【文章內(nèi)容簡介】 ，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。在情景性面試中，面試題目主要是一些情景性的題目，給定一個情景，看應(yīng)聘者在特定的情景中是如何反應(yīng)的。在經(jīng)驗性面試中，主要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗有關(guān)的問題。（七）如何選擇面試的評估要素面試測評的主要內(nèi)容大致有以下12個方面：專業(yè)知識，了解應(yīng)試者掌握專業(yè)知識的深度和廣度，其專業(yè)知識的更新是否符合所要求錄用職位的要求，作為對專業(yè)知識筆試的補(bǔ)充。儀表風(fēng)度，指應(yīng)試者的體型、外貌、氣色、衣著舉止、精神狀態(tài)等。研究表明，儀表端莊、衣著整潔、舉止文明的人，一般做事有規(guī)律、注意自我約束、責(zé)任心強(qiáng)。工作實踐，經(jīng)驗一般根據(jù)查閱應(yīng)試者的個人簡歷或求職登記表，作為相關(guān)的提問。除了補(bǔ)充、證實其所具有的實踐經(jīng)驗外，還可以考察應(yīng)試者的責(zé)任感、主動性、思維力、口頭表達(dá)能力及遇事的理智狀況等。綜合分析，能力面試中，應(yīng)試者是否能針對考官的提問，通過分析抓住本質(zhì)，并且說理透徹、分析全面、條例清晰?？陬^表達(dá)，考察的具體內(nèi)容包括：表達(dá)的邏輯性、準(zhǔn)確性、感染力、音質(zhì)、音色、音量、音調(diào)等。反應(yīng)能力，應(yīng)變能力主要看應(yīng)試者對主考官所提出的問題的理解是否準(zhǔn)確、回答的迅速性、準(zhǔn)確性等。以便于考察對突發(fā)問題的反應(yīng)是否機(jī)智敏捷、回答恰當(dāng)、對于意外事件的處理是否得當(dāng)?shù)鹊取Ｈ穗H交往能力，在面試中，通過詢問應(yīng)試者經(jīng)常參加哪些社團(tuán)活動，喜歡同哪種類型的人打交道，在各種社交中所扮演的角色，可以了解應(yīng)試者的人際交往傾向和與人相處的技巧。工作態(tài)度，用于判斷應(yīng)試者在新的工作崗位是否能勤勤懇懇、認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作。自我控制能力與情緒穩(wěn)定性，自我控制能力對于國家公務(wù)員及許多其他類型的工作人員顯得尤為重要。一方面，不至于因情緒波動而影響工作，另一方面，工作要有耐心和韌勁。求職動機(jī)，通過心理測驗和人格測驗來分析求職動機(jī)。判斷本單位所能提供的職位或工作條件等能否滿足其工作要求和期望。1上進(jìn)心、進(jìn)取心。一般的，上進(jìn)心、進(jìn)取心強(qiáng)烈的人，一般都有事業(yè)上的奮斗目標(biāo)，并為之而積極努力。1業(yè)余興趣與愛好?？梢粤私庖恍?yīng)試者的興趣與愛好，這對錄用后的工作安排常有好處。（八）面試的基本步驟（面試的組織與實施）第一，面試前的準(zhǔn)備階段，包括：面試環(huán)境的選擇和布置（安靜無干擾、使雙方的面試信息溝通暢通無阻）；準(zhǔn)備面試問題（參照職務(wù)說明書對應(yīng)試者的要求制定相關(guān)題目）；閱讀應(yīng)聘材料和簡歷（了解和發(fā)掘?qū)?yīng)試者重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容及問題）；培訓(xùn)面試考官（使其把握準(zhǔn)確的評分標(biāo)準(zhǔn)和尺度；通知應(yīng)聘者前來面試（告知具體時間、地點(diǎn)等信息）。第二，面試的實施階段，面試中的過程包括五個階段：關(guān)系建立階段（一般占整個面試時間的2%左右），它確定了其余面試部分的基調(diào)。導(dǎo)入階段，給被面試者一個緩沖，使其盡快放松心情，進(jìn)入最佳狀態(tài)。核心階段，這是整個面試過程中最重要的階段，占整個面試時間的85%，在此階段，要求考官將根據(jù)工作要求和職責(zé)規(guī)定，搜集應(yīng)試者核心勝任力的信息。