【文章內(nèi)容簡介】 ；⑤全球化力量【取決于組織規(guī)模和業(yè)務范圍】；⑥分析外國時，還要考慮制度環(huán)境力量和自然環(huán)境力量。 公司所在行業(yè)和競爭環(huán)境： 波特“五力”：行業(yè)和競爭者力量（industry and petitor forces）、進入壁壘（entry barriers）、購買者、供應商。較高利潤較低利潤●較少競爭者●基于質(zhì)量的競爭●高進入壁壘●較少新進入者●較少替代品●許多購買者●分散購買者●許多供應商●許多競爭者●基于價格的競爭●低進入壁壘●許多新進入者●許多替代品●較少購買者●集中購買者●較少供應商圖12 利潤及行業(yè)力量 內(nèi)部分析【邁克爾﹒波特——價值鏈（value chain）方法】：圖13 價值鏈（primary activities）直接關乎產(chǎn)品或服務的創(chuàng)造及向顧客的分銷；輔助活動（support activities）促進產(chǎn)品或服務的創(chuàng)造及向顧客的分銷。，以理解公司的競爭能力。：管理價值鏈以獲得更高利潤和更好績效的第一步在于確定價值鏈的那一部分有希望貢獻最大價值【我補充：類似于KPI的分解】；價值鏈模型的價值在于細分公司的業(yè)務活動，管理者可以更好地理解它們之間的重要聯(lián)系。：管理者應該投資于有特殊價值的戰(zhàn)略資源，而且資源必須處于持續(xù)開發(fā)的狀態(tài)（即動態(tài)能力）。 ：是將競爭優(yōu)勢從短期延續(xù)到未來的一系列相關活動。 整合內(nèi)部和外部分析——SWOT分析、關注外部環(huán)境。 設定戰(zhàn)略目標（strategic objectives）——需要轉化成具體的、可衡量的績效目標：：①合理配置資源；②對優(yōu)先任務達成共同理解；③授權；④使員工對結果負責。：①收入增長；②盈利；③顧客滿意；④市場份額；⑤財務回報（如：股東權益回報、資產(chǎn)回報）；⑥技術領導者；⑦現(xiàn)金流；⑧運營效率（如單位成本、每位員工開支）。 ，它不是年度目標，因此可在基本層面上與其他績效目標進行區(qū)別。 戰(zhàn)略管理過程：制定戰(zhàn)略：決定公司向從事哪種或哪幾種業(yè)務。2.※事業(yè)層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略：決定公司如何在每個市場競爭。：關注每個職能或單元的運營及其結合，幫助公司實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。 獲得競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略：（cost leadership strategy）。（differentiation strategy）：必須不斷尋求市場機遇，并開發(fā)新產(chǎn)品來利用這些機遇；通常要求公司在其業(yè)務領域大膽、創(chuàng)新，并采取行動（創(chuàng)新）以獲得和維持競爭優(yōu)勢。 ●戰(zhàn)略范疇（strategic scope），集中于特定顧客群，不妨礙公司獲得超額利潤。因此，公司可采用集中差異化戰(zhàn)略（focused differentiation strategy）或者集中成本領先戰(zhàn)略（focused cost leadership strategy），依賴于顧客細分（customer segment）和一系列暫時性的競爭優(yōu)勢。 其他一般戰(zhàn)略：（integrated differentiationcost leadership strategy）：使產(chǎn)品在市場上具有差異性的同時維持相對于競爭對手的低成本地位的一系列行為。 （multipoint petition strategy）：在不同市場上與其他公司競爭，用在一個市場的優(yōu)勢克服另一個市場的弱勢。 戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行出色的普通戰(zhàn)略 優(yōu)于執(zhí)行糟糕的優(yōu)秀戰(zhàn)略圖14（擴充知識）麥肯錫7S模型 監(jiān)督和評估戰(zhàn)略執(zhí)行可以提高個人績效，也能提高組織績效第六章 計 劃 計劃概述組織目標就是管理者憧憬的組織未來的“最終王國”，而計劃是管理者達到目標的方法，是為了完成組織目標而確定和實施何種行動的過程。 計劃的類型：（strategic plans）：特定的3～5年，涵蓋了組織活動的主要方面（包括產(chǎn)品、服務、財務、技術和人力資源），聚焦于組織更廣闊的未來。戰(zhàn)略計劃的有效使用是與出色的財務績效聯(lián)系在一起的。（tactical plans）：關注未來1～2年，是將戰(zhàn)略計劃轉化為組織特定部分的特定目標的計劃，有著更短的時間框架和更小的范圍，關注的是影響組織內(nèi)部的一個商業(yè)單元和這個單元中一條或多條相關的產(chǎn)品線。（operational plans）：常常關注未來12個月或更短的時間，是將戰(zhàn)術計劃轉化為組織中較小單元的特定目標和行動的計劃，很少對其他部門的計劃產(chǎn)生直接影響。 計劃制定的組織層級：戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃運營計劃公司層業(yè)務層職能層計劃的類型組織的層級圖15 計劃與組織層級的關系： ①哪些行業(yè)我們應該進入或退出；②公司應該進入什么市場，首先開展哪些業(yè)務；③對于哪些業(yè)務公司應該投入更多的資金；④對于每項業(yè)務，公司應該分配哪些資源。（戰(zhàn)略業(yè)務單元strategic business unit，SBU）主要關注的問題： ①我們的直接競爭者是誰；②他們（競爭者）的優(yōu)勢和劣勢是什么；③我們的優(yōu)勢和劣勢是什么；④我們提供的產(chǎn)品和服務對顧客的價值是什么；⑤與競爭者相比，我們的優(yōu)勢是什么。： ①為了更好地滿足顧客的期望，我負責的單元需要做好哪些事情；②為了更有效地競爭，我負責的單元需要掌握哪些關于競爭對手的信息；③我們所在單元的優(yōu)勢和劣勢是什么。 計劃類型與組織層級之間的相互關系： 計劃過程 計劃過程的六個關鍵要素：分析外部環(huán)境、分析資源、設置目標、制定行動計劃、檢查計劃成果。 分析公司的外部環(huán)境：：是根據(jù)環(huán)境中所有可能影響組織或管理者職責范圍的關鍵因素做出的；最重要的是了解關鍵預測指標以及對這些指標的變化情況保持追蹤。：不確定性越大，計劃就越需要靈活，甚至可能要制定應急計劃（contingency plans），用來識別出影響期望結果的關鍵因素，并詳細說明關鍵因素發(fā)生變化，應采取什么樣的行動。（benchmarking）：包括調(diào)查競爭者和非競爭者取得的最佳業(yè)績以及為獲得這些業(yè)績所采取的實踐行動，并根據(jù)結果評估競爭對手的收入員工比，并把其作為一種評估生產(chǎn)率的方法，然后將自己的收入員工比與之相比較【重要部分是鑒別出決定較高收入員工比的實踐行動】。 評估公司的內(nèi)部資源【評估需要的資源以及這些資源的可能性】：在評估可得資源的過程中，應提出以下問題：①我們現(xiàn)在擁有怎樣的人力資本水平？②現(xiàn)有的員工能夠應付得了新的項目嗎，或者我們需要新的人手嗎？③如果需要實施新的項目，我們是開發(fā)人力資本還是獲取外部的人力資本？④我們現(xiàn)在可獲得的財務資源有哪些，如果有需要，我們是貸款還是從資本市場獲取資金？⑤我們是否擁有尖端技術或者我們是否可以通過管理的價格購買到尖端技術？ 設置目標：（避免爭執(zhí)和沖突）和多重目標（需要優(yōu)先排序）；目標還存在時間優(yōu)先問題。