【正文】 一般來說，成功經(jīng)驗(yàn)會增強(qiáng)自我效能，反復(fù)的失敗會降低自我效能，大致與E→P等價(jià)】，當(dāng)個(gè)體具有較高的自我效能感時(shí)，他們的與工作相關(guān)的績效就會更好。（2）生存關(guān)系成長理論（ExistenceRelatednessGrowth，ERG）：假定不同層次的需求可以同時(shí)發(fā)揮作用。 追隨者的行為如何影響領(lǐng)導(dǎo)過程：赫西與布蘭查德的“情境領(lǐng)導(dǎo)模型”（Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model）對追隨者給予了特別的關(guān)注，追隨者為學(xué)習(xí)新任務(wù)“所做的準(zhǔn)備”包括兩個(gè)方面：他們的能力以及它們承擔(dān)任務(wù)的自發(fā)性。（5）情感成熟度：面對壓力保持鎮(zhèn)定、不以自我為中心、不自我辯護(hù)。 權(quán)力的類型和來源： 基于不同的來源，權(quán)力主要可分為兩種：職位權(quán)力（position power以某人在組織中的職位和等級為基礎(chǔ)）和個(gè)人權(quán)力（personal power以某人的個(gè)人品質(zhì)為基礎(chǔ)）；想成為領(lǐng)導(dǎo)者的人可以同時(shí)大量擁有兩種權(quán)力，以便于實(shí)施影響力。 性騷擾。（onthejob training，OJT）技能：①擴(kuò)展的責(zé)任；②工作輪崗；③員工開發(fā)會議；④“助理”職位；⑤問題解決會議；⑥導(dǎo)師制；⑦特殊任務(wù)；⑧公司培訓(xùn)者；⑨外部咨詢；⑩咨詢意見回顧。：是環(huán)境靜態(tài)或動態(tài)的程度；靜態(tài)環(huán)境的要素可能隨時(shí)間的變化仍然保持穩(wěn)定，而動態(tài)環(huán)境中的要素變化則很快低不確定性對結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)的程度或速度的要求都較低中等不確定性對結(jié)構(gòu)促進(jìn)廣泛協(xié)調(diào)的要求較低，對結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)速度的要求較高中等不確定性對結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)程度的要求較高，對結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)速度的要求較低高不確定性對結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)的程度和速度的要求都高簡單復(fù)雜靜態(tài)動態(tài)圖26 組織不確定性矩陣 組織戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)應(yīng)該補(bǔ)充和促進(jìn)戰(zhàn)略，可通過公司創(chuàng)造價(jià)值的核心競爭力或資源進(jìn)行識別。 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)【每一種產(chǎn)品都有一個(gè)利潤中心（profit center）】：圖18 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：①產(chǎn)品小組中不同職能領(lǐng)域的員工會更加注意特定的產(chǎn)品和顧客；②企業(yè)產(chǎn)品的盈利和虧損很容易被評估；③產(chǎn)品對市場變化的反應(yīng)通常會更迅速；④減少高級執(zhí)行官進(jìn)行運(yùn)營決策的負(fù)擔(dān)。 制定行動計(jì)劃：包括順序、時(shí)間和問責(zé)制。 其他一般戰(zhàn)略：（integrated differentiationcost leadership strategy）：使產(chǎn)品在市場上具有差異性的同時(shí)維持相對于競爭對手的低成本地位的一系列行為。，以理解公司的競爭能力。 決策者情境特征：是否在巨大的時(shí)間壓力下做決策；是否面臨關(guān)于問題及其解決方案的重大資源限制（人力、金錢、設(shè)備等）；決策是不可撤回的嗎；該問題及你的決策是否非常重要。：①有時(shí)把群體分成小組來討論問題；②花時(shí)間去研究其他公司或群體在相似情況下是如何做的；③安排提供第二次機(jī)會的會議，以在做出最終決定前有一個(gè)重新思考問題的機(jī)會。滿意化（satisficing）包括選擇一個(gè)可接受的最差解決方案，而不是用盡一切精力尋找能夠產(chǎn)生最好結(jié)果的方案。（3）監(jiān)控：監(jiān)控整個(gè)情況以確定這個(gè)決策在多大程度上是成功的。這種運(yùn)營方式可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并有助于對成本的管理，增加企業(yè)利潤。