次階段的大部分時間要用在基于關(guān)鍵勝任力能力的考評上。確認(rèn)階段，這個階段提出的問題一般是開放性的。結(jié)束階段，這個階段是面試的“最后機(jī)會”階段，占5%的面試時間。一方面，考官可以檢查是否遺漏了關(guān)于那些關(guān)鍵勝任力的問題并加以追問，另一方面，應(yīng)試者也可以抓住最后機(jī)會展示自己。第三，面試的總結(jié)評價階段，根據(jù)每位考官的評價結(jié)果決定對應(yīng)試者是否錄用，并通知應(yīng)試者。（九）評價中心的概念和形式評價中心是測評管理素質(zhì)為中心的標(biāo)準(zhǔn)化的一組評價活動。評價中心是一種程序，而不是一中具體的方法。評價中心所采用的情景性的測驗包括多種形式，主要有：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，公文筐測驗，管理游戲，演講辯論，案例分析等。（十）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念和目的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心技術(shù)中常用的一種測評技術(shù)，采用情景模擬的方式對被測者進(jìn)行集體面試。這種形式把被測者劃分為不同的小組，每組人數(shù)48人不等，各個被測者之間是平等的，讓考生自行排位、組織，要求考生就某些爭議性大的問題（如額外補(bǔ)助金的分配、任務(wù)分擔(dān)、干部提拔）進(jìn)行討論，最后形成一致意見，并以書面或口頭形式匯報。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主要檢測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論能力（說服能力）、情緒穩(wěn)定性、人際關(guān)系處理的技巧、非語言溝通能力等。以及自信程度、進(jìn)取心、責(zé)任心、靈活性、情緒控制等個性特點(diǎn)和行為風(fēng)格。（十一）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實施步驟第一，準(zhǔn)備階段。（1）明確本次測評者應(yīng)聘職位及職位特征，構(gòu)建測評指標(biāo)并編制評分表；（2）根據(jù)職位特征編制討論的題目；（3）選擇合適的環(huán)境并布置，考評者的座位以有利于觀察為宜，且應(yīng)與被測者保持一定的距離，以減輕被測者的心理壓力。（4）將應(yīng)聘人員分組，每組測評者68人；（5）考官訓(xùn)練。第二，實施階段。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一般安排3060分鐘，具體分為以下幾步：（1）宣布題目與注意事項；（2）表述階段，每個被測者輪流闡述自己的觀點(diǎn)，每位5分鐘。（3）自由討論階段；（4）匯報階段。第三，評價階段?？荚u者對自己的記錄進(jìn)行整理，并根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)對每位被測者進(jìn)行評分。（十二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評價標(biāo)準(zhǔn)一般有：參與有效發(fā)言次數(shù)的多少；是否善于提出新的見解和方案；是否敢于發(fā)表不同意見，并支持或肯定別人的意見，在堅持自己的意見基礎(chǔ)上根據(jù)別人的意見發(fā)表自己的觀點(diǎn)；是否善于消除緊張氣氛，說服別人，調(diào)解爭議問題，創(chuàng)造一個人人有意愿發(fā)言的氛圍，并最終使眾人達(dá)成一致意見；是否善于聽取他人意見，并尊重他人，是否侵犯他人發(fā)言權(quán)；語言表達(dá)能力如何，分析問題、概括或歸納總結(jié)不同意見的能力如何；發(fā)言的主動性、反應(yīng)的靈敏性、概括的準(zhǔn)確性。