關(guān)于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產(chǎn)管理模式及軟件應(yīng)用考察報(bào)-資料下載頁
2025-04-07 20:33本頁面
【正文】 資金管理上：打造了一條完整的資金管理鏈條，分三步走：目標(biāo)成本－－投資進(jìn)度計(jì)劃、合同－－－付款計(jì)劃、實(shí)際付款管理，真正實(shí)現(xiàn)了對資金由粗到細(xì)逐層細(xì)化的管理，體現(xiàn)在價(jià)值上：①提高了資金使用效率，及時(shí)了解各機(jī)構(gòu)的資金狀況，并根據(jù)資金使用情況在各機(jī)構(gòu)間調(diào)配；②根據(jù)合同編制付款計(jì)劃，自動(dòng)生成月度、季度付款計(jì)劃，當(dāng)資金計(jì)劃變更時(shí)自動(dòng)順延管理。 整個(gè)系統(tǒng)由于有效集成，可以根據(jù)集團(tuán)管理需要設(shè)置預(yù)警裝置，從進(jìn)度計(jì)劃性、合同執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行、資金是否超支等方面實(shí)時(shí)跟蹤，進(jìn)行預(yù)警提示。六、 我公司現(xiàn)成本管理中存在的不足： 成本管理組織架構(gòu)職能不很明確，缺乏成本管理監(jiān)控核心部門； 項(xiàng)目前期可行性論證不足，有關(guān)市政配套、報(bào)批報(bào)建等成本且在前期調(diào)研深度不夠； 對各階段設(shè)計(jì)要求明晰性不足，成本可塑性較大，成本控制難度增加； 項(xiàng)目管理上還屬于粗放式，從項(xiàng)目經(jīng)營成本指標(biāo)到項(xiàng)目考核指標(biāo)都還是框架性，細(xì)化不夠； 各職能部門的成本管理職責(zé)不清，成本責(zé)任難以落實(shí)； 項(xiàng)目業(yè)態(tài)較多，項(xiàng)目預(yù)算滯后，設(shè)計(jì)調(diào)整頻繁，對項(xiàng)目成本的控制力度較弱； 對異地項(xiàng)目成本管理相對滯后； 由于項(xiàng)目開發(fā)前期尚未建立可控的目標(biāo)成本體系，項(xiàng)目開發(fā)土建工程未建立預(yù)算指標(biāo)，對實(shí)施過程成本變化缺乏可控依據(jù)，因此稽核、工程、財(cái)務(wù)等職能部門在開發(fā)過程中無目標(biāo)成本控制方向，成本報(bào)表反映滯后。如果引進(jìn)項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)，從目前管理架構(gòu)上，在操作上我們還存在下列問題： 如何建立項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)成本控制原則及控制目標(biāo)，及深化層次，是對整個(gè)項(xiàng)目總量控制，還是能按分項(xiàng)目成本預(yù)警控制， 在合同分解、資金計(jì)劃、成本控制等方面，集團(tuán)擬實(shí)現(xiàn)哪些控制功能，各項(xiàng)目公司/各部門又如何職責(zé)對應(yīng)，確定與各部門職能控制關(guān)系，財(cái)務(wù)核算對應(yīng)關(guān)系等等； 由于合同與目標(biāo)成本、預(yù)算成本密切相關(guān)，目前我們的許多合同屬暫定價(jià)或與各種業(yè)態(tài)成本框算在一起，未分解，統(tǒng)一計(jì)算，不利于準(zhǔn)確估算各種房產(chǎn)品對應(yīng)的成本類型和造價(jià)，并形成歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)參考。如土建總包合同可能包含多層或商業(yè)的土建、安裝、消防、水暖等工程，但合同只有一總價(jià)，那么多層或商業(yè)的土建、安裝、消防、水暖等成本到底應(yīng)該多少，怎么分?jǐn)?，這需要有個(gè)部門與目標(biāo)成本掛鉤，負(fù)責(zé)分解合同成本； 在軟件系統(tǒng)中工程簽證以虛擬合同形式管理，并與目標(biāo)成本、預(yù)算成本緊密聯(lián)系，但我們目前的工程簽證單有許多缺乏價(jià)值概念，只有單價(jià)，或只有工作量，為成本控制增加了難度； 工程進(jìn)度管理上有大的控制點(diǎn)，但具體分項(xiàng)細(xì)化上、成本對應(yīng)角度等方面還有待強(qiáng)化，以使進(jìn)度計(jì)劃與資金計(jì)劃、成本控制相關(guān)聯(lián)，了解某一環(huán)節(jié)影響造成其他因素變化，并在報(bào)表及時(shí)體現(xiàn)； 甲供材料設(shè)備管理上對“超供”與施工方之間的管理不明確七、 解決問題的方法探索： 房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)對經(jīng)驗(yàn)的倚重是壓倒性的，而異地?cái)U(kuò)張等對公司治理結(jié)構(gòu)、管理制度等有更高的要求，因此完善內(nèi)部管理架構(gòu)，制定詳細(xì)的實(shí)施操作細(xì)則，以增加跨地域管理復(fù)制功能； 注重原始數(shù)據(jù)的細(xì)化的積累，提出不同成本的經(jīng)驗(yàn)值或標(biāo)準(zhǔn)值；逐漸從抽象的概念向具有可操作性的量化指標(biāo)而轉(zhuǎn)化，如完成時(shí)限、控制點(diǎn)、結(jié)果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，細(xì)化管理目標(biāo)，在房產(chǎn)的持續(xù)發(fā)展中不斷深化和細(xì)化管理，提升企業(yè)的管理執(zhí)行能力；注重前期市場的調(diào)研內(nèi)容完整性及指標(biāo)參數(shù)的細(xì)化工作，加強(qiáng)項(xiàng)目前期論證工作，防止漏項(xiàng)，為領(lǐng)導(dǎo)層拿地提供參考依據(jù)。11 /
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