【正文】 價值【我補充：類似于KPI的分解】；價值鏈模型的價值在于細(xì)分公司的業(yè)務(wù)活動，管理者可以更好地理解它們之間的重要聯(lián)系。定義組織使命形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略行動計劃執(zhí)行計劃監(jiān)督結(jié)果確定戰(zhàn)略愿景確立目標(biāo)分析外部環(huán)境分析內(nèi)部資源 戰(zhàn)略管理過程：設(shè)定方向圖11 戰(zhàn)略管理過程 確定公司戰(zhàn)略愿景（strategic vision）： 抓住其總的特征、方向和抱負(fù)水平，是戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計劃的核心。（multiple advocate）。識別決策情境形成目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生備選方案選擇方案執(zhí)行決策監(jiān)督和評價結(jié)果分析備選方案參與程度高低圖10 參與程度和決策過程的樣本結(jié)構(gòu) 群體成員為了使參與性決策有效果，也需要理解群體動態(tài)。出現(xiàn)承諾升級主要是由于：①個體在信息處理上的限制，導(dǎo)致判斷失誤；②把決策失誤解釋為由于群體動態(tài)導(dǎo)致的理性缺失；③一系列決定與行動過程聯(lián)系，而非孤立的選擇。群體決策的缺點：①更慢；②涉及很多妥協(xié)，會導(dǎo)致做出劣于最優(yōu)方案的決策；③通常由一個個體占據(jù)主導(dǎo)地位，使群體過程的很多優(yōu)點無法體現(xiàn)；④會削弱管理者在必要時快速和果斷行動的能力。相比之下，理性模型預(yù)先規(guī)定了人們應(yīng)該怎么行為，而有限理性模型則是解釋性的，描述了決策者實際上如何針對組織問題來確定解決方案。因此，人們尋求受限制的或者有限的理性。步驟6執(zhí)行決策包含四個方面：①評估有可能阻礙這個決策執(zhí)行的力量來源及原因。團隊成員的構(gòu)成能夠影響這種觀念。 區(qū)域國家聚焦：在一個區(qū)域國家聚焦（regioncountry focus）運營管理方式的企業(yè)里，按照世界區(qū)域或具體國家劃分而成的各子公司的競爭戰(zhàn)略由其管理者來制定。普遍的問題是：如何將原本獨立的兩家企業(yè)相互融合，融合問題涉及企業(yè)文化差異和國家文化差異（還涉及收購費用），是跨國收購失敗的最主要原因。（individualism）：是人們以自我為中心的程度，以及人們照顧自己和直系親屬的程度。 了解國家環(huán)境 制度環(huán)境（institutional environment）：：發(fā)達(dá)經(jīng)濟體、新興經(jīng)濟體、發(fā)展中經(jīng)濟體。（proximity）：指決策者在身體、心理和情緒上的感覺與受決策影響者的感覺的接近程度。（distributive justice）：基于績效的對報酬和懲罰進(jìn)行的分配。對于道德決策和彌漫在公司的氛圍來說，公司高層必須基于這些價值觀建立公司文化（建立道德文檔、進(jìn)行道德培訓(xùn)、實施獎勵以及高層管理者自身的道德行為）。：傾向于遵守法律，如果法律沒有要求改變，他們就不會進(jìn)行任何影響其利潤的行動。公司可能會造成間接的不可理解和不可預(yù)測的結(jié)果，即“外部性”。 概念技能：即認(rèn)知能力或認(rèn)知復(fù)雜性，如邏輯推理、評價和分析能力能夠相對較好地預(yù)測管理有效性。⑨資源分配者：決定如何分配資源。明茨伯格）：（直接來源于組織賦予管理者的正式權(quán)力）：①掛名首腦：強調(diào)儀式性的活動，比如參加社交典禮、歡迎訪問貴賓以及出席宴會等。它包含三個不同的層次或類型：戰(zhàn)略計劃：強調(diào)用于實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略行動。，它是一種聚集、利用不同種類資源的過程。，它是一種有目的和方向的活動。戰(zhàn)術(shù)計劃：將戰(zhàn)略計劃落實到能夠?qū)崿F(xiàn)特定和短期目標(biāo)的行動。②領(lǐng)導(dǎo)者：包括影響或指揮他人，是一組與管理者工作有著典型聯(lián)系的職責(zé)。⑩談判者：與其他單元或組織進(jìn)行協(xié)商，是否做出讓步。