【正文】 企業(yè)無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)投入、生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)出要素的程度。任務(wù)差異化（task differentiation）是把任務(wù)進(jìn)行差異化的過(guò)程。：擬議預(yù)算（proposed budget）、核定預(yù)算（approved budget）。（benchmarking）：包括調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)者和非競(jìng)爭(zhēng)者取得的最佳業(yè)績(jī)以及為獲得這些業(yè)績(jī)所采取的實(shí)踐行動(dòng)，并根據(jù)結(jié)果評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收入員工比，并把其作為一種評(píng)估生產(chǎn)率的方法，然后將自己的收入員工比與之相比較【重要部分是鑒別出決定較高收入員工比的實(shí)踐行動(dòng)】。（tactical plans）：關(guān)注未來(lái)1～2年，是將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為組織特定部分的特定目標(biāo)的計(jì)劃，有著更短的時(shí)間框架和更小的范圍，關(guān)注的是影響組織內(nèi)部的一個(gè)商業(yè)單元和這個(gè)單元中一條或多條相關(guān)的產(chǎn)品線(xiàn)。（differentiation strategy）：必須不斷尋求市場(chǎng)機(jī)遇，并開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)利用這些機(jī)遇；通常要求公司在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域大膽、創(chuàng)新，并采取行動(dòng)（創(chuàng)新）以獲得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 整合內(nèi)部和外部分析——SWOT分析、關(guān)注外部環(huán)境。 宏觀(guān)環(huán)境（general environment）： ①社會(huì)文化力量【包括所在社會(huì)人口的統(tǒng)計(jì)特征和文化特征】；②技術(shù)力量；③經(jīng)濟(jì)力量；④政治法律力量；⑤全球化力量【取決于組織規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍】；⑥分析外國(guó)時(shí)，還要考慮制度環(huán)境力量和自然環(huán)境力量。（nominal group technique NGT）：個(gè)體成員作為一個(gè)群體見(jiàn)面，不允許過(guò)多的自由討論，主要優(yōu)勢(shì)是每個(gè)人獨(dú)立地考慮問(wèn)題，不受群體其他成員的影響。：①加速認(rèn)知處理（即快速且有效地處理和分析大量信息）；②順利的群體進(jìn)程（即擁有和諧關(guān)系的群體）；③行動(dòng)的信心。，強(qiáng)調(diào)行業(yè)周?chē)h(huán)境的不斷變化，注意使現(xiàn)時(shí)決策與當(dāng)前以及預(yù)期的固定環(huán)境一致，而非與過(guò)去決策一致。當(dāng)群體：●高度凝聚●與外界投入絕緣●由領(lǐng)導(dǎo)占據(jù)主導(dǎo)地位他們通常經(jīng)歷：●無(wú)懈可擊的幻覺(jué)●道德錯(cuò)覺(jué)●全體一致的錯(cuò)覺(jué)●自我審查●來(lái)自同樣的一致性壓力●對(duì)敵人的刻板印象●合理化●心靈衛(wèi)士導(dǎo)致具有如下特征的決策：●對(duì)信息的有限搜集●對(duì)備選方案的有限分析●對(duì)專(zhuān)家意見(jiàn)的抗拒●幾乎沒(méi)有應(yīng)急計(jì)劃這就導(dǎo)致：●決策的低質(zhì)量●群體績(jī)效較差●浪費(fèi)資源●丟失機(jī)會(huì)圖8 決策過(guò)程的影響因素克服群體思維指南：：①安排幾個(gè)獨(dú)立群體來(lái)審查相同的問(wèn)題；②培訓(xùn)管理者避免群體思維的技巧。“確認(rèn)候選者”，但卻被考慮了所有因素（直覺(jué)決策制定intuitive decision）。（2）有限理性模型認(rèn)為人們使用試探法，而不是利用明確的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重來(lái)評(píng)價(jià)備選方案。④決定是否可將一些執(zhí)行任務(wù)委派給別人，保證這些人能夠理解并對(duì)這些任務(wù)和結(jié)果負(fù)責(zé)。：包括在備選方案中的選擇。 跨國(guó)聚焦：跨國(guó)組織（transnational organization）是一個(gè)試圖同時(shí)實(shí)現(xiàn)集中化和分散化管理的組織，目標(biāo)是在保持當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球效率，其戰(zhàn)略決策時(shí)分散化的。 國(guó)際運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)必須選擇管理其國(guó)際子公司的方式，這些選擇對(duì)企業(yè)國(guó)際運(yùn)營(yíng)中資源和信息的管理與流動(dòng)具有重要意義。 出口（exporting）：是指企業(yè)在本國(guó)制造產(chǎn)品并運(yùn)輸?shù)絿?guó)外市場(chǎng)，資本要求和風(fēng)險(xiǎn)較低，適于規(guī)模較小和初次進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)，是一種流行的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的策略，但受匯率的變化影響較大。