【正文】 員工的職位升遷路線時(shí)，都離不開它。 第四，職位說明書是進(jìn)行職位評估從而確定職位級別的前提條件?！?　 第二，它使員工各司其責(zé)，上下目標(biāo)一致。（4）信息來源及信息收集方法，可以多種多樣，可以來自任職者、管理者等。（2）工作進(jìn)程：對整個(gè)工作分析時(shí)間的安排。（四）工作分析計(jì)劃書 工作分析計(jì)劃書是對整個(gè)工作分析進(jìn)行安排，根據(jù)企業(yè)的背景資料和要達(dá)到的工作分析目的而制定。 （3）資格說明書，又叫工作規(guī)范，主要是對任職資格與相關(guān)素質(zhì)要求的說明。 工作分析的結(jié)果表述主要有四種形式： （1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系等相關(guān)資料的全面記錄和說明。 七個(gè)問題的調(diào)查包括：（1）由誰來做（who)；（2）做什么（what）；（3）何時(shí)做（when）；（4）在哪里做（where）；（5）如何做（how）；（6）為什么做（why）；（7）為誰做（whom）。 信息分析主要包括的內(nèi)容： 分析信息之前必須進(jìn)行工作信息的審查。背景信息包括組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、現(xiàn)有的工作說明書、規(guī)章制度等相關(guān)信息。 選擇信息來源。 工作分析設(shè)計(jì)的主要步驟： 選擇分析方法與人員。 組建工作分析小組，分配任務(wù)與確定權(quán)限。 工作分析計(jì)劃的步驟： 確定工作的目的與結(jié)果使用的范圍，明確所分析的資料要用來干什么，解決什么問題。（三）工作分析的的基本流程 整個(gè)工作分析過程一般包括：計(jì)劃、設(shè)計(jì)、信息分析、結(jié)果表述與運(yùn)用知道五個(gè)環(huán)節(jié)。 缺點(diǎn)：收集的信息標(biāo)準(zhǔn)化和完整性較差；對主管人員要求較高，要熟悉所分析的工作；如果不是承擔(dān)該類工作的所有員工都要承擔(dān)分析任務(wù)，可能會(huì)引起那些被要求分析工作的人員的不滿；需要對他們進(jìn)行分析的方法、技巧等方面的培訓(xùn)。 主管人員分析法 主管人員分析法（Executives Analysis）是由主管人員通過日常的管理權(quán)力來記錄與分析所管轄人員的工作任務(wù)、責(zé)任和要求等因素的方法。如果是事后填寫會(huì)導(dǎo)致信息的不完整或“創(chuàng)造”工作活動(dòng)。 優(yōu)點(diǎn)：收集的信息可靠性高，能提供較具體、詳細(xì)的工作內(nèi)容；容易操作、控制和分析；成本較低。 適用范圍：這種方法能提供較具體、詳細(xì)的工作情況。觀察者和任職者是同一個(gè)人。 問卷調(diào)查的六個(gè)步驟：調(diào)查準(zhǔn)備，問卷設(shè)計(jì)，問卷測試，填寫調(diào)查問卷，問卷回收和處理，運(yùn)用問卷。 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)查范圍較廣，成本較低，獲取信息的速度較快；可獲取的信息量大，可對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途分析；易于量化。 缺點(diǎn)：對訪談?wù)咭筝^高，包括溝通能力和提問能力；易受到任職者個(gè)人因素的影響，導(dǎo)致收集的信息扭曲；訪談雙方需要充足的時(shí)間進(jìn)行溝通；面談對象可能吃懷疑保留的態(tài)度。訪談分析法要求表達(dá)能力強(qiáng)。 缺點(diǎn)：不適用與高層領(lǐng)導(dǎo)，也不適用與研究工作、耗時(shí)長或技術(shù)復(fù)雜的以及不確定性工作。 優(yōu)點(diǎn)：能較多、較深刻地了解工作要求。（二）工作分析的方法和使用范圍 觀察分析法（Observation) 觀察分析法是一種傳統(tǒng)的工作分析方法，指工作分析人員在工作現(xiàn)場通過感官或其他視聽工具的協(xié)助，對特定對象的特定工作活動(dòng)進(jìn)行觀察，收集有關(guān)工作的信息，并在此基礎(chǔ)上分析和歸納出有關(guān)的工作要素，以達(dá)到分析目的的一種方法。 工作分析主要在以下情況下發(fā)生：新組織建立，新工作出現(xiàn)，新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化、組織變革、或轉(zhuǎn)型期等。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行編制，以保證人力資源規(guī)劃符合實(shí)際情況。 在組織出現(xiàn)人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡的情況是，只能通過組織內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)來調(diào)整這種結(jié)構(gòu)不平衡的狀況，解決問題的關(guān)鍵在于各部門對人力資源要有準(zhǔn)確的需求分析。 