關(guān)于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產(chǎn)管理模式及軟件應(yīng)用考察報(bào)-文庫吧
2025-03-23 20:33 本頁面
【正文】 集團(tuán)對子公司的監(jiān)管當(dāng)中，存在的主要矛盾是工程進(jìn)度及設(shè)計(jì)變更的處理。（二） 合生創(chuàng)展：廣州合生創(chuàng)展同萬科相比，內(nèi)部管理?xiàng)l理不是很清晰，管理模式還在探索當(dāng)中，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，項(xiàng)目跨地域發(fā)展，現(xiàn)在推行的是矩陣+直線管理模式，同時引進(jìn)“功能組”和“專業(yè)組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協(xié)調(diào)管理。在組織架構(gòu)上與萬科類似，為集團(tuán)→區(qū)域→項(xiàng)目。部門設(shè)置上集團(tuán)層面有：金融與財(cái)務(wù)管理中心、審核部、工程部、設(shè)計(jì)室、營銷部、開發(fā)部、招投標(biāo)管理中心等，其中審核部負(fù)責(zé)工程的成本控制、預(yù)決算、合約管理，設(shè)計(jì)室相當(dāng)于總工辦。項(xiàng)目部層面則設(shè)置財(cái)務(wù)、工程、合約、審計(jì)、造價等實(shí)施具體業(yè)務(wù)為主的部門。在對子公司監(jiān)管上，集團(tuán)管理到區(qū)域一級，具體業(yè)務(wù)由區(qū)域自行負(fù)責(zé)。集團(tuán)對區(qū)域的考核指標(biāo)主要是利潤與銷售額及其他相關(guān)指標(biāo)。（三） 中海地產(chǎn)：中海地產(chǎn)脫胎于中國建筑工程總公司，上線是中國海外集團(tuán)，同步并行的有中國建筑總承包、中國海外實(shí)業(yè)投資公司。其內(nèi)部管理上與萬科也相似，為集團(tuán)→區(qū)域→項(xiàng)目，集團(tuán)只監(jiān)控管理區(qū)域一級，項(xiàng)目級具體業(yè)務(wù)由區(qū)域級直接管理。但其部門設(shè)置很細(xì)，集團(tuán)層面主要有：深圳管委會、營銷策劃中心、物資采購中心、計(jì)算機(jī)中心、監(jiān)察審計(jì)部、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、投資發(fā)展部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資金財(cái)務(wù)管理部、人力資源部；且每個部門都設(shè)總經(jīng)理以體現(xiàn)總部的層級。深圳管委會名下還有工程管理部、合約管理部、發(fā)展部、設(shè)計(jì)管理部、客戶服務(wù)部、營銷管理部。地區(qū)公司部門設(shè)置有：行政公關(guān)部、領(lǐng)導(dǎo)辦、資金財(cái)務(wù)部、合約管理部、設(shè)計(jì)研究部、投資策劃部、人力資源部、售后服務(wù)部、計(jì)劃監(jiān)督部、前期報(bào)建部、營銷推廣中心，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上比較有明顯的國有企業(yè)的痕跡。公司管理對比與思考：，基本定位職能為制度建設(shè)和運(yùn)行監(jiān)督以及產(chǎn)品研究和戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，而具體的事務(wù)由項(xiàng)目和區(qū)域公司自己解決，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)定位以及策劃上。各公司均有一個共同點(diǎn)就是具有相當(dāng)細(xì)致的運(yùn)作制度和流程以保證整體業(yè)務(wù)運(yùn)行，總部在制度管理上比較強(qiáng)勢，并有相當(dāng)雄厚的人力資源相匹配，由于總部的管理人員，甚至是部門副職都是從項(xiàng)目總經(jīng)理的崗位上抽調(diào)而來，也使總部的管理制度汲取了項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，更有操作性，在對下屬單位的檢查中也更有權(quán)威性和實(shí)效，同時使晉升的管理比較明晰，有利于項(xiàng)目人員的不斷培養(yǎng)。另一方面，以上企業(yè)在多輪次的競爭洗禮中，項(xiàng)目的實(shí)踐運(yùn)作能力都比較強(qiáng)。對比我公司總部的現(xiàn)狀，和以上公司的定位一樣，總部相對項(xiàng)目要略強(qiáng)一點(diǎn)，根據(jù)發(fā)展的要求，目前總部仍需加強(qiáng)管理資源的積累和整合，一方面利用項(xiàng)目在人員分流時機(jī)將有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和管理理念的管理人員充實(shí)到總部，另一方面在項(xiàng)目運(yùn)作過程中建立不斷總結(jié)和積累管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)制，如分專業(yè)的總結(jié)和項(xiàng)目開發(fā)各階段的總結(jié)等，及時避免問題的重復(fù)發(fā)生；，各我們可以看到各總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置都各有特色，突出各自的管理重點(diǎn)，但共同點(diǎn)是都分工比較細(xì)致，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)開發(fā)職能和成本管理職能，一般設(shè)計(jì)與工程管理分離，設(shè)置獨(dú)立性強(qiáng)的審計(jì)監(jiān)督部門，有的直接為董事會負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目的組織構(gòu)架設(shè)置上相對精簡。對比我公司的現(xiàn)狀，總部的架構(gòu)需要在充分考慮總部的職能定位和能力，將專業(yè)優(yōu)勢如何整合，突出現(xiàn)階段的管理重點(diǎn)。，以上企業(yè)甲供材料比較多。以最有代表性的萬科為例，總部基本上將工程和材料、設(shè)備供應(yīng)商基本確定，從大到設(shè)備、小到貓眼都是集團(tuán)確定的采購商集中供應(yīng)，中海近期才實(shí)現(xiàn)電梯得規(guī)模采購。對比我公司現(xiàn)狀，目前已脫離了入行的初級階段，規(guī)?；l(fā)展帶來遠(yuǎn)距離的地
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