物質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施包括城市道路和高速公路的數(shù)量和質(zhì)量、人均電話(huà)線(xiàn)路數(shù)量、飛機(jī)場(chǎng)的數(shù)量等。 組織：當(dāng)管理者試圖鼓勵(lì)道德決策的時(shí)候，組織對(duì)道德決策有一個(gè)重要的影響，公司文化扮演了一個(gè)重要的角色。 道德強(qiáng)度因素 道德強(qiáng)度（moral intensity）是指人們看待一個(gè)事件是否是道德問(wèn)題的程度。管理者掌握道德決策的基本方法以及思考個(gè)體的背景，十分重要。 戰(zhàn)略性公司社會(huì)責(zé)任觀(guān)： 即認(rèn)為當(dāng)考慮到利益相關(guān)者的訴求時(shí)，管理者應(yīng)該平衡各方；有三個(gè)原則可以用來(lái)指導(dǎo)管理者： 1.“走出來(lái)”inside out：即管理者應(yīng)該把公司的所有事情看做是構(gòu)成公司戰(zhàn)略和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)組成部分。：給股東合理的回報(bào)，給利益相關(guān)者適當(dāng)?shù)年P(guān)注。“我們是自己是怎樣看待這個(gè)問(wèn)題的”；“怎樣與持有不同觀(guān)點(diǎn)的人有效互動(dòng)”?！耙蟆卑?lèi)型：；。（是建立在管理者已有的人際關(guān)系基礎(chǔ)之上的，強(qiáng)調(diào)管理者已建立和維持的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的重要性）：④監(jiān)聽(tīng)者：涉及廣泛的信息需求，管理者從中可以對(duì)可能影響其單元和工作的關(guān)鍵發(fā)展保持警惕。 組織： 包括確定職位之間關(guān)系的適當(dāng)結(jié)構(gòu)，以及擔(dān)任這些職位的人員之間關(guān)系的適當(dāng)結(jié)構(gòu)，并將這種結(jié)構(gòu)與組織的整體戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來(lái)。 管理挑戰(zhàn) 變革管理：管理者必須應(yīng)付的變革主要有兩個(gè)來(lái)源：技術(shù)和全球化。更具體地說(shuō)，管理是在組織背景下運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向的方式聚集和利用一系列資源來(lái)完成任務(wù)的過(guò)程。 創(chuàng)業(yè)管理。 控制：是一種必要且非常重要的管理職能，實(shí)質(zhì)是管理那些受管理者管轄的員工的工作。（與管理者工作的決策制定需要有關(guān)）※：⑦企業(yè)家：不僅需要制定常規(guī)性的決策，還需要經(jīng)常參加探索新機(jī)會(huì)或啟動(dòng)新項(xiàng)目的活動(dòng)。 管理者需要什么技能 技術(shù)技能：人際技能概念技能技術(shù)技能高低基層高層中層 是對(duì)程序、工藝、設(shè)備等擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，它包括了解如何以及何時(shí)使用這種知識(shí)的相關(guān)能力；這些技能在管理職業(yè)早期特別重要。：效率觀(guān)假設(shè)市場(chǎng)是完全競(jìng)爭(zhēng)的，競(jìng)爭(zhēng)的壓力可能會(huì)使公司采取滿(mǎn)足社會(huì)需要的行為。這些行為可以被提煉出來(lái)，形成一個(gè)從保守到進(jìn)取的連續(xù)行為?！臼欠駥?duì)關(guān)鍵事務(wù)有影響】圖4 戰(zhàn)略性公司社會(huì)責(zé)任矩陣 個(gè)人道德觀(guān)如何形成作為核心，管理道德（managerial ethics）牽涉到業(yè)務(wù)道德、業(yè)務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)，尤其是人與人之間的道德及行為標(biāo)準(zhǔn)。普遍主義的核心是權(quán)利（基礎(chǔ)來(lái)自于自由和自治）。（probability of effect）：指人們對(duì)某一問(wèn)題的道德強(qiáng)度的高低取決于他們認(rèn)為該問(wèn)題的結(jié)果可能是什么的認(rèn)識(shí)。全球化分為三個(gè)階段：；；。（power distance）：是指人們對(duì)于人群中的權(quán)力和權(quán)威差異的接受程度。與其他聯(lián)盟相比，以實(shí)體為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟如合資企業(yè)能夠共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享利潤(rùn)，往往更容易獲得成功。這種運(yùn)營(yíng)方式可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并有助于對(duì)成本的管理，增加企業(yè)利潤(rùn)。多元文化團(tuán)隊(duì)管理：成員之間的信任尤為重要，需要在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的早期快速建立。（3）監(jiān)控：監(jiān)控整個(gè)情況以確定這個(gè)決策在多大程度上是成功的?！綪66】：①信息偏差；②不確定性吸收；③選擇性知覺(jué)；④刻板印象；⑤認(rèn)知復(fù)雜性；⑥緊迫性。滿(mǎn)意化（satisficing）包括選擇一個(gè)可接受的最差解決方案，而不是用盡一切精力尋找能夠產(chǎn)生最好結(jié)果的方案。高層管理者基層管理者中層管理者非程序化決策程序化決策圖6 決策者層級(jí)和決策模型 格雷欣計(jì)劃定律（Gresham’s law of planning）：管理者傾向于先把精力放在那些常規(guī)的和重復(fù)的決策上，然后再處理那些獨(dú)特的、需要仔細(xì)思考并且在結(jié)果上更具有模糊性和不確定性的決策的傾向【作為一名管理者，你必須用一種適時(shí)的方式來(lái)做決策，定期檢查你是否明智地利用了你的決策時(shí)間，或者你是否陷入了格雷欣定律】。