（十三）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評題目的要求：一般來說，討論題目應(yīng)選擇能夠引發(fā)小組成員激烈討論的。同時，對測評題目的準(zhǔn)備還需要事先的試測驗證。為了保證測評的順利進(jìn)行，一般還要準(zhǔn)備一套備選題目。小組討論題目若干份，一般要求一人一份。（十四）公文筐測驗的概念與目的文件筐測驗，又叫公文處理測驗，是評價中心最常用和最核心的技術(shù)之一。它是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。文件筐測試使用頻率居各種情景模擬測試之首。公文處理測試主要通過從業(yè)務(wù)角度和技能角度對管理人員進(jìn)行測試來幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現(xiàn)有管理人員。公文處理測驗通常用于管理人員的選拔。公文處理測驗的特點(diǎn)主要有：考察內(nèi)容范圍廣泛、表面效度高、應(yīng)用范圍大、情景性強(qiáng)、綜合性強(qiáng)、評分難度大、成本高。（十五）公文筐測驗的實施步驟第一，測評前的準(zhǔn)備階段。測評前的準(zhǔn)備是公文筐測驗?zāi)芊耥樌麑嵤┑年P(guān)鍵。測評前的準(zhǔn)備工作包括：指導(dǎo)語的設(shè)計，測評材料的準(zhǔn)備，答題紙的準(zhǔn)備，評分標(biāo)準(zhǔn)的編制，測試場地的安排、考官培訓(xùn)等。第二，開始階段。在公文筐測驗正式實施前，主考官要把測驗指導(dǎo)語從頭到尾念一遍，并對測驗要求做簡單介紹，同時強(qiáng)調(diào)有關(guān)注意事項。第三，正式測評階段。這一階段一般需要13小時左右。為了保證公平性，在正式測評前，被試不得翻看測驗材料。第四，評價階段。最后被試者得到的總分?jǐn)?shù)=系統(tǒng)糾偏后每個維度得分平均分X該維度的權(quán)重。（十六）公文筐測驗的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)第一，工作分析，通過工作分析，確定公文測驗要測評什么要素，哪些要素可以得到充分測評，各個要素應(yīng)占多大權(quán)重。第二，文件設(shè)計，具體包括：選擇什么文件種類，如信函、報表等；確定每個文件的內(nèi)容，選定文件預(yù)設(shè)的情景；特別要注意各個文件測評要素的設(shè)計。第三，測驗評分，實施公文筐測驗之后，評分一般由專家艾和具備該職位工作經(jīng)驗的人進(jìn)行。需要對評分者進(jìn)行一定的培訓(xùn)。（十七）公文筐測驗的設(shè)計注意事項（公文筐測驗的題目設(shè)計）第一，確定選擇什么樣的文件種類，如信函、報表、備忘錄、批示等；第二，確定每個文件的內(nèi)容，選定文件預(yù)設(shè)的情景，特別要注意各個文件測評要素的設(shè)計；第三，把握測驗材料的難度，材料過難，固然可以選拔到很好的人才，但大材小用，很難設(shè)想這人會安心本職位的工作，材料過于容易，測驗會出現(xiàn)“天花板效應(yīng)”，大家都得高分，區(qū)分不出哪些應(yīng)聘者的能力大些。第四，注意材料真實性程度的把握，完全杜撰的材料，應(yīng)聘者可以根據(jù)一般知識推理，處理的結(jié)果沒有針對性，完全真實的材料，過于偏重經(jīng)驗的考察，忽視潛能的考察，最后選拔的人無疑是完全與招聘單位工作氛圍相同的人，違背了引入外來人才，給單位輸入新鮮血液的本來目的。同時，完全真是的材料，使招聘考試本身對單位內(nèi)部考生和單位外部考生不公平。第五章 員工培訓(xùn)（一）員工培訓(xùn)的過程模型第一，培訓(xùn)需求分析；通過組織分析、工作分析、個人分析明確現(xiàn)有員工的職能和預(yù)期職務(wù)之間的差距，確定我們的培訓(xùn)目標(biāo)。第二，擬定培訓(xùn)方案；在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，編制成初步的培訓(xùn)方案。