【文章內(nèi)容簡介】 么？ 你認為福特汽車公司全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵是什么？ 答案： 目前福特汽車公司大約有 60%的成本是用在采購原材料和零部件上。 盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，能否從當?shù)貍}庫實現(xiàn) JIT供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標準。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。 5．全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴展企業(yè)擴展企業(yè) —— 博世 (Bosch)公司 圖 1是擴展企業(yè)的一個基本模型，企業(yè)與供應(yīng)商之間聯(lián)系時，企業(yè)是用戶；而企業(yè)與用戶之間聯(lián)系時， 企業(yè)則處于供應(yīng)商的地位，從而在與上下游企業(yè)之間的合作中形成擴展企業(yè)。在實際供應(yīng)鏈運作中，擴展企業(yè)處于供應(yīng)商與用戶組成的網(wǎng)絡(luò)鏈中，而不僅僅是線性的價值鏈中，這可以從供應(yīng)鏈的模型中直觀地看出。從概念上來說，擴展企業(yè)在大小和復(fù)雜程度上不存在技術(shù)上的限制。擴展企業(yè)之間的激勵和自我約束機制可以解決和處理復(fù)雜的各類問題。通訊技術(shù)是復(fù)雜擴展企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)基礎(chǔ)。軟件工具的開發(fā)也為擴展企業(yè)的運行提供了有力支持。 圖 1 如果一個企業(yè)與擴展企業(yè)建立了按擴展企業(yè)合作模式運作的協(xié)議，雖然企業(yè)受到合同有關(guān)條款的約束，但并不影響 他與不在此供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)之間的合作。如圖 2中的博世公司，它生產(chǎn)小汽車的汽油輸入系統(tǒng)，它同時為奔馳和奧迪提供該系統(tǒng)，并與這兩個公司的信息系統(tǒng)保持緊密聯(lián)系，它同時是兩個擴展企業(yè)的一個子系統(tǒng)，分別按照協(xié)議的設(shè)計要求、規(guī)定的數(shù)量和生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)供應(yīng)。同時相互的協(xié)議促進博世公司不斷改進產(chǎn)品設(shè)計，并且保證在信息交流中不發(fā)生奔馳與奧迪之間的信息沖突。 圖 2 問題： 擴展企業(yè)是什么？ 供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)可以成為多個供應(yīng)鏈的成員之一嗎？ 答案： 擴展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng) 鏈之間的競爭。 擴展企業(yè)是一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。 是。該案例正好說明這點。 6．惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的構(gòu)建 1．惠普公司及臺式打印機概況 惠普公司成立于 1939 年。惠普臺式機于 1988 年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一，但隨著臺式機銷售量的穩(wěn)步上升 (1990年達到 600000臺，銷售額達 4億美元 )，庫存的增長也緊隨其后。在實施供應(yīng)鏈管 理之后，這種情況得到改善。 DeskJet 打印機是惠普的主要產(chǎn)品之一，該公司有 5 個位于不同地點的分支機構(gòu)負責該種打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為 6個月，在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單 98％的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存 (一般需要 7周的庫存量 )，產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。 2．存在的問題 惠普打印機的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點分布 16個國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點分布 110個國家，而其總產(chǎn)品超過 22020 類。歐 洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應(yīng) (電壓 110伏和 220伏的區(qū)別，以及插件的不同 )、語言 (操作手冊 )等有不同的要求，以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為“工廠本地化 (Factory Localization)”。惠普的分銷商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)(MakeTo Stock)的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的 庫存點。制造中心是一種拉動式的，計劃的生成是為了通過 JIT模式滿足分銷中心的目標安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。 零部件原材料的交貨質(zhì)量 (到貨時間推遲、錯誤到貨等問題是否存在 )、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。 需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以 大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。 占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。但是提高產(chǎn)品需求預(yù)測的準確性也是一個主要難點。 3．任務(wù) 減少庫存和同時提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華惠普公司管理的重點，并著重于供應(yīng)商管理以降低供應(yīng)的不確定性，減少機器閑置時間，企業(yè)管理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。 4．解決方案 供應(yīng)商、制造點 (溫哥華， Vancouver)、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，供 應(yīng)鏈是一個由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計的供應(yīng)鏈如下圖所示。 圖 1 在這個新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試 (PCAT， Printed Circuit Board Assembly and Test)和總機裝配 (FAT， Final Assembly And Test)， PCAT過程中，電子組件 (諸如 ASICs、 ROM和粗印刷電路板 )組裝成打印頭驅(qū)動板，并進行相關(guān)的測試； FAT過程中，電動機、電 纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試，其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，通用打印機運輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機包裝后由當?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進行 (“延遲”策略 )，實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品目的，這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化 (DCLocalization)”。并且在產(chǎn)品設(shè)計上做出了一 定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達到 98%的訂貨服務(wù)目標，原來需要 7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要 5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約 3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施 JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標庫存量 (預(yù)測銷售量 +安全庫存量 )。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量的 目標，服務(wù)水平。通過改進供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。 5．效果 安全庫存周期減少為 5 周，從而減少了庫存總投資的 18%，僅這一項改進便可以每年節(jié)省3000 萬美元的存儲費用。由于通用打印機的價格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進一步節(jié)省了運輸入關(guān)稅等項費用，除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不準確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。 問題： １、 請歸納惠普公司 實行延遲差異之前存在的問題是什么？ ２、 惠普公司是如何實行延遲差異的？ 答案： １、 １） 市場需求不同。歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應(yīng) (電壓 110伏和 220伏的區(qū)別，以及插件的不同 )、語言 (操作手冊 )等有不同的要求，以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。 ２） 供貨及時性的壓力很大。需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大。 ３ ） 安全庫存高。由于不得不采用備貨生產(chǎn) (MakeTo Stock)的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。制造中心是一種拉動式的，計劃的生成是為了通過 JIT模式滿足分銷中心的目標安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。 ４） 需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。零部件原材料的交貨質(zhì)量 (到貨時間推遲、錯誤到貨等問題是否存在 )、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確 定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。 ５） 其他問題。占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。但是提高產(chǎn)品需求預(yù)測的準確性也是一個主要難點。 ２、 １） 通用部分在溫哥華完成。在這個新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試 (PCAT， Printed Circuit Board Assembly and Test)和總機裝配 (FAT， Final Assembly And Test)， PCAT 過程中，電子組件 (諸如