，可對員工的行為造成影響。 制定行動計劃：包括順序、時間和問責制。 實施計劃：：①需要監(jiān)督計劃的進度和實施；②當計劃正在實施時，管理者需要觀察計劃受到支持的程度（鼓勵、報酬或培訓）；③管理者需要觀察計劃受到抵制的程度（因為計劃的實施都涉及變革）。 檢查結果：應掌握盡可能多的信息和知識，還需要一條反饋通道，以便使公司能使用自己學到的知識去修正和完善計劃的過程。 計劃工具 預算【可作為計劃工具來確定優(yōu)先權、需要的資源和實施的關鍵要素】：：資本支出預算（capital expenditure budget）、費用預算（expense budget）。：擬議預算（proposed budget）、核定預算（approved budget）。：增量預算編制辦法（incremental budgeting approach）、零基預算編制辦法（zerobased budgeting approach）。 目標設置原則：有效的目標具備五個特征：明確而具體、可測量、目標承諾（認可）、現(xiàn)實性、時限性。第七章 組織結構與設計 組織結構設計的原則組織結構（organizational structure）：組織根據(jù)不同的任務進行勞動分工并對之進行協(xié)調(diào)的所有方法的集合，為組織中的關系、控制、權威和決策提供了藍圖。組織結構設計（organizational design）是評價組織戰(zhàn)略和環(huán)境需求并確定合適的組織結構的過程。組織結構通常以組織結構圖（organizational charts）的形式進行討論。組織結構與設計的基礎包括人員與活動。 差異化：差異化（differentiation）是任務被分解為子任務并由擁有專業(yè)化技能的個體去執(zhí)行的程度；差異化帶來的好處是知識和技能更加專業(yè)化。任務差異化（task differentiation）是把任務進行差異化的過程。 認知差異化（cognitive differentiation）是組織中處于不同部門的人員思考不同事物，以及用不同方式思考相似事物的程度。 一體化：（integration）是組織的不同部分相互作用、配合以及協(xié)作的程度；一體化的好處是不同人員和活動的相互協(xié)作以完成想要達到的組織目標。：（1）相互依賴（interdependence）是為了完成一項任務，每個部門或人員對其他部門或人員的依賴程度。相互依賴的三種形式：集中式相互依賴（pooled interdependence）：幾個群體的功能在很大程度上是相互獨立的，但它們共同作用于同一個產(chǎn)出。連續(xù)式相互依賴（sequential interdependence）：一個群體的產(chǎn)出是另一個群體所需的投入?；セ菔较嗷ヒ蕾嚕╮eciprocal interdependence）：兩個群體為了獲得所需的投入而彼此依賴。 （2）不確定性（uncertainty）：是企業(yè)無法準確預測未來投入、生產(chǎn)過程和產(chǎn)出要素的程度。：規(guī)則【組織中任務的獨立性越強，規(guī)則機制越有效；任務越相互依賴，不確定性越強，規(guī)則機制的有效性越弱】、目標【使個體應達到的結果具體化，而不是使個體應做什么具體化，有利于一體化的實現(xiàn)】、價值觀【識別了從根本上來說重要的行為、活動及產(chǎn)出，如“顧客滿意度”，不表現(xiàn)為可測量的結果】。（參考圖16） 正規(guī)化：正規(guī)化（formalization）是組織決策制定、溝通和控制中被詳細定義了的結構和系統(tǒng)，通常清楚說明了人員和活動相互獨立的地點和方式，以及它們是如何被整合的【所有組織都必須管理差異化和一體化，但是在使用多少正規(guī)化來完成這一任務上存在很大的差別——正式設計權力線是實現(xiàn)正規(guī)化的一種常用方法】。