關于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產(chǎn)管理模式及軟件應用考察報(存儲版)
【正文】 ，基本定位職能為制度建設和運行監(jiān)督以及產(chǎn)品研究和戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，而具體的事務由項目和區(qū)域公司自己解決，包括產(chǎn)品的設計定位以及策劃上。對比我公司現(xiàn)狀，目前已脫離了入行的初級階段，規(guī)?；l(fā)展帶來遠距離的地域跨度又使我們難以象以往一樣集中采購多種材料，而需要將重點轉(zhuǎn)到建立戰(zhàn)略合作伙伴得工作上，由于總部現(xiàn)階段仍有大量實務工作要做，但對相關部門尋找建立戰(zhàn)略合作伙伴，建立成本優(yōu)勢可通過獎勵政策激勵。在項目前期調(diào)研時，有關市政配套基礎設施等成本費用標準要求全而細，并以此作為集團拿地時與政府談判條件參考。到2001年成本管理系統(tǒng)開始試用，這當中仍然在不斷地修改和完善，直到2002年，在萬科各分公司推廣。具體而言： 為實時反映最新的成本構成情況及其變化，系統(tǒng)能夠按照工程的費用項目將未結(jié)算成本、已結(jié)算成本、非合同性成本、待發(fā)生成本、動態(tài)成本、目標成本及差異額全部展現(xiàn)出來，引入“動態(tài)成本=待發(fā)生成本+非合同性成本+未結(jié)算合同+已結(jié)算合同”； 按“新項目發(fā)展→規(guī)劃設計→擴初設計→施工圖設計→施工組織與材料采購→竣工結(jié)算”逐步形成項目估算成本→目標成本→目標成本的執(zhí)行監(jiān)督控制，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)有痕跟蹤，全面反映項目開發(fā)過程中各個時期的實際成本結(jié)果，其中目標成本是工程項目前期工作的核心部分； 系統(tǒng)能根據(jù)集團管理需要構建一套反映項目狀況的報表體系（如產(chǎn)品成本分攤表可以揭示每種產(chǎn)品的成本，使項目間成本能有效對比；歷史成本分析表、項目成本比較表、成本調(diào)整明細表、全項目動態(tài)成本表），實時為經(jīng)營決策提供依據(jù)，預測市場變化，修正待發(fā)生成本以應對市場變化； 在合同管理上實現(xiàn)從簽訂到結(jié)算全過程跟蹤管理，并將工程變更、簽證單以虛擬合同形式納入合同管理范疇；加強成本變化實時監(jiān)控職能，同時成為相關部門協(xié)同紐帶，便于及時溝通知曉。11 / 11。項目全過程動態(tài)管理、跨地域、跨組織統(tǒng)一管理、項目全成本管理、加強管理和控制機制等。萬科房產(chǎn)于2000年開始與金蝶合作研發(fā)項目成本管理，當時萬科認為成本方面處于“四不”狀態(tài)：利潤是多少不明確、項目間成本差距大，不可比、基礎資料管理各成體系不統(tǒng)一、各類產(chǎn)品成本與利潤不清楚。目標成本由造價部制定，集團審核部進行過程和結(jié)果的監(jiān)控，在項目成本發(fā)生變動時，由造價部組織營銷、工程、審核等部門共同探討確認，并報集團備案。，以上企業(yè)甲供材料比較多。深圳管委會名下還有工程管理部、合約管理部、發(fā)展部、設計管理部、客戶服務部、營銷管理部。在組織架構上與萬科類似，為集團→區(qū)域→項目。而業(yè)界預測中海去年新購入的地價價格將為人民幣60億元左右總之，據(jù)今年8月出臺的《中國房地產(chǎn)發(fā)展報告》分析：萬科在“名”，在品牌知名度高；合生在“大”，最先達到了百億的年銷售額；中海是產(chǎn)品主義的代表。通過多年的市場摸索，形成了品牌聯(lián)展的營銷推廣模式，這種新手法有利于在低成本的控制下，加強品牌搭建和子樓盤銷售的互動。關于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產(chǎn)管理模式及軟件應用考 察 報 告一、 考察公司簡介：（一） 深圳萬科：萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，自1992年起從原多元化發(fā)展，改做以房地產(chǎn)為核心業(yè)務的專業(yè)戶，成為社會公認的“房地產(chǎn)行業(yè)領跑者”，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。在廣州完成的一些項目面積超過200萬平方米，在西安的項目面積達600萬平方米，在天津開發(fā)的“寶邸溫泉度假村”項目面積更達12平方公
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