關于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產(chǎn)管理模式及軟件應用考察報(編輯修改稿)
2025-05-04 20:33 本頁面
【文章內容簡介】 域跨度又使我們難以象以往一樣集中采購多種材料，而需要將重點轉到建立戰(zhàn)略合作伙伴得工作上，由于總部現(xiàn)階段仍有大量實務工作要做，但對相關部門尋找建立戰(zhàn)略合作伙伴，建立成本優(yōu)勢可通過獎勵政策激勵。三、 項目成本管理模式：（一） 深圳萬科：深圳萬科的成本管理基于以下幾方面基本認識：①服務于經(jīng)營目標，戰(zhàn)略對各業(yè)務環(huán)節(jié)產(chǎn)生約束；②各環(huán)節(jié)要主動配合，降低成本；③成本指標反映了專業(yè)水平。為做好各區(qū)域、各項目公司成本管理控制工作，其集團成本管理由財務管理部負責，在架構設置上為“三組二個中心”，即： 財務會計組管理會計組綜合稅務組成本審算中心IT技術中心會計電算集團核算經(jīng)營計劃資債管理項目論證制度建設稅務事項與研究總部會計綜合成本造價管理營運組開發(fā)組二級財務部二級成本管理部三級財務部萬科集團成本管理架構圖職能上擔負對項目成本管理和控制的權利與責任。在實施過程中，目標成本一般在項目擴初設計階段由項目、區(qū)域先行研究提出方案、集團審定，施工圖方案設計出來后，修訂土建目標成本。%~3%的誤差，非重大變更，在誤差范圍值內自行調整，如遇特殊情況，需按規(guī)定程序審批方可調整。（二） 合生創(chuàng)展：廣州合生創(chuàng)展項目成本管理集團由審核部負責，項目由造價部負責。目標成本由造價部制定，集團審核部進行過程和結果的監(jiān)控，在項目成本發(fā)生變動時，由造價部組織營銷、工程、審核等部門共同探討確認，并報集團備案。財務主要是負責融資、籌資、經(jīng)營收付管理。在項目前期調研時，有關市政配套基礎設施等成本費用標準要求全而細，并以此作為集團拿地時與政府談判條件參考。甲供材料設備方面，由集團招投標管理中心負責，根據(jù)項目開發(fā)實施情況，每年做好總量計劃，再分配各項目，材料設備定型一般分中高檔、高檔二類。采取團購方式的，一般與供應商約定遇升不升，遇降則降。（三） 中海地產(chǎn)：中海地產(chǎn)由于是建筑起家，建筑開發(fā)經(jīng)驗足，土建安裝材料設備開發(fā)成本管理極細，集團由發(fā)展管理部負責項目的進度、成本監(jiān)控；項目由合約部負責工程成本、材料設備、工程款審核，項目財務直接付款等。在甲供材料方面，基本由中海地產(chǎn)集團招投標中心集中采購，量比較大，管理上：①對于超供，以“應供量”為標準計算；②對招標中出現(xiàn)的材料多與少總是，一般作為談判條件，視供應商現(xiàn)場供應、管理、質量等各方面能力決定取舍；③甲供材料的結算，%申報納稅。四、 項目軟件管理實施的優(yōu)點：在考察過程中，三家公司不約而同地提到：隨著項目規(guī)模不斷擴大，異地擴張經(jīng)營范圍加大，公司管理難度相應增加，原有的管理模式已經(jīng)明顯無法滿足集團管理的需要，為完善公司管理，加強監(jiān)控職能，在管理手段上先后采取了引進項目管理系統(tǒng)軟件。萬科房產(chǎn)于2000年開始與金蝶合作研發(fā)項目成本管理，當時萬科認為成本方面處于“四不”狀態(tài)：利潤是多少不明確、項目間成本差距大，不可比、基礎資料管理各成體系不統(tǒng)一、各類產(chǎn)品成本與利潤不清楚。通過與金蝶合作，開始把成本管理這種思想逐步變?yōu)楝F(xiàn)實。到2001年成本管理系統(tǒng)開始試用，這當中仍然在不斷地修改和完善，直到2002年，在萬科各分公司推廣?，F(xiàn)萬科集團使用了成本管理系統(tǒng)后，使得項目的單位成本誤差（實際結算成本與目標成本的差異）由原來的100元/平米左右降低至目前的30元/平米上下，能對各開發(fā)項目實時監(jiān)控，隨時知道全項目動態(tài)成本、各產(chǎn)品類型動態(tài)成本及
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