（power distance）：是指人們對于人群中的權(quán)力和權(quán)威差異的接受程度。（probability of effect）：指人們對某一問題的道德強(qiáng)度的高低取決于他們認(rèn)為該問題的結(jié)果可能是什么的認(rèn)識。【是否對關(guān)鍵事務(wù)有影響】圖4 戰(zhàn)略性公司社會責(zé)任矩陣 個(gè)人道德觀如何形成作為核心，管理道德（managerial ethics）牽涉到業(yè)務(wù)道德、業(yè)務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)，尤其是人與人之間的道德及行為標(biāo)準(zhǔn)。：效率觀假設(shè)市場是完全競爭的，競爭的壓力可能會使公司采取滿足社會需要的行為。（與管理者工作的決策制定需要有關(guān)）※：⑦企業(yè)家：不僅需要制定常規(guī)性的決策，還需要經(jīng)常參加探索新機(jī)會或啟動新項(xiàng)目的活動。 創(chuàng)業(yè)管理。 管理挑戰(zhàn) 變革管理：管理者必須應(yīng)付的變革主要有兩個(gè)來源：技術(shù)和全球化。（是建立在管理者已有的人際關(guān)系基礎(chǔ)之上的，強(qiáng)調(diào)管理者已建立和維持的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的重要性）：④監(jiān)聽者：涉及廣泛的信息需求，管理者從中可以對可能影響其單元和工作的關(guān)鍵發(fā)展保持警惕?！拔覀兪亲约菏窃鯓涌创@個(gè)問題的”；“怎樣與持有不同觀點(diǎn)的人有效互動”。 戰(zhàn)略性公司社會責(zé)任觀： 即認(rèn)為當(dāng)考慮到利益相關(guān)者的訴求時(shí)，管理者應(yīng)該平衡各方；有三個(gè)原則可以用來指導(dǎo)管理者： 1.“走出來”inside out：即管理者應(yīng)該把公司的所有事情看做是構(gòu)成公司戰(zhàn)略和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)組成部分。 道德強(qiáng)度因素 道德強(qiáng)度（moral intensity）是指人們看待一個(gè)事件是否是道德問題的程度。物質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施包括城市道路和高速公路的數(shù)量和質(zhì)量、人均電話線路數(shù)量、飛機(jī)場的數(shù)量等。 國際運(yùn)營管理企業(yè)必須選擇管理其國際子公司的方式，這些選擇對企業(yè)國際運(yùn)營中資源和信息的管理與流動具有重要意義。：包括在備選方案中的選擇。（2）有限理性模型認(rèn)為人們使用試探法，而不是利用明確的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重來評價(jià)備選方案。當(dāng)群體：●高度凝聚●與外界投入絕緣●由領(lǐng)導(dǎo)占據(jù)主導(dǎo)地位他們通常經(jīng)歷：●無懈可擊的幻覺●道德錯(cuò)覺●全體一致的錯(cuò)覺●自我審查●來自同樣的一致性壓力●對敵人的刻板印象●合理化●心靈衛(wèi)士導(dǎo)致具有如下特征的決策：●對信息的有限搜集●對備選方案的有限分析●對專家意見的抗拒●幾乎沒有應(yīng)急計(jì)劃這就導(dǎo)致：●決策的低質(zhì)量●群體績效較差●浪費(fèi)資源●丟失機(jī)會圖8 決策過程的影響因素克服群體思維指南：：①安排幾個(gè)獨(dú)立群體來審查相同的問題；②培訓(xùn)管理者避免群體思維的技巧。：①加速認(rèn)知處理（即快速且有效地處理和分析大量信息）；②順利的群體進(jìn)程（即擁有和諧關(guān)系的群體）；③行動的信心。 宏觀環(huán)境（general environment）： ①社會文化力量【包括所在社會人口的統(tǒng)計(jì)特征和文化特征】；②技術(shù)力量；③經(jīng)濟(jì)力量；④政治法律力量；⑤全球化力量【取決于組織規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍】；⑥分析外國時(shí)，還要考慮制度環(huán)境力量和自然環(huán)境力量。（differentiation strategy）：必須不斷尋求市場機(jī)遇，并開發(fā)新產(chǎn)品來利用這些機(jī)遇；通常要求公司在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域大膽、創(chuàng)新，并采取行動（創(chuàng)新）以獲得和維持競爭優(yōu)勢。（benchmarking）：包括調(diào)查競爭者和非競爭者取得的最佳業(yè)績以及為獲得這些業(yè)績所采取的實(shí)踐行動，并根據(jù)結(jié)果評估競爭對手的收入員工比，并把其作為一種評估生產(chǎn)率的方法，然后將自己的收入員工比與之相比較【重要部分是鑒別出決定較高收入員工比的實(shí)踐行動】。