關(guān)于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產(chǎn)管理模式及軟件應(yīng)用考察報-預(yù)覽頁
【正文】 中海地產(chǎn)：中海地產(chǎn)脫胎于中國建筑工程總公司，上線是中國海外集團(tuán)，同步并行的有中國建筑總承包、中國海外實(shí)業(yè)投資公司。地區(qū)公司部門設(shè)置有：行政公關(guān)部、領(lǐng)導(dǎo)辦、資金財務(wù)部、合約管理部、設(shè)計研究部、投資策劃部、人力資源部、售后服務(wù)部、計劃監(jiān)督部、前期報建部、營銷推廣中心，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上比較有明顯的國有企業(yè)的痕跡。對比我公司總部的現(xiàn)狀，和以上公司的定位一樣，總部相對項(xiàng)目要略強(qiáng)一點(diǎn)，根據(jù)發(fā)展的要求，目前總部仍需加強(qiáng)管理資源的積累和整合，一方面利用項(xiàng)目在人員分流時機(jī)將有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和管理理念的管理人員充實(shí)到總部，另一方面在項(xiàng)目運(yùn)作過程中建立不斷總結(jié)和積累管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)制，如分專業(yè)的總結(jié)和項(xiàng)目開發(fā)各階段的總結(jié)等，及時避免問題的重復(fù)發(fā)生；，各我們可以看到各總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置都各有特色，突出各自的管理重點(diǎn)，但共同點(diǎn)是都分工比較細(xì)致，強(qiáng)調(diào)設(shè)計開發(fā)職能和成本管理職能，一般設(shè)計與工程管理分離，設(shè)置獨(dú)立性強(qiáng)的審計監(jiān)督部門，有的直接為董事會負(fù)責(zé)。以最有代表性的萬科為例，總部基本上將工程和材料、設(shè)備供應(yīng)商基本確定，從大到設(shè)備、小到貓眼都是集團(tuán)確定的采購商集中供應(yīng)，中海近期才實(shí)現(xiàn)電梯得規(guī)模采購。在實(shí)施過程中，目標(biāo)成本一般在項(xiàng)目擴(kuò)初設(shè)計階段由項(xiàng)目、區(qū)域先行研究提出方案、集團(tuán)審定，施工圖方案設(shè)計出來后，修訂土建目標(biāo)成本。財務(wù)主要是負(fù)責(zé)融資、籌資、經(jīng)營收付管理。（三） 中海地產(chǎn)：中海地產(chǎn)由于是建筑起家，建筑開發(fā)經(jīng)驗(yàn)足，土建安裝材料設(shè)備開發(fā)成本管理極細(xì)，集團(tuán)由發(fā)展管理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本監(jiān)控；項(xiàng)目由合約部負(fù)責(zé)工程成本、材料設(shè)備、工程款審核，項(xiàng)目財務(wù)直接付款等。通過與金蝶合作，開始把成本管理這種思想逐步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在廣州的項(xiàng)目試運(yùn)行，初步效果認(rèn)為能基本滿足企業(yè)管理需求：①規(guī)范項(xiàng)目管理、控制流程；形成項(xiàng)目估算、目標(biāo)成本、目標(biāo)成本調(diào)整、動態(tài)成本的規(guī)范管理體系；②對項(xiàng)目施工過程中的變更、簽證加強(qiáng)管理，信息通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)平臺及時反饋，加強(qiáng)各個職能部門共同協(xié)作；③構(gòu)建一套反映項(xiàng)目狀況的報表體系。五、 應(yīng)用項(xiàng)目軟件能解決問題：通過對三家公司軟件對軟件的使用情況意見反饋，認(rèn)為項(xiàng)目管理軟件可以幫助集團(tuán)企業(yè)解決下述問題：（一） 總的來說是利用IT信息功能，根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，提供一個滿足房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理需求的項(xiàng)目管理集成應(yīng)用平臺，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的集成管理， （二） 協(xié)助企業(yè)完成規(guī)范管理流程，建立房地產(chǎn)項(xiàng)目管理知識體系，形成先進(jìn)、合理的企業(yè)業(yè)務(wù)流程類型，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程動態(tài)管理，控制土建開發(fā)成本，降低企業(yè)管理成本、提高企業(yè)管理能力；使集團(tuán)層能運(yùn)籌帷幄，隨時掌控各地區(qū)項(xiàng)目信息。六、 我公司現(xiàn)成本管理中存在的不足： 成本管理組織架構(gòu)職能不很明確，缺乏成本管理監(jiān)控核心部門； 項(xiàng)目前期可行性論證不足，有關(guān)市政配套、報批報建等成本且在前期調(diào)研深度不夠； 對各階段設(shè)計要求明晰性不足，成本可塑性較大，成本控制難度增加； 項(xiàng)目管理上還屬于粗放式，從項(xiàng)目經(jīng)營成本指標(biāo)到項(xiàng)目考核指標(biāo)都還是框架性，細(xì)化不夠； 各職能部門的成本管理職責(zé)不清，成本責(zé)任難以落實(shí)； 項(xiàng)目業(yè)態(tài)較多，項(xiàng)目預(yù)算滯后，設(shè)計調(diào)整頻繁，對項(xiàng)目成本的控制力度較弱； 對異地項(xiàng)目成本管理相對滯后； 由于項(xiàng)目開發(fā)前期尚未建立可控的目標(biāo)成本體系，項(xiàng)目開發(fā)土建工程未建立預(yù)算指標(biāo)，對實(shí)施過程成本變化缺乏可控依據(jù)，因此稽核、工程、財務(wù)等職能部門在開發(fā)過程中無目標(biāo)成本控制方向，成本報表
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