圖16 規(guī)則、目標和價值觀的適用性 概念：權力線（line of authority）【誰向誰匯報】、命令統(tǒng)一（unity of mand）【只有一個上級】、控制幅度（span of control）【向一個給定的管理者匯報的員工人數(shù)】、 影響控制幅度的因素：任務的性質(zhì)【下屬工作越常規(guī)，幅度越寬】、下屬的能力【下屬能力越強，幅度越寬】、管理者的能力【管理者能力越強，幅度越寬】?？杉毞譃?個因素：①工作復雜性；②工作相似性；③下級工作地點的相近性；④協(xié)調(diào)量；⑤員工能力；⑥員工授權的程度；⑦管理能力；⑧技術。 金字塔式（且正式的）組織結構（tail organization structure）適用于穩(wěn)定的外部環(huán)境；扁平式（且正式的）組織結構（flat organization structure）適用于動態(tài)的外部環(huán)境【技術可以通過影響有效的控制幅度來幫助企業(yè)保持扁平】。 非正規(guī)化：非正式組織（informal organization）。 集權與分權（決策制定所處的層次）：集權組織（centralized organization）傾向于將決策限制于較少的人，通常是組織的高層；分權組織（decentralized organization）傾向于將決策權下放到可能的最低層次。集權與否，與正規(guī)化無關。 常見的組織結構【大多數(shù)組織的結構都是混合物】 職能型組織結構：圖17 職能型組織結構優(yōu)點：①適合擁有有限產(chǎn)品多樣性的中小企業(yè)；②促進企業(yè)職能知識的專業(yè)化；③減少企業(yè)職能資源的重復配置；④促進企業(yè)不同職能領域的協(xié)調(diào)合作。 缺點：①經(jīng)常會產(chǎn)生企業(yè)職能小組間的協(xié)調(diào)問題；②可能會導致員工以狹窄的視角看待組織的整體目標；③職能小組專注于特定領域會限制其投放在顧客身上的注意力；④導致組織應對市場變化做出反應的速度變慢；⑤高級執(zhí)行官的決策需要涵蓋多種職能，這常常會增加他們的負擔。 產(chǎn)品型組織結構【每一種產(chǎn)品都有一個利潤中心（profit center）】：圖18 產(chǎn)品型組織結構優(yōu)點：①產(chǎn)品小組中不同職能領域的員工會更加注意特定的產(chǎn)品和顧客；②企業(yè)產(chǎn)品的盈利和虧損很容易被評估；③產(chǎn)品對市場變化的反應通常會更迅速；④減少高級執(zhí)行官進行運營決策的負擔。 缺點：①職能領域的重復配置難以達到規(guī)模經(jīng)濟；②顧客購買的產(chǎn)品跨越不同的產(chǎn)品小組時，可能會產(chǎn)生問題；③產(chǎn)品小組的目標有時可能會與公司目標產(chǎn)生沖突；④不同產(chǎn)品小組間沖突的可能性會上升，協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品小組變得更加困難。 事業(yè)部型組織結構【需要顯著的規(guī)模和多樣化的產(chǎn)品，也可促進模塊化產(chǎn)品的使用】：圖19 事業(yè)部型組織結構 優(yōu)點：①在事業(yè)部中生產(chǎn)不同的產(chǎn)品族，可以減少職能的重復配置，并增強企業(yè)職能活動的規(guī)模經(jīng)濟；②產(chǎn)品族都服務于共同的顧客，導向性更強；③跨產(chǎn)品協(xié)作更容易；④產(chǎn)品族以及事業(yè)部內(nèi)的跨地區(qū)協(xié)作更加容易。缺點：①只適用于擁有眾多具體產(chǎn)品和產(chǎn)品族的大型、多元化公司；②不利于跨事業(yè)部合作；③協(xié)調(diào)事業(yè)部目標和公司目標會比較困難。 地理或區(qū)域型組織結構：圖20 地理或區(qū)域型組織結構 優(yōu)點：①可以帶來對特定地理區(qū)域中的市場、顧客、政府和競爭對手是深入理解；②通常使得