任務(wù)差異化（task differentiation）是把任務(wù)進(jìn)行差異化的過程。集權(quán)與否，與正規(guī)化無關(guān)。，是將一種價(jià)值鏈活動外包。 甄選： ①面試；②工作取樣；③工作模擬；④測評中心；⑤筆試；⑥背景和推薦人員審查；⑦體檢。 員工開發(fā)：晉升、離職、臨時(shí)解雇【P158～160】。工業(yè)化的發(fā)展使對有效領(lǐng)導(dǎo)的需求已成為全世界的共同現(xiàn)象，但是在特定的組織和國家里如何使用這種需求恰好得到滿足，仍受到所處文化環(huán)境和傳統(tǒng)的影響。（2）領(lǐng)導(dǎo)愿望：渴望影響他人，樂于使用權(quán)力。變革型領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者獲得下屬服從的途徑鼓舞、授權(quán)以及指導(dǎo)追隨者用報(bào)酬和利益做交換將（下屬的）興趣集中于組織利益或“共同”利益自身利益計(jì)劃取得變化的類型重大的組織變化常規(guī)變化圖33 變革型領(lǐng)導(dǎo)和事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 、創(chuàng)造性的改變，事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)主要針對常規(guī)的改變及流程的執(zhí)行。 適用于工作情境的激勵(lì)理論內(nèi)容型理論過程型理論關(guān)注點(diǎn)●員工試圖滿足的個(gè)人需求●能滿足員工需求的工作環(huán)境的特征●不同的變量如何聯(lián)合起來以影響到員工投入到工作中的努力的多少理論●馬斯洛需求層次理論●麥克利蘭習(xí)得需求理論●赫茨伯格雙因素理論●公平理論●期望理論圖38 激勵(lì)理論 內(nèi)容型理論（content theories）：關(guān)注的是哪些變量會影響激勵(lì)。努力結(jié)果V：我有多么看重從上級那里得到的認(rèn)可E→P我相信更多的努力可以換來更好的績效P→O我相信更高的績效表現(xiàn)能得到上級的認(rèn)同績效E = 努力P = 績效O = 結(jié)果V = 效價(jià)圖44 期望理論的組成部分努力=（E→P）（P→O）V【三個(gè)變量任何一個(gè)值偏低都會導(dǎo)致一個(gè)較低水平的激勵(lì)】，只有當(dāng)期望以及對結(jié)果的預(yù)期價(jià)值都很高時(shí)才會對人產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用。（goalsetting theory）： 假定人的行為是由有意識的目標(biāo)和意圖所引導(dǎo)的，目標(biāo)設(shè)定的水平是決定激勵(lì)的一個(gè)潛在而有利的決定因素，獲得員工對特定目標(biāo)的承諾是非常關(guān)鍵的。具有高成就需求的個(gè)體更喜歡：①承擔(dān)中等難度的任務(wù)；②承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)；③對他們的行動承擔(dān)責(zé)任；④得到明確、具體的有關(guān)其績效的反饋。：①直接的工作小組；②更加寬泛的組織；③組織的基本文化；④組織結(jié)構(gòu)；⑤人力資源政策；⑥控制模式。 二者重視能夠根據(jù)對社會環(huán)境的評估來監(jiān)控和校正自己行為的能力。（2）獎(jiǎng)賞權(quán)力（reward power）——你能為他人提供他想要的獎(jiǎng)賞嗎。多元化團(tuán)隊(duì)經(jīng)會遇到的問題：①溝通障礙和誤解；②不信任；③沖突和用不當(dāng)?shù)姆绞饺ソ鉀Q沖突；④組織凝聚力降低，并且會基于不同的語言、種族或性別產(chǎn)生許多小團(tuán)體。 工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)（job design）【包含工作的責(zé)任】強(qiáng)調(diào)構(gòu)建或重新確定一個(gè)職位的關(guān)鍵組成部分。第三部分 領(lǐng)導(dǎo)第八章 管理多元化人力資源有效管理人力資源通常需要具備的能力：①能夠招聘選擇合適的員工；②能夠有效培訓(xùn)員工使其適應(yīng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化；③能夠有效評估員工的績效；④了解員工還需在哪些經(jīng)驗(yàn)或教育方面得到提升。缺點(diǎn)：①只適用于擁有眾多具體產(chǎn)品和產(chǎn)品族的大型、多元化公司；②不利于跨事業(yè)部合作；③協(xié)調(diào)事業(yè)部目標(biāo)和公司目標(biāo)會比較困難。連續(xù)式相互依賴（sequential interdependence）：一個(gè)群體的產(chǎn)出是另一個(gè)群體所需的投入。 