【正文】 與工作崗位有關(guān)的信息，并以此來確定工作的任務(wù)和內(nèi)容，以及哪種人（從知識、能力、技能和其他特征的角度）可以勝任的過程。 2） 供 求： A、招聘 B、臨時雇傭； C、內(nèi)部調(diào)配； D、關(guān)鍵崗位人員接任。 2 人力資源供給綜合動態(tài)平衡的方法和措施： 1）建立人員數(shù)據(jù)庫； 2）進行戰(zhàn)略性人力資源儲備； 3）制定人員繼任計劃； 4）制作關(guān)鍵人才晉升圖。） 2）企業(yè) 外部 人力資源供給預(yù)測。 1 人力資源需求預(yù)測方法： 1）定性預(yù)測（競標法 /德爾菲法）； 2）定量預(yù)測（時間序列分析法 /移動平均法 /指數(shù)平滑法） 影響人力資源供給的因素： 1）外部人力資源市場因素（社會生產(chǎn)規(guī)模的大小 / 國家的經(jīng)濟體制 / 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)狀況 / 所有制結(jié)構(gòu)本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術(shù)水平 / 科學技術(shù)進步）；2）企業(yè)內(nèi)部人力資源市場。 1 人力資源規(guī)劃的影響因素： 1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 2）企業(yè)管理狀況（生產(chǎn)規(guī)模 /研究開發(fā)水平和管理水平 /財務(wù)情況）。 1 人力資源管理模式變革的內(nèi)容： 1）組織管理理念的更新； 2）組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化； 3）組織目標； 4）組織領(lǐng)導者； 5）人力資源部門職能。 1 組織變革的模式： 1）三階段變革模式（解凍 /改革 /再凍結(jié) ）； 2）計劃性變革模式； 3）分享式變革模式。 1 組織變革的程序： 1）診斷； 2）計劃與執(zhí)行； 3）評價。 組織變革的原因： 1）企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化； 2）組織內(nèi)部的環(huán)境變化； 3）企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣制結(jié)構(gòu) 4 在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。 簡單結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu) 2 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。 5）子公司和分公司 企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系： 發(fā)展階段 企業(yè)特征 結(jié)構(gòu)類型 1 簡單的小型企業(yè)。 優(yōu)點： 加強各職能部門間的協(xié)作和配合；組建方便；較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多 變之間的矛盾；企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合。 適用： 經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大 的企業(yè)。 優(yōu)點： 權(quán)力下放 ； 各事業(yè)部主管能自主處理日常工作；各事業(yè)部高度專業(yè)化；經(jīng)營責任和權(quán)限明確 。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合； 適 用 ： 規(guī)模中等的企業(yè)。 2）直線職能制： 以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。 優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單、指揮統(tǒng)一、責權(quán)明確、反應(yīng)靈敏、費用低廉。 組織結(jié)構(gòu)： 是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形 式。 人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系 三個層面：組織行為、個人行為、技術(shù)支持。茅草屋社區(qū) 專業(yè)人力資源論壇： 三茅招聘軟件 ，讓招聘省時 10 倍！ 人力資源管理師（二級）復習 人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略管理過程 三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。 人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程 三個階段：人事管理、人力資源管理、人力資源戰(zhàn)略管理。 人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程 ： 1）企業(yè)在確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標后，首先應(yīng)確立與之配套的組織結(jié)構(gòu)框架和運作模式； 2）為達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要制定與之相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略； 3）企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要要有暢通的業(yè)務(wù)流程作 保證，各業(yè)務(wù)部門確定相應(yīng)的部門責任和具體部門組織結(jié)構(gòu)，最終分解成每個崗位的崗位職責； 4）根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和崗位職責制定各個崗位所需要的能力素質(zhì)要求； 5）根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求配置人員，并制定員工發(fā)展和培訓計劃； 6）根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、崗位職責和能力素質(zhì)要求建立績效考評體系和薪酬激勵機制； 7）人力資源管理要素必須有信息技術(shù)作為運作支持平臺，才能大大提高企業(yè)人力資源管理的運作效率和質(zhì)量。 組織結(jié)構(gòu)的類型： 1）直線制（軍隊式結(jié)構(gòu)）： 是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線 。 