【正文】 一般來說，成功經(jīng)驗會增強自我效能，反復的失敗會降低自我效能，大致與E→P等價】，當個體具有較高的自我效能感時，他們的與工作相關的績效就會更好。（2）生存關系成長理論（ExistenceRelatednessGrowth，ERG）：假定不同層次的需求可以同時發(fā)揮作用。 追隨者的行為如何影響領導過程：赫西與布蘭查德的“情境領導模型”（Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model）對追隨者給予了特別的關注，追隨者為學習新任務“所做的準備”包括兩個方面：他們的能力以及它們承擔任務的自發(fā)性。（5）情感成熟度：面對壓力保持鎮(zhèn)定、不以自我為中心、不自我辯護。 權力的類型和來源： 基于不同的來源，權力主要可分為兩種：職位權力（position power以某人在組織中的職位和等級為基礎）和個人權力（personal power以某人的個人品質(zhì)為基礎）；想成為領導者的人可以同時大量擁有兩種權力，以便于實施影響力。 性騷擾。（onthejob training，OJT）技能：①擴展的責任；②工作輪崗；③員工開發(fā)會議；④“助理”職位；⑤問題解決會議；⑥導師制；⑦特殊任務；⑧公司培訓者；⑨外部咨詢；⑩咨詢意見回顧。：是環(huán)境靜態(tài)或動態(tài)的程度；靜態(tài)環(huán)境的要素可能隨時間的變化仍然保持穩(wěn)定，而動態(tài)環(huán)境中的要素變化則很快低不確定性對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)的程度或速度的要求都較低中等不確定性對結(jié)構(gòu)促進廣泛協(xié)調(diào)的要求較低，對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)速度的要求較高中等不確定性對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)程度的要求較高，對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)速度的要求較低高不確定性對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)的程度和速度的要求都高簡單復雜靜態(tài)動態(tài)圖26 組織不確定性矩陣 組織戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)應該補充和促進戰(zhàn)略，可通過公司創(chuàng)造價值的核心競爭力或資源進行識別。 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)【每一種產(chǎn)品都有一個利潤中心（profit center）】：圖18 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：①產(chǎn)品小組中不同職能領域的員工會更加注意特定的產(chǎn)品和顧客；②企業(yè)產(chǎn)品的盈利和虧損很容易被評估；③產(chǎn)品對市場變化的反應通常會更迅速；④減少高級執(zhí)行官進行運營決策的負擔。 制定行動計劃：包括順序、時間和問責制。 其他一般戰(zhàn)略：（integrated differentiationcost leadership strategy）：使產(chǎn)品在市場上具有差異性的同時維持相對于競爭對手的低成本地位的一系列行為。，以理解公司的競爭能力。 決策者情境特征：是否在巨大的時間壓力下做決策；是否面臨關于問題及其解決方案的重大資源限制（人力、金錢、設備等）；決策是不可撤回的嗎；該問題及你的決策是否非常重要。：①有時把群體分成小組來討論問題；②花時間去研究其他公司或群體在相似情況下是如何做的；③安排提供第二次機會的會議，以在做出最終決定前有一個重新思考問題的機會。滿意化（satisficing）包括選擇一個可接受的最差解決方案，而不是用盡一切精力尋找能夠產(chǎn)生最好結(jié)果的方案。（3）監(jiān)控：監(jiān)控整個情況以確定這個決策在多大程度上是成功的。這種運營方式可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，并有助于對成本的管理，增加企業(yè)利潤。（power distance）：是指人們對于人群中的權力和權威差異的接受程度。（probability of effect）：指人們對某一問題的道德強度的高低取決于他們認為該問題的結(jié)果可能是什么的認識。【是否對關鍵事務有影響】圖4 戰(zhàn)略性公司社會責任矩陣 個人道德觀如何形成作為核心，管理道德（managerial ethics）牽涉到業(yè)務道德、業(yè)務行為標準，尤其是人與人之間的道德及行為標準。：效率觀假設市場是完全競爭的，競爭的壓力可能會使公司采取滿足社會需要的行為。（與管理者工作的決策制定需要有關）※：⑦企業(yè)家：不僅需要制定常規(guī)性的決策，還需要經(jīng)常參加探索新機會或啟動新項目的活動。 