第二章 社會責(zé)任和管理道德 社會責(zé)任社會責(zé)任關(guān)心公司對相關(guān)利益群體（包括：公司股東、顧客、員工、特殊群體、社會組織、政府等）的義務(wù)，以及這種義務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容。 社會責(zé)任觀（是社會賦予公司存在的權(quán)利，股東僅僅承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險）：：顧客、員工、融資者、供應(yīng)商、社團、政府、股東等。：這類公司只有在感到來自利益相關(guān)者施加足夠的壓力時，他們才會發(fā)生改變。個人道德決策會對公司產(chǎn)生影響，管理者需要影響下屬的道德觀、道德決策和道德判斷。（procedural justice）：確保受管理決策影響的人對決策制定過程滿意，并保證決策程序得到公正的執(zhí)行。（concentration of effect）：指結(jié)果集中在少數(shù)人身上，還是分散在許多人身上的程度。：確保企業(yè)的管理更透明。（gender focus）：表示一個國家的公民看重男性氣質(zhì)（成功、金錢和財產(chǎn)）或女性氣質(zhì)（關(guān)心他人、提高生活質(zhì)量）的程度。 建立全新的獨資子公司（wholly owned subsidiaries）：是指通過直接投資在當(dāng)?shù)亟⑵饟碛型耆袡?quán)和控制權(quán)的公司。采用這種方式的企業(yè)是高度分散化的，優(yōu)點是具有彈性，允許子公司對市場變化快速反應(yīng)。第二部分 計劃與組織第四章 個體和群體決策制定決策制定（decisionmaking）是一個詳細(xì)說明某一特定問題或機會的性質(zhì)并且在備選方案中進(jìn)行選擇以解決問題或利用機會的過程。②（為克服決策阻力并且保證決策的有效執(zhí)行）設(shè)計一系列解決方案的行動次序。：（1）理性模型認(rèn)為人們想出所有解決方案，然后選擇最佳方案。 追溯決策模型/隱含偏愛模型（retrospective decision model）：。應(yīng)確定何時采用個體決策，何時采用群體決策。先前決策的辯解理由預(yù)期結(jié)果的明確價值決策中的承諾升級一致性原則出現(xiàn)未來結(jié)果的概率圖9 決策中承諾升級的促進(jìn)因素預(yù)期理性（prospective rationality）是一種認(rèn)為未來行動過程是理性和正確的信念，相信可以“走出失敗的關(guān)口，獲得勝利”。有效的參與決策制定的權(quán)變因素： ①潛在群體成員有足夠的內(nèi)容知識嗎？②潛在成員有足夠的過程知識嗎？③成員是否有參與的愿望？④成員是否相信他們的參與會導(dǎo)致變化？⑤成員是否積極地評價預(yù)期結(jié)果？⑥成員是否認(rèn)為參與是合法的，并且與組織的其他方面一致？⑦如果對以上任何問題的答案都是“否”，你還有可能改變環(huán)境嗎？為什么參與決策具有實效性： ①使員工更清楚他們對要做決定的議題可以期待什么；②增加了員工為了獎勵及其重視的結(jié)果而努力工作的可能性；③提高了行為的社會影響效果；④擴大了員工對自己工作活動的控制范圍。（dialectical inquiry）。 形成公司的使命陳述（mission statement）【在價值觀和組織的主要關(guān)注點上比戰(zhàn)略愿景更加具體】： ①公司理念；②公司定義或自我概念；③主要產(chǎn)品或服務(wù)；④顧客及市場；⑤地理中心；⑥對股東的義務(wù)；⑦對員工的承諾。：管理者應(yīng)該投資于有特殊價值的戰(zhàn)略資源，而且資源必須處于持續(xù)開發(fā)的狀態(tài)（即動態(tài)能力）。：關(guān)注每個職能或單元的運營及其結(jié)合，幫助公司實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。 計劃的類型：（strategic plans）：特定的3～5年，涵蓋了組織活動的主要方面（包括產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)、技術(shù)和人力資源），聚焦于組織更廣闊的未來。 分析公司的外部環(huán)境：：是根據(jù)環(huán)境中所有可能影響組織或管理者職責(zé)范圍的關(guān)鍵因素做出的；最重要的是了解關(guān)鍵預(yù)測指標(biāo)以及對這些指標(biāo)的變化情況保持追蹤。 