缺點： 缺乏分工、權(quán)力集中； 適用： 規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單的企業(yè)。 特點： 廠長對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直領(lǐng)導；職能部門只有建議權(quán)，沒有直接領(lǐng)導權(quán)與業(yè)和部門是指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。 3）事業(yè)部制（分權(quán) 制結(jié)構(gòu)）： 是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。 缺點： 容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 4） 矩陣制： 由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道 /重命令系統(tǒng)。缺點： 組織關(guān)系比較復雜。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨立的小型市場。 職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 3 在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略 經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 茅草屋社區(qū) 專業(yè)人力資源論壇： 三茅招聘軟件 ，讓招聘省時 10 倍！ 組織變革 ：是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)發(fā)展的部分進行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)架。 組織變革的目標： 1）組織結(jié)構(gòu)的完善； 2）組織功能的優(yōu)化； 3）組織社會心理氣氛的和諧； 4）組織效能的提高。 1 組織變革的內(nèi)容： 1）技術(shù)變革； 2）結(jié)構(gòu)變革； 3）人事變革。 1 組織變革的策略： 1）變革方針策略； 2）變革方法策略； 3）化解阻礙策略。 1 企業(yè)制度： 是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。 1 人力資源規(guī)劃的制定程序： 1）提供人力資源 信息； 2）預(yù)測人力資源的全部需要； 3）清查內(nèi)部人力資源情況； 4）確定招聘需要 （數(shù)量，崗位結(jié)構(gòu)） ； 5）與其他規(guī)劃協(xié)調(diào) ； 6）對人力資源規(guī)劃的實施結(jié)果進行評估 。 2 人力資源供給預(yù)測方法： 1）企 業(yè) 內(nèi)部 人力資源供給預(yù)測（ A、馬爾可夫分析法：是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法； B、管理人員接任計劃：是對管理人員供給預(yù)測最簡單有效的方法。 2 影響人力資源 供求平衡的因素（企業(yè)人力資源短缺）方面 ： 1）業(yè)務(wù)高速發(fā)展； 2）人員流動； 3）培訓與開發(fā)； 4）績效管理。 2人力資源供求平衡 的解決方法： 1）供〉 求： A、解雇； B、暫時解雇； C、凍結(jié)雇傭； D、提前退休； E、強制休假 F、縮短工作周； G、調(diào)換崗位。 2 人力資源規(guī)劃評估標準： 1）五要素模型（外部環(huán)境 /人力資源特征 /文化特征 /發(fā)展戰(zhàn)略 /工作的組織方式）； 2）內(nèi)部一致性模型（原則：整合性 /公平性 /持續(xù)性）。 2 工作分析的內(nèi)容： 任何復雜的工作系統(tǒng) 都是從產(chǎn)出、投入、過程及其關(guān)聯(lián)因素四個層面來進行分析的。 2 崗位分析的內(nèi)容： 茅草屋社區(qū) 專業(yè)人力資源論壇： 三茅招聘軟件 ，讓招聘省時 10 倍！ 1）崗位名稱分析：職務(wù)、工種、職稱 2）崗位任務(wù)分析：任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務(wù)的步驟和方法 3）崗位職責分析：資金、設(shè)備、完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，與他人協(xié)作、專業(yè)素養(yǎng) 4）崗位關(guān)系分析 5）崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析 6）崗位對勞動者智力水平、體力要求、專業(yè)技能、工作經(jīng)驗要求分析 崗位說明書的內(nèi)容： 工作描述（工作職責、工作概要、工作方式、任職資格、職務(wù)名稱）；職務(wù) 規(guī)范（體力、智力、技能、經(jīng)驗） 3 工作分析的方法： 1）觀察分析法； 2）工作日志法； 3）訪談法； 4）問卷調(diào)查法； 5）關(guān)鍵事件法。再直接到現(xiàn)場深入了解狀況 缺點 干擾正常的工作行為或工作者心智活動；無法感受或觀察到特殊事故；如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限。 缺點 主要收集描述性資料，分析 性較弱；需進行較長時間的資料收集。 缺點 信息可能受到扭曲 —— 因訪談對象懷疑分析者的動機、無意誤解或分析者訪談技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析項目繁雜時，費時又費錢；占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)。 缺點 很難設(shè)計出一個能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷；一般員工不愿意花時間填表，因而，很少正確地填寫問卷表。 缺點 須花大量時間收集、整合、分類資料；不適于描述日常工作。提高工作效率，對原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責、工作關(guān)系、合作方式等進行變革和再設(shè)計。 3 工作再設(shè)計從職位層面上升到 ： 1）組織層面（企業(yè)重組 — 業(yè)務(wù)重組 /財務(wù)重組 /組織重組）； 2）經(jīng)營單位層面（企業(yè)流程再造）； 3）實施層面（緩解工作壓力）。 3 人力資源原始成本： 是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價，通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。 3 人力資源直接 成本： 是指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關(guān)支出，如直接用貨幣支付的招