在人力資源供大于求時(shí)，可以采用以下幾種方式來解決： 通過開拓新的組織業(yè)務(wù)方向，擴(kuò)大對人力資源的需求； 通過撤銷、合并臃腫的機(jī)構(gòu)，減少冗員，提高人力資源的利用率； 利用優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)員工提前退休和內(nèi)退； 加強(qiáng)培訓(xùn)工作，是員工掌握更多技能，增強(qiáng)其擇業(yè)能力，為員工自謀職業(yè)提供便利。 第六，對現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，即組織的整體惹你資源需求預(yù)測。 第四，根據(jù)各部門具體工作任務(wù)的增長情況，確定各部門需要增加的人員情況，得出未來人力資源需求。 第二，結(jié)合人力資源盤查的情況統(tǒng)計(jì)與各部門的領(lǐng)導(dǎo)管理人員進(jìn)行協(xié)商討論，得出顯示人力資源需求。（七）人力資源需求預(yù)測的步驟？ 一般來說，人們將人力資源需求預(yù)測分為對顯示人力資源需求預(yù)測、對未來人力資源需求預(yù)測、對未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。 方法五、工作負(fù)荷預(yù)測法 這是一種定量方法，通過工作分析來計(jì)算出勞動(dòng)定額，然后再按未來預(yù)期的產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)計(jì)算出總的工作量，在次基礎(chǔ)上，計(jì)算出所需的人員數(shù)量。 德爾斐法的步驟是： 首先要求預(yù)測過程中參與的專家之間不能以任何方式進(jìn)行互相討論或交換意見，同時(shí)各位專家以書面形式提出各自對組織人力資源需求的預(yù)測結(jié)果； 其次，對各位專家的觀察結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)綜合，然后將綜合結(jié)果反饋給各位專家，以進(jìn)行下一輪的預(yù)測。 方法四、德爾斐法 德爾斐法又名專家法，是有20世紀(jì)40年代美國蘭德公司提出的一種主觀預(yù)測方法，在現(xiàn)實(shí)中得到了廣泛的使用。與其他人力資源需求預(yù)測方法不同，這種方法得出的預(yù)測需求有幾種，目的是為了適應(yīng)組織的變化需求。一般來說，在對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測時(shí)，通常將經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法與現(xiàn)狀規(guī)劃法結(jié)合使用。 方法二、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法是指組織根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測的方法。 人力資源需求預(yù)測的方法主要有： 方法一、現(xiàn)狀規(guī)劃法 對人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行規(guī)劃是對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測的一種最簡單的方法。（六）人力資源需求預(yù)測的概念和方法？ 人力資源需求預(yù)測（Demand Forecasting of Human Resources)，是指組織為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，采用合理的預(yù)測方法，對組織的未來一段時(shí)期內(nèi)所需的人員情況進(jìn)行估算。 第五，編制組織外部人力資源供給預(yù)測。根據(jù)第一步和第二步，得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。 第二，了解組織人力資源調(diào)整情況。（五）人力資源供給預(yù)測的步驟？ 第一，核查。具體的市場調(diào)查程序包括： 明確調(diào)查任務(wù)和目的； 情況分析； 非正式調(diào)查； 正式調(diào)查； 數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析。 方法四、市場調(diào)查預(yù)測法 市場調(diào)查預(yù)測法是用來對組織外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測使用的方法，主要是指組織的人力資源管理人員組織或親自參與市場調(diào)查，并在掌握第一手勞動(dòng)里市場信息資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析和推算，預(yù)測勞動(dòng)力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢。該方法的主要的關(guān)鍵點(diǎn)是根據(jù)植物之間的信息明確不同職位對員工的具體要求。 相對于其他動(dòng)態(tài)的調(diào)查方法，現(xiàn)狀調(diào)查發(fā)具有一定的局限性，因?yàn)樗荒芴峁╈o態(tài)的人力資源供給預(yù)測。 個(gè)人特殊愛好：地理位置、工作類型。 公司數(shù)據(jù)：福利計(jì)劃數(shù)據(jù)、退休信息、資歷。 特殊資格：專業(yè)團(tuán)體成員、特殊成就。 技能清單主要包括七大類信息： 個(gè)人數(shù)據(jù)：年齡、性別、婚姻狀況等。（三）人力資源供給的方法及具體操作程序與步驟？ 