【文章內(nèi)容簡介】 一種方法。 。就是把業(yè)務系列的管理工作劃歸一個部門負責。 5 。是根據(jù)地理因素來設置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務和職責劃歸不同部門全權負責。 十八 .部門間橫向聯(lián)系設計的復雜性。 部門間橫向聯(lián)系設計的復雜性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 之間是平行與協(xié)作關系，縱向之間則是垂直的命令與服從關系。橫向之間的溝通與協(xié)調就困難多了，不能簡單地通過行政命令來實現(xiàn)組織的目標。 。 。 。大型組織部門多，關系復雜，各部門之間聯(lián)系密切，因而需要有更多的橫向聯(lián)系。 。 。 十九 .職務設計的概念，職務選擇及職務輪換的利弊。 職務設計，指將任務組合起來構成一項完整職務的方式。 職務輪換的有利之處在于：（ 1）它拓寬了員工的工作領域，給予他們更多的工作體驗。（ 2）更廣泛的工作體驗也使得人們對組織中的其他活動有了更所的了解，從而為人們擔任更大的職務，尤其是高層職務做好更快、更好的準備。 缺點包括了：（ 1）將一個工人從先前的一個崗位轉入一個新的崗位，需要增加培訓成本，還會導致生產(chǎn)效率下降。 （ 2）盡管這樣的規(guī)劃有可能帶來顯著的長期效益。但組織需要有良好的對策處理日常出現(xiàn)的問題，這些問題可能產(chǎn)生于讓缺乏經(jīng)驗的員工去完成新的任務，也 有可能產(chǎn)生于輪換后的經(jīng)理人員對手頭的工作缺乏經(jīng)驗就作出決策。（ 3）職務輪換還有可能使那些聰明而富有進取心的員工積極性受到影響。 二十 .職務特征模型。 職務特征模型（ JCM）提供了這樣一個框架：它確定了五種職務特征，分析了它們之間的關系及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。 二十一 .職權與權力。 。指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣的一種權力。（ 1）職權是這樣一種權力，一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法的權力。職權是與職務相伴隨的，是由一個人在組織層級中的縱向職位 決定的。（ 2）職權是更廣泛的權利概念的一部門。換句話說，與一個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權力，只不過是影響決策過程的一種手段而已。 。權力則是指一個人影響決策的能力。（ 1）權力是一個三維概念，它不僅包括了職能和職權層次的兩維，還增加了第三維，稱為中心性。（ 2）該三維清楚地說明：一個人在組織中晉升得越高（反映職權的提升），他與權力核心的距離越近；未必需要有職權才能產(chǎn)生權力，因為一個人可以向權力核心的內(nèi)圈水平移動而不必往上升。 二十二 .權力來源。 約翰 佛倫奇和伯特倫 雷文確認了權力有五種來源 ：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。 ：一種依賴于懼怕的力量。 。一個人能給他人施以他們認為有價值的獎賞的人，就對這些人擁有一種權力。 。這與職權同一概念，合法權力代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應得到的一種權力。 。這是來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。 。這是對一個人所擁有的獨特智謀或特質的確認，產(chǎn)生于對這個人的傾慕和希望與他同等的心理。 二十三 .管理幅度含義、影響、考慮因素。 所謂管理幅度是指組織的一名上級領導，能 直接而有效地領導下屬的可能人數(shù)。 管理幅度的影響包括： ：（ 1）管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調工作難度加大，所花費的時間、精力和費用都要增加；（ 2）上下級之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；（ 3）辦事效率低，容易助長官僚主義。 ：（ 1）可以減少管理層次，精簡組織結構和管理人員，用于協(xié)調的時間和費用都會減少；（ 2）信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；（ 3）管理幅度過大，也容易導致管理失控，各自為政； （ 4）管理幅度擴大時，主管人 員對下屬的具體指導和監(jiān)督在時間上相對縮短。 確定管理幅度時應考慮的因素有： ； ； 3.領導者的領導風格； ； ； ； 8.組織機構在空間的分散程度； ； 。 6 二十四 .管理層次含義，影響因素。 管理層次就是指直線行政指揮系統(tǒng)分級管理的各個層次。 減少管理層次的好處有： 、節(jié)約管理費用； ，減少信息傳遞中的遺漏 和失真，有助于提高管理工作效率； ，增進共識，消除隔閡，加強指導，提高領導工作的有效性； ，調動下屬人員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高其管理能力和管理水平； 、人浮于事、公文旅行、文件過多、官僚主義等機關過多綜合癥。 管理層次的影響因素有： ； ； 。 二十五 .組織結構有哪些特性及其影響因素。 組織結構特性有： 。指的是組織分化的程度； 。就是組織依靠規(guī)則和程序引導員工行 為的程度。 。是決策制定權力的集中程度。 組織結構的影響因素有： ； 。隨著組織的擴大，規(guī)模的影響力相對顯得越來越不重要； ； 。 二十六 .組織結構設計程序。 。合理確定組織的總目標及各種具體的派生目標； 。根據(jù)組織目標要求，確定為實現(xiàn)組織目標所必須進行的業(yè)務管理工作項目，并按其性質適當分類，明確各類活動的范圍和大概工作量，進行業(yè)務流程的總體設計，使總體業(yè)務流程優(yōu)化。 。根據(jù)組織規(guī)模、技術特點、業(yè)務工作量大小，參考 同類其他組織設計的經(jīng)驗和教訓，確定應采取什么樣的餓管理組織形式。 。挑選和配備稱職的人員及其行政負責人，并明確其職務和職稱。 。明確規(guī)定各單位和部門及其負責人對管理業(yè)務工作應負的責任以及評價工作成績的標準。 。 二十七 .組織結構基本類型及其適用性，優(yōu)缺點。 常見的組織結構類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結構、多維立體組織結構以及委員會制組織結構等。 。是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種集權式的組織結構形式 ，又稱軍隊式結構。這種組織結構適用于：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況。優(yōu)點：組織結構設置簡單、權責分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點：缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構當領導的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。 。又稱 “U”型組織，是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。它通常在只有單一型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用。優(yōu)點：（ 1）職能部門任務專業(yè)化，可以避免人力和物資資源的重復配置； （ 2）便于發(fā)揮職能專長，這對許多員工頗有激發(fā)力；（ 3）可以 降低管理費用，這主要來自于各項職能的經(jīng)濟效益。缺點：（ 1）狹窄的職能眼光，不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要；（ 2）一部門難以理解另一部門的目標和要求；（ 3）職能部門之間的協(xié)調性差；（ 4）不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面管理人才；（ 5）多頭領導，多頭指揮，下級往往無所適從。 。以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管同意指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。優(yōu)點：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處 ，提高了工作效率。缺點：（ 1）權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；（ 2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；（ 3）各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾；（ 4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環(huán)境變化較難，是典型的 “集權式 ”管理組織結構。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機關，學校、醫(yī)院等都采取、直線職能制。 。又稱 “M”型組織。以產(chǎn)生目標和結構為基準來進行部門的劃分和組合。事業(yè)部型組織一般適于在具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。優(yōu)點：（ 1）提高了管理 的靈活性和適應性；（ 2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業(yè)大政方針的決策；（ 3）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動線等先進的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質量，降低產(chǎn)品成本。缺點：（ 1）增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加；（ 2）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支授較差； （ 3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。 7 。是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結構，也就是既有 按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構。矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一反應的企業(yè)中使用。優(yōu)點：（ 1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結合起來，有利