：①有時(shí)把群體分成小組來(lái)討論問(wèn)題；②花時(shí)間去研究其他公司或群體在相似情況下是如何做的；③安排提供第二次機(jī)會(huì)的會(huì)議，以在做出最終決定前有一個(gè)重新思考問(wèn)題的機(jī)會(huì)。 參與性決策制定的權(quán)變模型【在一個(gè)決策中，他人應(yīng)該參與的程度取決于當(dāng)時(shí)的形勢(shì)】 誰(shuí)應(yīng)該參與【何時(shí)是有效的】：決策制定的參與者必須擁有與決策內(nèi)容相關(guān)的豐富知識(shí)【例：跨職能團(tuán)隊(duì)】。 決策者情境特征：是否在巨大的時(shí)間壓力下做決策；是否面臨關(guān)于問(wèn)題及其解決方案的重大資源限制（人力、金錢(qián)、設(shè)備等）；決策是不可撤回的嗎；該問(wèn)題及你的決策是否非常重要。從本質(zhì)上看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（petitive advantage）就是公司向顧客提供的價(jià)值超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的能力。，以理解公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。 ，它不是年度目標(biāo)，因此可在基本層面上與其他績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行區(qū)別。 其他一般戰(zhàn)略：（integrated differentiationcost leadership strategy）：使產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有差異性的同時(shí)維持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低成本地位的一系列行為。（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元strategic business unit，SBU）主要關(guān)注的問(wèn)題： ①我們的直接競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)；②他們（競(jìng)爭(zhēng)者）的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么；③我們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么；④我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)顧客的價(jià)值是什么；⑤與競(jìng)爭(zhēng)者相比，我們的優(yōu)勢(shì)是什么。 制定行動(dòng)計(jì)劃：包括順序、時(shí)間和問(wèn)責(zé)制。第七章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）：組織根據(jù)不同的任務(wù)進(jìn)行勞動(dòng)分工并對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)的所有方法的集合，為組織中的關(guān)系、控制、權(quán)威和決策提供了藍(lán)圖。圖16 規(guī)則、目標(biāo)和價(jià)值觀(guān)的適用性 概念：權(quán)力線(xiàn)（line of authority）【誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)】、命令統(tǒng)一（unity of mand）【只有一個(gè)上級(jí)】、控制幅度（span of control）【向一個(gè)給定的管理者匯報(bào)的員工人數(shù)】、 影響控制幅度的因素：任務(wù)的性質(zhì)【下屬工作越常規(guī)，幅度越寬】、下屬的能力【下屬能力越強(qiáng)，幅度越寬】、管理者的能力【管理者能力越強(qiáng)，幅度越寬】。 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)【每一種產(chǎn)品都有一個(gè)利潤(rùn)中心（profit center）】：圖18 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：①產(chǎn)品小組中不同職能領(lǐng)域的員工會(huì)更加注意特定的產(chǎn)品和顧客；②企業(yè)產(chǎn)品的盈利和虧損很容易被評(píng)估；③產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)通常會(huì)更迅速；④減少高級(jí)執(zhí)行官進(jìn)行運(yùn)營(yíng)決策的負(fù)擔(dān)。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)：圖22 矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：①促進(jìn)信息在整個(gè)組織范圍內(nèi)的流動(dòng)；②提高決策質(zhì)量，組織可以同時(shí)考慮到相互交叉的觀(guān)點(diǎn)和看法；③最適合于變化和復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境；④促進(jìn)人力資源使用的靈活性。