方法一、技能清單 所謂技能清單，就是對能夠體現(xiàn)員工的工作能力的特征一覽表。 內(nèi)部供給，人力資源的供給來源，一般外企重視內(nèi)部供給，比如日本的科層制。（一）人力資源規(guī)劃過程模型(人力資源規(guī)劃編寫的步驟)？ 第一步：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和整體規(guī)劃 第二步：對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行評估 第三步：進(jìn)行人力資源供給預(yù)測 和 人力資源需求預(yù)測 第四步：根據(jù)人力資源供給預(yù)測和需求預(yù)測得出人力資源凈需求 第五步：編寫人力資源規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)供需平衡（二）人力資源供給的概念和影響因素？ 人力資源供給預(yù)測(Supply Forecasting of Human Resources)，是指根據(jù)組織的預(yù)期目標(biāo)，利用科學(xué)的方法，對未來一段時(shí)期內(nèi)組織內(nèi)部所能提供的及組織外部勞動(dòng)力市場所提供的人員情況的預(yù)測?！?四、利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性?！　?二、確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。人力資源管理高級實(shí)驗(yàn)人力資源管理初級實(shí)驗(yàn)《人力資源管理實(shí)驗(yàn)》蕭鳴政 北京大學(xué)出版社北京自考 IPMA系列課程人力資源管理專業(yè)非筆試串講資料第一章 人力資源規(guī)劃.人力資源對企業(yè)的作用。 一、有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃?！?三、有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化。 五、有利于控制人力資源成本。 從定義來看，人力資源供給預(yù)測的影響因素主要有三個(gè)： 戰(zhàn)略目標(biāo)，供給預(yù)測是根據(jù)組織總體目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行的。 外部供給，人力資源的供給來源，一般中國的企業(yè)重視外部供給。技能清單對于組織員工的晉升和選拔、人員的接續(xù)以及培訓(xùn)和薪酬管理都具有重要作用。 技能：教育經(jīng)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)經(jīng)歷。 薪酬和工作歷史：現(xiàn)在和過去的薪酬水平、加薪日期、承擔(dān)的各種工作。 個(gè)人能力：在心理或其他測試中的測試成績、健康信息。 方法二、現(xiàn)狀核查法 現(xiàn)狀核查法的具體做法是組織現(xiàn)有人力資源進(jìn)行大排查，具體包括人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)以及人員崗位分布情況。 方法三、接續(xù)計(jì)劃法 接續(xù)計(jì)劃發(fā)主要用于組織內(nèi)部特定職位候選人的確定（管理層與業(yè)務(wù)精英）。操作步驟為： 首先要確定人力資源計(jì)劃范圍， 接著確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選， 然后結(jié)合考慮組織員工的實(shí)際流動(dòng)情況，對組織員工的流動(dòng)方式和不同職位之間接續(xù)方式之間的關(guān)系進(jìn)行控制，做好人力資源供給的預(yù)測。市場調(diào)查預(yù)測法是客觀性市場預(yù)測法。（四）在人力資源供給預(yù)測的接續(xù)計(jì)劃法中確定每個(gè)關(guān)鍵職位上接替人選的步驟？ 將所有可能的接續(xù)人員都列入考慮范圍，包括具有潛力、經(jīng)過培訓(xùn)可以勝任的人員； 評價(jià)接續(xù)人員，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可以根據(jù)評價(jià)結(jié)果將接替人選劃分不同等級，如：馬上接任、尚需進(jìn)一步培訓(xùn)、問題較多三個(gè)級別。對組織現(xiàn)有的人力資源村里進(jìn)行核查，把握整體的人力資源情況。 第三，匯總。 第四，分析影響組織外部人力資源供給的可能因素，包括本地的和全國的，主要影響因素有：國家有關(guān)的就業(yè)政策和法規(guī)，全國范圍內(nèi)該行業(yè)的人才供需狀況，組織所在地區(qū)的勞動(dòng)力市場狀況，組織對人才的吸引程度等。 第六，編制組織人力資源供給預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的影響因素主要有組織內(nèi)部條件和組織外部環(huán)境兩個(gè)方面。它假定組織的人力資源在一定規(guī)劃期內(nèi)是不變的，此種預(yù)測方法只需要對規(guī)劃期內(nèi)現(xiàn)有崗位上的人員晉升、降職、退休和進(jìn)出組織的情況進(jìn)行測算統(tǒng)計(jì)，然后準(zhǔn)備人員調(diào)動(dòng)。