檢查結(jié)果：應(yīng)掌握盡可能多的信息和知識，還需要一條反饋通道，以便使公司能使用自己學(xué)到的知識去修正和完善計劃的過程。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計的基礎(chǔ)包括人員與活動。連續(xù)式相互依賴（sequential interdependence）：一個群體的產(chǎn)出是另一個群體所需的投入。 非正規(guī)化：非正式組織（informal organization）。缺點：①只適用于擁有眾多具體產(chǎn)品和產(chǎn)品族的大型、多元化公司；②不利于跨事業(yè)部合作；③協(xié)調(diào)事業(yè)部目標(biāo)和公司目標(biāo)會比較困難。 ：內(nèi)部擁有并執(zhí)行了大多數(shù)基本和輔助性的價值鏈活動和網(wǎng)絡(luò)，外部組織只是被用來進(jìn)行有限的更次要的價值鏈活動。第三部分 領(lǐng)導(dǎo)第八章 管理多元化人力資源有效管理人力資源通常需要具備的能力：①能夠招聘選擇合適的員工；②能夠有效培訓(xùn)員工使其適應(yīng)整個團隊的文化；③能夠有效評估員工的績效；④了解員工還需在哪些經(jīng)驗或教育方面得到提升。來自工作分析的數(shù)據(jù)通常被用于制作職位描述。 工作設(shè)計：工作設(shè)計（job design）【包含工作的責(zé)任】強調(diào)構(gòu)建或重新確定一個職位的關(guān)鍵組成部分。 評估面談的建議：①重新檢查一下評估的對象、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；②歸納一下員工幾個重要的積極和消極表現(xiàn)；③與員工討論消極表現(xiàn)的原因，要耐心傾聽；④與員工討論未來提高工作表現(xiàn)的方法，多鼓勵員工發(fā)表意見；⑤制定提高績效水平的有效方法、時間表和程序；⑥制定未來一段時間的工作目標(biāo)、時間表和工作標(biāo)準(zhǔn)；⑦對會議做一個積極的、鼓勵性的記錄。多元化團隊經(jīng)會遇到的問題：①溝通障礙和誤解；②不信任；③沖突和用不當(dāng)?shù)姆绞饺ソ鉀Q沖突；④組織凝聚力降低，并且會基于不同的語言、種族或性別產(chǎn)生許多小團體。管理：是更平凡的、任務(wù)導(dǎo)向的，如處理人際沖突，計劃和組織，以及貫徹通常由他人（組織或領(lǐng)導(dǎo)者）制定的目標(biāo)；管理包括絕大部分屬于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)域的行為。（2）獎賞權(quán)力（reward power）——你能為他人提供他想要的獎賞嗎。？——授權(quán)。 二者重視能夠根據(jù)對社會環(huán)境的評估來監(jiān)控和校正自己行為的能力。②事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（transactional leadership）：被認(rèn)為是一種更被動的領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)用報酬換取服從。：①直接的工作小組；②更加寬泛的組織；③組織的基本文化；④組織結(jié)構(gòu)；⑤人力資源政策；⑥控制模式。第十章 激 勵 什么是激勵 激勵（motivation），可以被認(rèn)為是鼓舞、引導(dǎo)和維持行為的一系列力量；這些力量可以來自個體自身，這被稱作內(nèi)部力量的“推動”，也可來自個體周圍的環(huán)境，這被稱作外部力量的“拉動”。具有高成就需求的個體更喜歡：①承擔(dān)中等難度的任務(wù)；②承擔(dān)適度的風(fēng)險；③對他們的行動承擔(dān)責(zé)任；④得到明確、具體的有關(guān)其績效的反饋。2.“媒介”信念：績效到結(jié)果（performancetooute，P→O），一定水平的績效可以導(dǎo)致（可作為一種獲得手段）一定結(jié)果的可能性。（goalsetting theory）： 假定人的行為是由有意識的目標(biāo)和意圖所引導(dǎo)的，目標(biāo)設(shè)定的水平是決定激勵的一個潛在而有利的決定因素，獲得員工對特定目標(biāo)的承諾是非常關(guān)鍵的。 