創(chuàng)業(yè)管理。 管理挑戰(zhàn) 變革管理：管理者必須應付的變革主要有兩個來源：技術和全球化。（是建立在管理者已有的人際關系基礎之上的，強調(diào)管理者已建立和維持的關系網(wǎng)絡的重要性）：④監(jiān)聽者：涉及廣泛的信息需求，管理者從中可以對可能影響其單元和工作的關鍵發(fā)展保持警惕?！拔覀兪亲约菏窃鯓涌创@個問題的”；“怎樣與持有不同觀點的人有效互動”。 戰(zhàn)略性公司社會責任觀： 即認為當考慮到利益相關者的訴求時，管理者應該平衡各方；有三個原則可以用來指導管理者： 1.“走出來”inside out：即管理者應該把公司的所有事情看做是構(gòu)成公司戰(zhàn)略和公司業(yè)務發(fā)展的一個組成部分。 道德強度因素 道德強度（moral intensity）是指人們看待一個事件是否是道德問題的程度。物質(zhì)基礎設施包括城市道路和高速公路的數(shù)量和質(zhì)量、人均電話線路數(shù)量、飛機場的數(shù)量等。 國際運營管理企業(yè)必須選擇管理其國際子公司的方式，這些選擇對企業(yè)國際運營中資源和信息的管理與流動具有重要意義。：包括在備選方案中的選擇。（2）有限理性模型認為人們使用試探法，而不是利用明確的標準和權重來評價備選方案。當群體：●高度凝聚●與外界投入絕緣●由領導占據(jù)主導地位他們通常經(jīng)歷：●無懈可擊的幻覺●道德錯覺●全體一致的錯覺●自我審查●來自同樣的一致性壓力●對敵人的刻板印象●合理化●心靈衛(wèi)士導致具有如下特征的決策：●對信息的有限搜集●對備選方案的有限分析●對專家意見的抗拒●幾乎沒有應急計劃這就導致：●決策的低質(zhì)量●群體績效較差●浪費資源●丟失機會圖8 決策過程的影響因素克服群體思維指南：：①安排幾個獨立群體來審查相同的問題；②培訓管理者避免群體思維的技巧。：①加速認知處理（即快速且有效地處理和分析大量信息）；②順利的群體進程（即擁有和諧關系的群體）；③行動的信心。 宏觀環(huán)境（general environment）： ①社會文化力量【包括所在社會人口的統(tǒng)計特征和文化特征】；②技術力量；③經(jīng)濟力量；④政治法律力量；⑤全球化力量【取決于組織規(guī)模和業(yè)務范圍】；⑥分析外國時，還要考慮制度環(huán)境力量和自然環(huán)境力量。（differentiation strategy）：必須不斷尋求市場機遇，并開發(fā)新產(chǎn)品來利用這些機遇；通常要求公司在其業(yè)務領域大膽、創(chuàng)新，并采取行動（創(chuàng)新）以獲得和維持競爭優(yōu)勢。（benchmarking）：包括調(diào)查競爭者和非競爭者取得的最佳業(yè)績以及為獲得這些業(yè)績所采取的實踐行動，并根據(jù)結(jié)果評估競爭對手的收入員工比，并把其作為一種評估生產(chǎn)率的方法，然后將自己的收入員工比與之相比較【重要部分是鑒別出決定較高收入員工比的實踐行動】。任務差異化（task differentiation）是把任務進行差異化的過程。集權與否，與正規(guī)化無關。，是將一種價值鏈活動外包。 甄選： ①面試；②工作取樣；③工作模擬；④測評中心；⑤筆試；⑥背景和推薦人員審查；⑦體檢。 員工開發(fā)：晉升、離職、臨時解雇【P158～160】。工業(yè)化的發(fā)展使對有效領導的需求已成為全世界的共同現(xiàn)象，但是在特定的組織和國家里如何使用這種需求恰好得到滿足，仍受到所處文化環(huán)境和傳統(tǒng)的影響。（2）領導愿望：渴望影響他人，樂于使用權力。變革型領導事務型領導領導者獲得下屬服從的途徑鼓舞、授權以及指導追隨者用報酬和利益做交換將（下屬的）興趣集中于組織利益或“共同”利益自身利益計劃取得變化的類型重大的組織變化常規(guī)變化圖33 變革型領導和事務型領導 、創(chuàng)造性的改變，事務型領導主要針對常規(guī)的改變及流程的執(zhí)行。 適用于工作情境的激勵理論內(nèi)容型理論過程型理論關注點●員工試圖滿足的個人需求●能滿足員工需求的工作環(huán)境的特征●不同的變量如何聯(lián)合起來以影響到員工投入到工作中的努力的多少理論●馬斯洛需求層次理論●麥克利蘭習得需求理論●赫茨伯格雙因素理論●公平理論●期望理論圖38 激勵理論 內(nèi)容型理論（content theories）：關注的是哪些變量會影響激勵。努力結(jié)果V：我有多么看重從上級那里得到的認可E→P我相信更多的努力可以換來更好的績效P→O我相信更高的績效表現(xiàn)能得到上級的認同績效E = 努力P = 績效O = 結(jié)果V = 效價圖44 期望理論的組成部分努力=（E→P）（P→O）V【三個變量任何一個值偏低都會導致一個較低水平的激勵】，只有當期望以及對結(jié)果的預期價值都很高時才會對人產(chǎn)生較強的激勵作用。（goalsetting theory）： 假定人的行為是由有意識的目標和意圖所引導的，目標設定的水平是決定激勵的一個潛在而有利的決定因素，獲得員工對特定目標的承諾是非常關鍵的。