關于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產管理模式及軟件應用考察報(更新版)
【正文】 上我們還存在下列問題： 如何建立項目開發(fā)目標成本控制原則及控制目標，及深化層次，是對整個項目總量控制，還是能按分項目成本預警控制， 在合同分解、資金計劃、成本控制等方面，集團擬實現(xiàn)哪些控制功能，各項目公司/各部門又如何職責對應，確定與各部門職能控制關系，財務核算對應關系等等； 由于合同與目標成本、預算成本密切相關，目前我們的許多合同屬暫定價或與各種業(yè)態(tài)成本框算在一起，未分解，統(tǒng)一計算，不利于準確估算各種房產品對應的成本類型和造價，并形成歷史經驗數據參考。合生創(chuàng)展整體竣工驗收工作將在半年后進行。在甲供材料方面，基本由中海地產集團招投標中心集中采購，量比較大，管理上：①對于超供，以“應供量”為標準計算；②對招標中出現(xiàn)的材料多與少總是，一般作為談判條件，視供應商現(xiàn)場供應、管理、質量等各方面能力決定取舍；③甲供材料的結算，%申報納稅。%~3%的誤差，非重大變更，在誤差范圍值內自行調整，如遇特殊情況，需按規(guī)定程序審批方可調整。在項目的組織構架設置上相對精簡。其內部管理上與萬科也相似，為集團→區(qū)域→項目，集團只監(jiān)控管理區(qū)域一級，項目級具體業(yè)務由區(qū)域級直接管理。在集團對子公司的監(jiān)管當中，存在的主要矛盾是工程進度及設計變更的處理。根據其公司的公告顯示，2004年為止，其已在內地主要城市共購入土地12幅，新增樓面發(fā)展面積555萬平方米。所開發(fā)項目產品一般都規(guī)模較大。其近三年的主要業(yè)績?yōu)椋? 面對未來十年巨大的機會與挑戰(zhàn)，萬科提出了未來十年的中長期發(fā)展規(guī)劃：將在“專業(yè)化”的基礎上走向“精細化”，以“有質量增長”作為未來十年的戰(zhàn)略目標，并提出了三大策略：第一是客戶細分策略、第二是城市圈聚焦策略、第三是產品創(chuàng)新策略。其近三年的主要業(yè)績?yōu)椋海▎挝唬喝f港元） （三） 深圳中海地產：中國海外地產（深圳）有限公司（以下簡稱：中海地產）是香港中國海外集團有限公司于1988年8月8日在深圳設立的全資子公司。二、 考察公司管理架構及集團對子公司監(jiān)管：（一） 深圳萬科：深圳萬科集團整體管理模式是矩陣式，為集團→區(qū)域→項目。部門設置上集團層面有：金融與財務管理中心、審核部、工程部、設計室、營銷部、開發(fā)部、招投標管理中心等，其中審核部負責工程的成本控制、預決算、合約管理，設計室相當于總工辦。地區(qū)公司部門設置有：行政公關部、領導辦、資金財務部、合約管理部、設計研究部、投資策劃部、人力資源部、售后服務部、計劃監(jiān)督部、前期報建部、營銷推廣中心，在機構設置上比較有明顯的國有企業(yè)的痕跡。以最有代表性的萬科為例，總部基本上將工程和材料、設備供應商基本確定，從大到設備、小到貓眼都是集團確定的采購商集中供應，中海近期才實現(xiàn)電梯得規(guī)模采購。財務主要是負責融資、籌資、經營收付管理。通過與金蝶合作，開始把成本管理這種思想逐步變?yōu)楝F(xiàn)實。五、 應用項目軟件能解決問題：通過對三家公司軟件對軟件的使用情況意見反饋，認為項目管理軟件可以幫助集團企業(yè)解決下述問題：（一） 總的來說是利用IT信息功能，根據房地產行業(yè)特點，提供一個滿足房地產開發(fā)企業(yè)管理需求的項目管理集成應用平臺，實現(xiàn)房地產企業(yè)業(yè)務環(huán)節(jié)的集成管理， （二） 協(xié)助企業(yè)完成規(guī)范管理流程，建立房地產項目管理知識體系，形成先進、合理的企業(yè)業(yè)務流程類型，實現(xiàn)項目全過程動態(tài)管理，控制土建開發(fā)成本，降低企業(yè)管理成本、提高企業(yè)管理能力；使集團層能運籌帷幄，隨時掌控各地區(qū)
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