檢查結(jié)果：應(yīng)掌握盡可能多的信息和知識，還需要一條反饋通道，以便使公司能使用自己學(xué)到的知識去修正和完善計(jì)劃的過程。 計(jì)劃的類型：（strategic plans）：特定的3～5年，涵蓋了組織活動的主要方面（包括產(chǎn)品、服務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)和人力資源），聚焦于組織更廣闊的未來。：管理者應(yīng)該投資于有特殊價(jià)值的戰(zhàn)略資源，而且資源必須處于持續(xù)開發(fā)的狀態(tài)（即動態(tài)能力）。（dialectical inquiry）。先前決策的辯解理由預(yù)期結(jié)果的明確價(jià)值決策中的承諾升級一致性原則出現(xiàn)未來結(jié)果的概率圖9 決策中承諾升級的促進(jìn)因素預(yù)期理性（prospective rationality）是一種認(rèn)為未來行動過程是理性和正確的信念，相信可以“走出失敗的關(guān)口，獲得勝利”。 追溯決策模型/隱含偏愛模型（retrospective decision model）：。②（為克服決策阻力并且保證決策的有效執(zhí)行）設(shè)計(jì)一系列解決方案的行動次序。采用這種方式的企業(yè)是高度分散化的，優(yōu)點(diǎn)是具有彈性，允許子公司對市場變化快速反應(yīng)。（gender focus）：表示一個(gè)國家的公民看重男性氣質(zhì)（成功、金錢和財(cái)產(chǎn)）或女性氣質(zhì)（關(guān)心他人、提高生活質(zhì)量）的程度。（concentration of effect）：指結(jié)果集中在少數(shù)人身上，還是分散在許多人身上的程度。個(gè)人道德決策會對公司產(chǎn)生影響，管理者需要影響下屬的道德觀、道德決策和道德判斷。 社會責(zé)任觀（是社會賦予公司存在的權(quán)利，股東僅僅承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)）：：顧客、員工、融資者、供應(yīng)商、社團(tuán)、政府、股東等。⑩談判者：與其他單元或組織進(jìn)行協(xié)商，是否做出讓步。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)到能夠?qū)崿F(xiàn)特定和短期目標(biāo)的行動。，它是一種聚集、利用不同種類資源的過程。明茨伯格）：（直接來源于組織賦予管理者的正式權(quán)力）：①掛名首腦：強(qiáng)調(diào)儀式性的活動，比如參加社交典禮、歡迎訪問貴賓以及出席宴會等。 概念技能：即認(rèn)知能力或認(rèn)知復(fù)雜性，如邏輯推理、評價(jià)和分析能力能夠相對較好地預(yù)測管理有效性。：傾向于遵守法律，如果法律沒有要求改變，他們就不會進(jìn)行任何影響其利潤的行動。（distributive justice）：基于績效的對報(bào)酬和懲罰進(jìn)行的分配。 了解國家環(huán)境 制度環(huán)境（institutional environment）：：發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體、新興經(jīng)濟(jì)體、發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體。普遍的問題是：如何將原本獨(dú)立的兩家企業(yè)相互融合，融合問題涉及企業(yè)文化差異和國家文化差異（還涉及收購費(fèi)用），是跨國收購失敗的最主要原因。團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成能夠影響這種觀念。因此，人們尋求受限制的或者有限的理性。群體決策的缺點(diǎn)：①更慢；②涉及很多妥協(xié)，會導(dǎo)致做出劣于最優(yōu)方案的決策；③通常由一個(gè)個(gè)體占據(jù)主導(dǎo)地位，使群體過程的很多優(yōu)點(diǎn)無法體現(xiàn)；④會削弱管理者在必要時(shí)快速和果斷行動的能力。識別決策情境形成目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生備選方案選擇方案執(zhí)行決策監(jiān)督和評價(jià)結(jié)果分析備選方案參與程度高低圖10 參與程度和決策過程的樣本結(jié)構(gòu) 群體成員為了使參與性決策有效果，也需要理解群體動態(tài)。定義組織使命形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略行動計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃監(jiān)督結(jié)果確定戰(zhàn)略愿景確立目標(biāo)分析外部環(huán)境分析內(nèi)部資源 戰(zhàn)略管理過程：設(shè)定方向