具有高成就需求的個體更喜歡：①承擔中等難度的任務；②承擔適度的風險；③對他們的行動承擔責任；④得到明確、具體的有關其績效的反饋。：①直接的工作小組；②更加寬泛的組織；③組織的基本文化；④組織結(jié)構(gòu)；⑤人力資源政策；⑥控制模式。 二者重視能夠根據(jù)對社會環(huán)境的評估來監(jiān)控和校正自己行為的能力。（2）獎賞權力（reward power）——你能為他人提供他想要的獎賞嗎。多元化團隊經(jīng)會遇到的問題：①溝通障礙和誤解；②不信任；③沖突和用不當?shù)姆绞饺ソ鉀Q沖突；④組織凝聚力降低，并且會基于不同的語言、種族或性別產(chǎn)生許多小團體。 工作設計：工作設計（job design）【包含工作的責任】強調(diào)構(gòu)建或重新確定一個職位的關鍵組成部分。第三部分 領導第八章 管理多元化人力資源有效管理人力資源通常需要具備的能力：①能夠招聘選擇合適的員工；②能夠有效培訓員工使其適應整個團隊的文化；③能夠有效評估員工的績效；④了解員工還需在哪些經(jīng)驗或教育方面得到提升。缺點：①只適用于擁有眾多具體產(chǎn)品和產(chǎn)品族的大型、多元化公司；②不利于跨事業(yè)部合作；③協(xié)調(diào)事業(yè)部目標和公司目標會比較困難。連續(xù)式相互依賴（sequential interdependence）：一個群體的產(chǎn)出是另一個群體所需的投入。 檢查結(jié)果：應掌握盡可能多的信息和知識，還需要一條反饋通道，以便使公司能使用自己學到的知識去修正和完善計劃的過程。 計劃的類型：（strategic plans）：特定的3～5年，涵蓋了組織活動的主要方面（包括產(chǎn)品、服務、財務、技術和人力資源），聚焦于組織更廣闊的未來。：管理者應該投資于有特殊價值的戰(zhàn)略資源，而且資源必須處于持續(xù)開發(fā)的狀態(tài)（即動態(tài)能力）。（dialectical inquiry）。先前決策的辯解理由預期結(jié)果的明確價值決策中的承諾升級一致性原則出現(xiàn)未來結(jié)果的概率圖9 決策中承諾升級的促進因素預期理性（prospective rationality）是一種認為未來行動過程是理性和正確的信念，相信可以“走出失敗的關口，獲得勝利”。 追溯決策模型/隱含偏愛模型（retrospective decision model）：。②（為克服決策阻力并且保證決策的有效執(zhí)行）設計一系列解決方案的行動次序。采用這種方式的企業(yè)是高度分散化的，優(yōu)點是具有彈性，允許子公司對市場變化快速反應。（gender focus）：表示一個國家的公民看重男性氣質(zhì)（成功、金錢和財產(chǎn)）或女性氣質(zhì)（關心他人、提高生活質(zhì)量）的程度。（concentration of effect）：指結(jié)果集中在少數(shù)人身上，還是分散在許多人身上的程度。個人道德決策會對公司產(chǎn)生影響，管理者需要影響下屬的道德觀、道德決策和道德判斷。 社會責任觀（是社會賦予公司存在的權利，股東僅僅承擔經(jīng)營風險）：：顧客、員工、融資者、供應商、社團、政府、股東等。⑩談判者：與其他單元或組織進行協(xié)商，是否做出讓步。戰(zhàn)術計劃：將戰(zhàn)略計劃落實到能夠?qū)崿F(xiàn)特定和短期目標的行動。，它是一種聚集、利用不同種類資源的過程。明茨伯格）：（直接來源于組織賦予管理者的正式權力）：①掛名首腦：強調(diào)儀式性的活動，比如參加社交典禮、歡迎訪問貴賓以及出席宴會等。 概念技能：即認知能力或認知復雜性，如邏輯推理、評價和分析能力能夠相對較好地預測管理有效性。：傾向于遵守法律，如果法律沒有要求改變，他們就不會進行任何影響其利潤的行動。（distributive justice）：基于績效的對報酬和懲罰進行的分配。 了解國家環(huán)境 制度環(huán)境（institutional environment）：：發(fā)達經(jīng)濟體、新興經(jīng)濟體、發(fā)展中經(jīng)濟體。普遍的問題是：如何將原本獨立的兩家企業(yè)相互融合，融合問題涉及企業(yè)文化差異和國家文化差異（還涉及收購費用），是跨國收購失敗的最主要原因。團隊成員的構(gòu)成能夠影響這種觀念。因此，人們尋求受限制的或者有限的理性。群體決策的缺點：①更慢；②涉及很多妥協(xié)，會導致做出劣于最優(yōu)方案的決策；③通常由一個個體占據(jù)主導地位，使群體過程的很多優(yōu)點無法體現(xiàn)；④會削弱管理者在必要時快速和果斷行動的能力。識別決策情境形成目標和標準產(chǎn)生備選方案選擇方案執(zhí)行決策監(jiān)督和評價結(jié)果分析備選方案參與程度高低圖10 參與程度和決策過程的樣本結(jié)構(gòu) 群體成員為了使參與性決策有效果，也需要理解群體動態(tài)。定義組織使命形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略行動計劃執(zhí)行計劃監(jiān)督結(jié)果確定戰(zhàn)略愿景確立目標分析外部環(huán)境分析內(nèi)部資源 戰(zhàn)略管理過程：設定方向