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法最重要的是對過去經(jīng)驗(yàn)的手機(jī)和把握，受主觀因素的影響較多。 方法三、情景描述法 情景描述法適用與組織處在變化的環(huán)境當(dāng)中，組織的結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著改變。 情景描述法往往在匯報(bào)工作的時(shí)候使用，如例會(huì)的時(shí)候。由于德爾斐法是憑借專家的經(jīng)驗(yàn)，因此缺少客觀性。 通過以上幾個(gè)回合，最終得出大家都認(rèn)可的一個(gè)結(jié)論。這種方法要根據(jù)具體的工作量來計(jì)算，因此比較適合從事具體工作的基層工作人員。具體的人力資源需求預(yù)測步驟如下： 第一，對現(xiàn)有人力資源情況進(jìn)行測評盤查，統(tǒng)計(jì)和掌握現(xiàn)有人力資源是否缺編和超編。 第三，將實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的任務(wù)具體落實(shí)到各部門，確定各工作部門的工作量。 第五，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和對未來可能會(huì)出現(xiàn)情況的預(yù)測，預(yù)測未來可能出現(xiàn)的退休人員和離職人員，得出未來流失人力資源需求。（八）人力資源供需失衡的種類和對策？ 人力資源供需失衡的種類主要有： 人力資源供大于求； 人力資源供小于求； 人力資源供求總量平衡，但結(jié)構(gòu)不平衡。 在人力資源供不應(yīng)求時(shí)，可以采用一下幾種方式解決： 通過組織內(nèi)部調(diào)劑，進(jìn)行組織內(nèi)部人事調(diào)動(dòng)； 通過外部招聘，招募新職員； 通過激勵(lì)和培訓(xùn)來提高員工的業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)來調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。（九）人力資源規(guī)劃編制流程？人力資源規(guī)劃編制的流程分為：準(zhǔn)備階段、人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃。第二章 工作分析（一）工作分析 工作分析是分析者采用科學(xué)的手段和技術(shù)，直接收集、比較、綜合有關(guān)工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責(zé)、資格要求等做出規(guī)范的描述與說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃以及人力資源管理和其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動(dòng)。 工作分析的步驟（過程）主要包括：計(jì)劃、設(shè)計(jì)、信息分析、結(jié)果表述、運(yùn)用指導(dǎo)五個(gè)環(huán)節(jié)。 適用范圍：觀察分析法使用于常規(guī)性、重復(fù)性的工作，不適用于以智力活動(dòng)為主的工作。適用于以體力勞動(dòng)為主的工作，如裝配工人、保安人員。 訪談分析法（Interview) 訪談分析法是指工作分析人員通過面對面的訪談方式，就一個(gè)職位具體的內(nèi)容，了解任職者和與任職者相關(guān)的任何人員的意見和看法。 優(yōu)點(diǎn)：有利于雙方溝通；有利于激發(fā)被訪者的主動(dòng)性；有利于收集信息的準(zhǔn)確和深入，有利于及時(shí)修正信息，避免重要信息的缺失，并可以對職位的特征、細(xì)節(jié)、任職者的態(tài)度、價(jià)值等與工作有關(guān)的深層次的內(nèi)容進(jìn)行了解。 問卷調(diào)查分析法（Questionnaire Survey） 問卷調(diào)查分析法是指通過設(shè)計(jì)和發(fā)放調(diào)查問卷，讓被調(diào)查職位的工作人員、主管及相關(guān)人員填寫，來獲取與工作有關(guān)信息的方法。 缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)理想的調(diào)查問卷要花費(fèi)大量的時(shí)間、人力和財(cái)力；不容易了解被調(diào)查者對象的態(tài)度和動(dòng)機(jī)等深層次的信息；被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫調(diào)查問卷，從而影響問卷質(zhì)量。 工作日志法 工作日志法（Work Diaries 或Work Logs）又稱工作者自我記錄法或現(xiàn)場日志法，是觀察分析法中的一種。它是指任職者本人按照工作日志的形式，依照時(shí)間順序詳細(xì)記錄自己在一定周期內(nèi)的工作內(nèi)容和工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析、實(shí)現(xiàn)工作分析目的的一種方法。比較適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定無大幅度變化的工作。 缺點(diǎn)：無法對日志的填寫過程進(jìn)行有效監(jiān)控，任職者可能不按要求填寫從