強化和結(jié)果 強化方法：（positive reinforcements）：指令人滿意的結(jié)果能增強行為在未來被重復(fù)的可能性。努力結(jié)果V：我有多么看重從上級那里得到的認(rèn)可E→P我相信更多的努力可以換來更好的績效P→O我相信更高的績效表現(xiàn)能得到上級的認(rèn)同績效E = 努力P = 績效O = 結(jié)果V = 效價圖44 期望理論的組成部分努力=（E→P）（P→O）V【三個變量任何一個值偏低都會導(dǎo)致一個較低水平的激勵】，只有當(dāng)期望以及對結(jié)果的預(yù)期價值都很高時才會對人產(chǎn)生較強的激勵作用。圖40 雙因素理論：激勵因素和保健因素保健因素與工作周圍環(huán)境相關(guān)的因素激勵因素與工作本身相關(guān)的內(nèi)在因素沒有滿意也沒有不滿意圖41 激勵因素與保健因素的不同作用 應(yīng)用：工作豐富化（job enrichment）——工作特征模型（job characteristics model）【詳細(xì)P199】。 適用于工作情境的激勵理論內(nèi)容型理論過程型理論關(guān)注點●員工試圖滿足的個人需求●能滿足員工需求的工作環(huán)境的特征●不同的變量如何聯(lián)合起來以影響到員工投入到工作中的努力的多少理論●馬斯洛需求層次理論●麥克利蘭習(xí)得需求理論●赫茨伯格雙因素理論●公平理論●期望理論圖38 激勵理論 內(nèi)容型理論（content theories）：關(guān)注的是哪些變量會影響激勵。當(dāng)具備與下屬關(guān)系良好、高結(jié)構(gòu)化的任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)者具有相當(dāng)大的職位權(quán)力等三個條件時，領(lǐng)導(dǎo)者所處情境就算是有利的。變革型領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者獲得下屬服從的途徑鼓舞、授權(quán)以及指導(dǎo)追隨者用報酬和利益做交換將（下屬的）興趣集中于組織利益或“共同”利益自身利益計劃取得變化的類型重大的組織變化常規(guī)變化圖33 變革型領(lǐng)導(dǎo)和事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 、創(chuàng)造性的改變，事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)主要針對常規(guī)的改變及流程的執(zhí)行。：（1）對任務(wù)的行為——定規(guī)：①詳細(xì)說明任務(wù)；②設(shè)計分配任務(wù)；③列明工作安排；④建立績效標(biāo)準(zhǔn)。（2）領(lǐng)導(dǎo)愿望：渴望影響他人，樂于使用權(quán)力。（3）強制權(quán)力（coercive power）——你能夠懲罰他人并拒絕給其獎賞嗎： 是實施懲罰的權(quán)力；實施該權(quán)力既可以拒絕給人們想要得到的東西（如提升），也可以讓人們得到不想得到的東西（如批評信）。工業(yè)化的發(fā)展使對有效領(lǐng)導(dǎo)的需求已成為全世界的共同現(xiàn)象，但是在特定的組織和國家里如何使用這種需求恰好得到滿足，仍受到所處文化環(huán)境和傳統(tǒng)的影響。 全球化如何影響多元化【P164～165】。 員工開發(fā)：晉升、離職、臨時解雇【P158～160】。 評估員工績效： 組織以及管理者在鼓勵或糾正員工的行為前，必須知道員工應(yīng)該怎么做。 甄選： ①面試；②工作取樣；③工作模擬；④測評中心；⑤筆試；⑥背景和推薦人員審查；⑦體檢。 人力資源與戰(zhàn)略實施。，是將一種價值鏈活動外包。 缺點：①通常會制約區(qū)域間的協(xié)調(diào)或溝通；②可能會增加區(qū)域和公司總部間的沖突和協(xié)調(diào)的困難性；③通常會帶來區(qū)域間職能資源的重復(fù)配置；④不同區(qū)域間生產(chǎn)設(shè)備的彼此獨立阻礙了規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)；⑤可能會帶來區(qū)域間的競爭行為，對擁有跨區(qū)域業(yè)務(wù)的顧客不利。集權(quán)與否，與正規(guī)化無關(guān)。 （2）不確定性（uncertainty）：是