【正文】 路： 1）差異心理學研究； 2）教育和行為學研究； 3）工業(yè)與組織心理學研究。 由于該問卷采用的是適應性測驗模式，問卷填寫者的反應對于計算機輔助系統(tǒng)后來的題目呈現(xiàn)有調(diào)節(jié)作用。更為行為化、具體化，更標準。 管理職位 通用工作分析問卷（ CMQ） 分 13個方面：接受管理和實施管理、知識和技能、語言的運用、利用視覺信息或其他感覺信息、管理和業(yè)務決策、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、主持或發(fā)起會議、參與會議、體力活動、設備機器和工具的使用、環(huán)境條件、其他特征 不僅可以用來分析技術性和半技術性的職位，而且也適合于管理職位和專業(yè)職位。 d)適用范圍：技術和半技術性工作 常用工作分析問卷的優(yōu)缺點 工作分析問卷名稱 構成 優(yōu)點 缺點 適用范圍 職位分析問卷（ PAQ） 分 6個部分 :信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征 能通過統(tǒng)計分析給被調(diào)查職位確定一個量化的分數(shù)，便于對各職位進行比較分析 對管理和專業(yè)性強職位不足；分數(shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確 技術和半技術性工作 管理職位描述問卷（ MPDQ） 分 9個方面：人員管理、計劃和組織、決策、組織發(fā)展、控制、代言人、協(xié)調(diào)、咨詢、行政管理 專門評定管理職位，彌補了 PAQ職位分析問卷對管理職位分析的不足。 b)優(yōu)點：能通過統(tǒng)計分析給被調(diào)查職位確定一個量化的分數(shù)，便于對各職位進行比較分析。 常用的工作分析方法： 1）現(xiàn)場觀察法； 2）工作日志法； 3）訪談法（確定職務應負責任，工作環(huán)境時）； 4）問卷法（定量分析時）； 5）綜合分析法。 第一章 工作分析與勝任特征評估 第一節(jié) 工作分析 工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環(huán)境、素質基本要求等）的過程。 高級人力資源管理者的角色定位： 與其他管理人員合作： 1）戰(zhàn)略伙伴； 2）流程專家； 3）精通業(yè)務； 4）變革管理； 5）員工的精通者； 6）人力資源管理的支持者； 7）可信任者。 高級人力資源管理者的角色和任務： 新時期的要求：熟悉本公司的業(yè)務；具有經(jīng)營者的良好的心理狀態(tài)；扎實的人力資源管理知識；管理咨詢 和溝通技能；了解本企業(yè)的核心競爭力及其相關工作要求；懂得進行人力資本管理；能進行團隊設計和培養(yǎng)；掌握基本的人力資源管理技術；具有個人主動性；有較好的工作組織能力。 強調(diào)非正式、松散的計劃，主張員工高度參與 有詳盡的社會化、公開，標準比較模糊 注重結果和團隊獎勵，鼓勵員工參與評價 考慮短期和長期激勵相結合 用途寬的項目，注意員工的參與，注重生產(chǎn)力 第二節(jié) 高級人力資源管理者的任務 人力資源管理的價值導向：人力資源管理的最終目標是為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造最大的價值，通過組建一支企業(yè)發(fā)展所需的員工隊伍和造就一種激發(fā)員工動力的新型的管理機制，并通過多種人力資源管理職能來實現(xiàn)這種創(chuàng)造價值的目標。 員工為低度參與，僅有較少的額外收入，薪酬體系比較固定、無獎金 沒有計劃，用途少 復蘇型 企業(yè)進入盤活階段，主要靠削減投資，短期內(nèi)大規(guī)模裁員來生存，員工士氣比較低落。 關注內(nèi)部公平性，員工參與性較低 培訓用途較局限，員工參與率低，比較關注生產(chǎn)力 整頓 /衰退型 企業(yè)的利潤下降，可能會變賣資產(chǎn)，基本上不再投資，出現(xiàn)較大規(guī)模裁員。 此時員工的組織認同較低，在規(guī)劃方面，有正式的明確的職位說明書。在管理制度和程序 方面趨于完善。 強調(diào)寬幅、非正式的計劃 主張員工寬泛的職業(yè)道路 強調(diào)員工參與，同時考察個體和團體指標、短期和長期標準。 注重長期結果，注意保留關鍵員工 非正式特點 主張員工寬泛的職業(yè)道路 比較松散，比較注重評價結果和短期效應 關注外部公平性、靈活 強調(diào)員工的用途 寬，屬于非正式的培訓 高速發(fā)展型 多承擔有適度風險的項目，需要權衡眼前利益和長遠利益，已經(jīng)有正規(guī)的管理制度和程序。 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理 企業(yè)發(fā)展階段 特點 人力資源管理重點 計劃 職業(yè)安置 績效管理 薪酬制度 培訓 創(chuàng)業(yè)型 一般承擔著高風險項目 ,無太多的政策和制度 ,企業(yè)只能有重點地滿足客戶的需求 ,關注短期效應和業(yè)務運作。 