第三，培訓(xùn)方案的溝通和確認(rèn)；就擬定的培訓(xùn)方案與組織和相關(guān)人員進(jìn)行溝通和確認(rèn)實施。第四，培訓(xùn)方案的實施；第五，培訓(xùn)效果評估；在培訓(xùn)之后，對整個培訓(xùn)過程進(jìn)行效果評估，最后將培訓(xùn)效果評估的結(jié)果進(jìn)行反饋，運(yùn)用在下一輪的培訓(xùn)需求分析中。（二）培訓(xùn)需求分析的思路培訓(xùn)需求分析要明確和解決開展培訓(xùn)的相關(guān)要素：“5W”和“1H”，即誰需要培訓(xùn)（who），為什么需要培訓(xùn)（why），需要培訓(xùn)什么（what），何時進(jìn)行培訓(xùn)（when），何地進(jìn)行培訓(xùn)（where），以及對多少人進(jìn)行培訓(xùn)（how many）。培訓(xùn)需求分析主要有以下幾個操作：第一，收集培訓(xùn)需求信息；主要方法有：績效分析法；問卷調(diào)查法；訪問法；崗位工作要因分析法；關(guān)鍵事件法。第二，培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容，主要有：組織分析，確定企業(yè)今后的培訓(xùn)重心和方向以及當(dāng)前的培訓(xùn)重心；任務(wù)分析，也稱工作分析，研究員工是如何行使自己所承擔(dān)的任務(wù)與職責(zé)的，并分析他們完成這些任務(wù)所需要的知識、技能、態(tài)度和行為；人員分析，確定哪些員工需要培訓(xùn)，哪些不需要培訓(xùn)；成本分析，分析公司愿意在培訓(xùn)中投入的時間和資金等。第三，培訓(xùn)需求的對象分析，根據(jù)不同的培訓(xùn)對象進(jìn)行需求分析，主要有：新員工培訓(xùn)需求的分析，在職員工的培訓(xùn)需求分析。新員工一般主要培訓(xùn)企業(yè)文化、制度、工作崗位的培訓(xùn)等，通常使用任務(wù)分析法。在職員工主要有：新技術(shù)、技能要求的培訓(xùn)，通常使用績效分析法。培訓(xùn)需求分析的步驟：第一，了解培訓(xùn)需求，運(yùn)用訪談法、問卷調(diào)查法等方法了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織資源、組織所處環(huán)境等，以確定該組織的組織層面、任務(wù)層面和人員層面的培訓(xùn)需求。第二，整理所獲信息，把收集到的并加以確認(rèn)的培訓(xùn)需求信息進(jìn)行歸納整理，列出清單。第三，形成分析報告，制定詳細(xì)的培訓(xùn)計劃。（三）培訓(xùn)需求分析需要注意的問題組織需求與個體的培訓(xùn)需求經(jīng)常不盡相同，甚至相互沖突，要注意對二者進(jìn)行整合。整合方法如下：第一：組織培訓(xùn)需求是在個體培訓(xùn)需求的正當(dāng)性、合理性與可行性的基礎(chǔ)上加以整合；第二：根據(jù)組織培訓(xùn)需求與個體培訓(xùn)需求的契合度進(jìn)行整合，當(dāng)組織和個體對某項目的培訓(xùn)需求均高時，該項目的培訓(xùn)是必須進(jìn)行的，當(dāng)組織需求低、個體需求高時，該項目培訓(xùn)屬于“有最好”類型，當(dāng)組織需求高、個人需求低時，則不得不進(jìn)行該項目培訓(xùn)。當(dāng)組織與個人需求都低時，則該項目培訓(xùn)可有可無。（四）培訓(xùn)方案的構(gòu)成要素（培訓(xùn)方案制定步驟）培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)方案的導(dǎo)航燈。培訓(xùn)內(nèi)容的選擇，知識培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)中的第一個層次。培訓(xùn)指導(dǎo)者的確定，培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。培訓(xùn)對象的確定，根據(jù)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)對象。