：是環(huán)境靜態(tài)或動(dòng)態(tài)的程度；靜態(tài)環(huán)境的要素可能隨時(shí)間的變化仍然保持穩(wěn)定，而動(dòng)態(tài)環(huán)境中的要素變化則很快低不確定性對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)的程度或速度的要求都較低中等不確定性對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)廣泛協(xié)調(diào)的要求較低，對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)速度的要求較高中等不確定性對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)程度的要求較高，對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)速度的要求較低高不確定性對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)的程度和速度的要求都高簡(jiǎn)單復(fù)雜靜態(tài)動(dòng)態(tài)圖26 組織不確定性矩陣 組織戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)應(yīng)該補(bǔ)充和促進(jìn)戰(zhàn)略，可通過(guò)公司創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力或資源進(jìn)行識(shí)別。：基于地域因素和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的預(yù)期。（onthejob training，OJT）技能：①擴(kuò)展的責(zé)任；②工作輪崗；③員工開(kāi)發(fā)會(huì)議；④“助理”職位；⑤問(wèn)題解決會(huì)議；⑥導(dǎo)師制；⑦特殊任務(wù)；⑧公司培訓(xùn)者；⑨外部咨詢(xún)；⑩咨詢(xún)意見(jiàn)回顧。（behaviorally anchored rating score，BARS）： 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)量表是設(shè)計(jì)用來(lái)減少圖尺度等級(jí)評(píng)價(jià)量表中缺陷的方法，是一種定量方法，特征是用更精確的細(xì)節(jié)來(lái)定義并且用行為而不是抽象的特征來(lái)描述【P156】。 性騷擾。一個(gè)不能堅(jiān)持公司道德規(guī)范甚至讓人覺(jué)得不能遵守這些規(guī)范的管理者，往往會(huì)很快失去下屬的信任，繼而喪失有效領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力。 權(quán)力的類(lèi)型和來(lái)源： 基于不同的來(lái)源，權(quán)力主要可分為兩種：職位權(quán)力（position power以某人在組織中的職位和等級(jí)為基礎(chǔ)）和個(gè)人權(quán)力（personal power以某人的個(gè)人品質(zhì)為基礎(chǔ)）；想成為領(lǐng)導(dǎo)者的人可以同時(shí)大量擁有兩種權(quán)力，以便于實(shí)施影響力。 有效地運(yùn)用權(quán)力：？足以使目標(biāo)達(dá)成但又不過(guò)量。（5）情感成熟度：面對(duì)壓力保持鎮(zhèn)定、不以自我為中心、不自我辯護(hù)。缺陷：過(guò)于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者，而對(duì)追隨者屬性及情境特征的關(guān)注相對(duì)較少。 追隨者的行為如何影響領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程：赫西與布蘭查德的“情境領(lǐng)導(dǎo)模型”（Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model）對(duì)追隨者給予了特別的關(guān)注，追隨者為學(xué)習(xí)新任務(wù)“所做的準(zhǔn)備”包括兩個(gè)方面：他們的能力以及它們承擔(dān)任務(wù)的自發(fā)性。任務(wù)：讓人感到灰心、厭煩、會(huì)帶來(lái)很大壓力、常規(guī)的下屬：富有經(jīng)驗(yàn)和能力任務(wù)：有趣但是模糊、無(wú)壓力、非結(jié)構(gòu)化、變動(dòng)的并且如果并且如果下屬：缺乏經(jīng)驗(yàn)支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（人本導(dǎo)向）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（人本導(dǎo)向）目標(biāo)（即提高績(jī)效）圖35 路徑目標(biāo)理論 路徑目標(biāo)理論與菲德勒的權(quán)變理論的區(qū)別是，它假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者可以修正自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以滿(mǎn)足情境需要，而不是必須改變情境來(lái)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。（2）生存關(guān)系成長(zhǎng)理論（ExistenceRelatednessGrowth，ERG）：假定不同層次的需求可以同時(shí)發(fā)揮作用。如果是那么我被激勵(lì)去我的投入產(chǎn)出比與他人的投入產(chǎn)出比是相等的我感到滿(mǎn)意不采取任何行動(dòng)我的投入產(chǎn)出比小于他人的投入產(chǎn)出比我感到不滿(mǎn)意（不公平）從以下行為中選擇：●增加我的產(chǎn)出●減少我的投入●重新評(píng)估他人的投入●改變參照對(duì)象●離開(kāi)組織圖43 公平理論的基礎(chǔ) 公平理論沒(méi)能成功地預(yù)測(cè)人們會(huì)運(yùn)用哪種方法來(lái)簡(jiǎn)化情境，該理論的主要價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)了人們?cè)谂c他人狀況的比較中得到的公平觀(guān)念可以怎樣影響到對(duì)他們的激勵(lì)【強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)的社會(huì)性】。一般來(lái)說(shuō)，成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)增強(qiáng)自我效能，反復(fù)的失敗會(huì)降低自我效能，大致與E→P等價(jià)】，當(dāng)個(gè)體具有較高的自我效能感時(shí)，他們的與工作相關(guān)的績(jī)效就會(huì)