人力資源管理具有一種整合機制，可以通過組織發(fā)展的階段整合外部經(jīng)濟及社會環(huán)境，以及整合內(nèi)部運作之人力資源的各項功能。 3）戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對環(huán)境的適應能力。 戰(zhàn)略性人力資源管理： 1）將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分； 2）戰(zhàn)略性人力資源 管理通過整合來達到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的；包括外部整合和內(nèi)部整合。引申至企業(yè)則是分配和運用公司資源，制定行動方針，以達成企業(yè)目標。高級人力資源管理師復習資料 據(jù)了解，高級人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）考試分為理論知識考試、專業(yè)能力考核以及綜合評審三部分，三門成績均達到 60 分及以上者為合格；且單科合格成績保留一年，在成績保留期內(nèi)，考生可參加一次補考。 高級人力資源管理師考試范圍考試大綱 導 論 人力資源管理概述 第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理 一、戰(zhàn)略性人力資源管理的意義 二、人力資源管理的戰(zhàn)略整合 三、人力資源管理的 5p 模式 四、基于企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理 第二節(jié) 高級人力資源 管理者的任務 一、人力資源管理的價值導向 二、高級人力資源管理者的角色和任務 第一章 工作分析與勝任特征評估 第一節(jié) 工作分析 一、工作分析定義 二、工作分析的基本過拌 三、常用的工作分析方法 四、常用的工作分析問卷 第二節(jié) 勝任特征評估 一、勝任特征研究的三種思路 二、勝任特征的基本概念 三、勝任特征的種類 四、勝任特征模型的建構 五、獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法 六、勝任特征模型在人力資源中的庇川 第二章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 一、 兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析 二、企業(yè)競爭策略的確定 三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點 四、企業(yè)競爭策略的支撐點 五、企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定 六、企業(yè)人力資源質量開發(fā)策略的制定 七、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇 第二節(jié) 組織設計 一、企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構的關系 二、組織設計與員工行為 三、組織設計的內(nèi)容 四、組織設計的原則 第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃 一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本要求 二、人力資源管理制度的基本結構 三、企業(yè)人力資源管理制度體系的構成 第四節(jié) 審核人力 資源管理費用預算 一、審核人力資源管理費用預算的基本程序 二、審核人力資源管理費用預算的基本要求 三、審核人力資源管理部門的費用預算 第三章 招聘與配置 第一節(jié) 招聘的環(huán)境分析 一、招聘外部環(huán)境分析 二、招聘內(nèi)部環(huán)境分析 第二節(jié) 招聘規(guī)劃與吸引策略 一、制定招聘規(guī)劃的原則 二、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作 三、吸引應聘者的因素 四、吸引人才的策略 第三節(jié) 選拔與評估 一、職業(yè)心理測試 二、結構化面試 三、評價中心技術 四、背景調(diào)查 第四節(jié) 錄用決策和招聘評估 一、錄用 決策模式 二、錄用決策技巧 三、招聘評估方法 第四章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)培訓系統(tǒng)設計 第二節(jié) 指導培訓實施 第三節(jié) 培訓評估 第四節(jié) 職業(yè)生涯管理 第五節(jié) 個人的職業(yè)管理 一、個人職業(yè)生涯管理過程 二、了解自我 三、了解職業(yè) 四、職業(yè)選擇 