關于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產管理模式及軟件應用考察報-文庫吧在線文庫
【正文】 里。全年銷售收入為54億港元。（二） 合生創(chuàng)展：廣州合生創(chuàng)展同萬科相比，內部管理條理不是很清晰，管理模式還在探索當中，隨著公司規(guī)模擴大，項目跨地域發(fā)展，現(xiàn)在推行的是矩陣+直線管理模式，同時引進“功能組”和“專業(yè)組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協(xié)調管理。但其部門設置很細，集團層面主要有：深圳管委會、營銷策劃中心、物資采購中心、計算機中心、監(jiān)察審計部、規(guī)劃設計中心、投資發(fā)展部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資金財務管理部、人力資源部；且每個部門都設總經理以體現(xiàn)總部的層級。對比我公司的現(xiàn)狀，總部的架構需要在充分考慮總部的職能定位和能力，將專業(yè)優(yōu)勢如何整合，突出現(xiàn)階段的管理重點。（二） 合生創(chuàng)展：廣州合生創(chuàng)展項目成本管理集團由審核部負責，項目由造價部負責。四、 項目軟件管理實施的優(yōu)點：在考察過程中，三家公司不約而同地提到：隨著項目規(guī)模不斷擴大，異地擴張經營范圍加大，公司管理難度相應增加，原有的管理模式已經明顯無法滿足集團管理的需要，為完善公司管理，加強監(jiān)控職能，在管理手段上先后采取了引進項目管理系統(tǒng)軟件。中海地產是從2003年與用友公司合作開發(fā)，其總體思想為：控制機制等。如土建總包合同可能包含多層或商業(yè)的土建、安裝、消防、水暖等工程，但合同只有一總價，那么多層或商業(yè)的土建、安裝、消防、水暖等成本到底應該多少，怎么分攤，這需要有個部門與目標成本掛鉤，負責分解合同成本； 在軟件系統(tǒng)中工程簽證以虛擬合同形式管理，并與目標成本、預算成本緊密聯(lián)系，但我們目前的工程簽證單有許多缺乏價值概念，只有單價，或只有工作量，為成本控制增加了難度； 工程進度管理上有大的控制點，但具體分項細化上、成本對應角度等方面還有待強化，以使進度計劃與資金計劃、成本控制相關聯(lián)，了解某一環(huán)節(jié)影響造成其他因素變化，并在報表及時體現(xiàn)； 甲供材料設備管理上對“超供”與施工方之間的管理不明確七、 解決問題的方法探索： 房地產項目開發(fā)對經驗的倚重是壓倒性的，而異地擴張等對公司治理結構、管理制度等有更高的要求，因此完善內部管理架構，制定詳細的實施操作細則，以增加跨地域管理復制功能； 注重原始數(shù)據(jù)的細化的積累，提出不同成本的經驗值或標準值；逐漸從抽象的概念向具有可操作性的量化指標而轉化，如完成時限、控制點、結果評價標準等，細化管理目標，在房產的持續(xù)發(fā)展中不斷深化和細化管理，提升企業(yè)的管理執(zhí)行能力；注重前期市場的調研內容完整性及指標參數(shù)的細化工作，加強項目前期論證工作，防止漏項，為領導層拿地提供參考依據(jù)。 系統(tǒng)通過集成，將合同管理模塊與預算管理相對應，將合同按照預算目標成本細化分解，實現(xiàn)將目標成本要控制在估算內，預算控制在估算和目標成本內，數(shù)據(jù)變化情況一目了然； 進度管理上能隨時反映項目任意時刻的動態(tài)成本與工程進度，自動計算作業(yè)進度與標識關鍵路徑，出具翔實的進度報告（如：項目工程進度報告、項目形象進度報告）及時反映項目進展情況，通過與項目計劃的對比，發(fā)現(xiàn)項目偏差；計劃調整跟蹤、分析計劃變更的全過程，為項目的跟蹤、評估、決策奠定基礎； 甲供材料管理支持對多個工程項目統(tǒng)一采購材料及子項目的材料領用情況；能測算材料價格最新變化對工程造價的影響；在結算時提供沖減工程款(地產商為施工單位墊付材料款)依據(jù)； 資金管理上：打造了一條完整的資金管理鏈條，分三步走：目標成本－－投資進度計劃、合同－－－付款計劃、實際付款管理，真正實現(xiàn)了對資金由粗
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