培訓(xùn)時機(jī)的選擇，通常在以下情況發(fā)生時需要培訓(xùn)：新員工加盟企業(yè)；員工即將晉升或崗位輪換；環(huán)境的改變要求不斷培訓(xùn)老員工；滿足組織發(fā)展的需要，等等。培訓(xùn)方法的選擇，企業(yè)培訓(xùn)方法主要有：講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法。培訓(xùn)場所和設(shè)備的選擇，培訓(xùn)場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等。如果以技能培訓(xùn)為內(nèi)容，則最適宜的場所是工作現(xiàn)場。培訓(xùn)設(shè)備主要有：教材、模型、幻燈機(jī)等。（五）培訓(xùn)方案實施中的注意事項充分準(zhǔn)備，準(zhǔn)備工作包括培訓(xùn)材料的確定和選擇、培訓(xùn)方法的選擇、培訓(xùn)教師和受訓(xùn)者的選擇、后勤保障等。授課效率，培訓(xùn)實施中關(guān)鍵的一環(huán)就是要提高授課效率，調(diào)動受訓(xùn)者的積極性，保證培訓(xùn)滿意度。受訓(xùn)者參與，培訓(xùn)成功的關(guān)鍵是調(diào)動受訓(xùn)者參與的積極性，參與程度越高，學(xué)習(xí)效果越好?？蓪⒍喾N培訓(xùn)方法綜合運(yùn)用。各部門協(xié)作，人力資源管理部門和直線只能部門的同理協(xié)助、共同進(jìn)行監(jiān)控?？己耍瑢κ苡?xùn)者進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)格的考核可以檢驗培訓(xùn)工作的成效?？己擞袃煞N：一是培訓(xùn)結(jié)束時的考核，二是培訓(xùn)后回任工作的評價。可綜合考察是否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)。（六）培訓(xùn)方法直接傳授式，主要有：（1）課堂講授法，課堂講授法就是培訓(xùn)師在課堂上采用傳統(tǒng)的學(xué)校課堂教學(xué)方式向多個培訓(xùn)對象傳授知識技能，至今仍是最基本的培訓(xùn)方法。（2）專題講座法，形式上與課堂講授法相同，知識內(nèi)容上有差異。（3）個別指導(dǎo)法，通過資深員工的指導(dǎo)、代繳。類似我國傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”法。（4）演示法，運(yùn)用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓(xùn)者明白某種工作是如何完成的。（5）視聽法，利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽教材進(jìn)行培訓(xùn)。（6）網(wǎng)上培訓(xùn)法，以計算機(jī)多媒體和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為實現(xiàn)手段進(jìn)行學(xué)習(xí)。參與互動式（1）案例分析法，針對某個特定的問題或某一個具有典型性的實例進(jìn)行分析和解答，始終有個主題：“你將怎么做？”。強(qiáng)調(diào)分析問題，解決問題。（2）角色扮演法，指定參加者扮演某種角色，按照工作角色應(yīng)有的責(zé)權(quán)進(jìn)行。主要用在特殊崗位，不適合高科技企業(yè)。（3）研討法，主要用在發(fā)展型企業(yè)，或者企業(yè)陷入困境時。對培訓(xùn)者的要求一般較高。（4）管理游戲法，游戲結(jié)束后要及時進(jìn)行總結(jié)，使參訓(xùn)者結(jié)合現(xiàn)實進(jìn)行深刻理解，并當(dāng)眾分享自己的感悟。（七）不同層次人員的培訓(xùn)方法選擇原則：對于基層管理人員，主要采取直接傳授的方式進(jìn)行培訓(xùn)，如講授法、專題講座法、研討法等。對于中層管理人