉。因為由整個倉儲之分散式配送系統(tǒng)變成到一個物流中心之集中式配送系統(tǒng)，將可節(jié)省大量存貨成本。這個例子導(dǎo)致下列的問題：何為正確的存貨成本和運(yùn)輸成本之間的折衷取捨方式？例 在1979年，Kmart是美國零售業(yè)最大的公司之一，擁有1891家超級市場，平均每家營業(yè)額為72億5千萬美元。當(dāng)時，WalMart只是南方的小公司，才有229家百貨店，平均每家年營業(yè)額約Kmart的一半。之後的十年間，WalMart已經(jīng)完全轉(zhuǎn)型 。在1992年，在任何一家折扣零售業(yè)中
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