五、生涯規(guī)劃 第六節(jié) 組織的職業(yè)管理 一、組織的職業(yè)管理任務 二、組織的職業(yè)發(fā)展計劃 三、職業(yè)生涯路徑設計 四、分階段的組織咨詢 五、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持 第五章 績效管理 第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設計 一、績效管理系統(tǒng)的設計 二、績效管理系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系 第二節(jié) 績效管理的實施 一、目標設計 二、過程指導 三、考評反饋 四、激勵發(fā)展 五、績效管理的有效運行 第三節(jié) 360 度反饋評價 一、 360 度反饋評價定義 二、 360 度反饋評價的主要特點 三、 360 度反饋評價的作用 四、 360 度反饋評價的方法 第四節(jié) 績效評估的誤差及改進 一、績效評估的誤差 二、績效評估的改進 第六章 薪酬福利管理 第一節(jié) 薪酬管理概述 一、薪酬系統(tǒng)的概念 二、薪酬理論 三、確定 薪酬策略的流程 四、薪酬設計的影響因素 第二節(jié) 基本薪酬設計 一、基本程序 二、職位評價 三、職位評價方法 四、市場調(diào)查 五、基本薪酬結構的確定和完善 第三節(jié) 激勵薪酬設計 一、激勵薪酬的基本假設 二、激勵薪酬方案的類型 三、特定人員的激勵薪酬方案 第四節(jié) 企業(yè)福利制度 一、福利的基本概念 二、福利方案的設計 第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 第七章 勞動關系管理 第一節(jié) 集體勞動爭議與處理程序 一、集體合同的協(xié)商 二、團體勞動爭議處理程序 第二節(jié) 員工離職管 理 一、員工離職行為的含義 二、離職的影響 三、員工的解聘管理 四、核心員工自愿離職行為的管理與預防 第三節(jié) 職業(yè)安全管理 一、安全及其重要性 二、安全計劃的制定與實施 三、事故產(chǎn)生的原因與預防 四、重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策 五、預防重大勞動安全衛(wèi)生事故的策略 第四節(jié) 工作壓力管理 一、工作壓力的概念 二、壓力的來源與影響因素 三、工作壓力的后果 四、工作壓力的管 ? 第五節(jié) 員工援助計劃 一、 eap 的內(nèi)涵 二、歷史發(fā)展沿革 三、 eap 的分類 四、 eap 的意義 五、操作流程 第八章 組織文化、變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織文化概述 一、組織文化的定義 二、組織文化的類型 三、組織文化的功能 四、跨文化管理 第二節(jié) 學習型組織 一、學習型組織的概 二、學習型組織的特點和功能 三、如何建立學習型組織 四、營造學習型組織 五、兩個公司的比較分析 第三節(jié) 組織變革與發(fā)展 一、組織變革的沿革 二、組織變革的動力和成岡 三、組織變革的類型 四、組織變革的過程 五、變革阻力及克除 六、組織結構的變革 七、企業(yè)組織結構整合 八、組織診斷技術 九、組織干預技術 第四節(jié) 危機管理 一、危機管理概述 二、危機管理的基本框架 三、危機反應能力 四、組織危機管理的原則 高級人力資源管理師復習資料 導論 第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理 戰(zhàn)略 將軍運用其擁有的力量，指揮軍隊對抗敵人。分為企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略三個層次。內(nèi)部整合包括垂直整合和水平整合。 人力資源管理的戰(zhàn)略整合： 戰(zhàn)略性人力資源管理的目的之一是要達成組織中各戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整合。 人力資源管理的 5p 模式： 人力資源哲學（ philosophy）、人力資源政策（ policies）、人力資源規(guī)劃 (programs)、人力資源職能（ practices）、人力資源流程（ processes）。需要的管理行為是鼓勵創(chuàng)新、合作、冒險，愿意承擔責任。 需要的管理行為主要是：員工需要較高的組織認同和合作，要能靈活地應對變革，關注短期結果，但是高任務導向。 考慮員工參與，短期獎勵和長期獎勵制度并行，同時注意內(nèi)部公平性和外部公平性 強調(diào)用途寬、注重生產(chǎn)力和生活質量 收獲 /理性型 維持現(xiàn)有的利潤狀態(tài)，適度削減投資，需要裁員。 所需的管理行為為關注數(shù)量、效率和短期指標，注重結果，維持低的風險。 分工非常明確，各職位有明確的標準，職業(yè)的發(fā)展道路較窄 注重結果