關(guān)于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產(chǎn)管理模式及軟件應(yīng)用考察報-免費閱讀
【正文】 六、 我公司現(xiàn)成本管理中存在的不足： 成本管理組織架構(gòu)職能不很明確，缺乏成本管理監(jiān)控核心部門； 項目前期可行性論證不足，有關(guān)市政配套、報批報建等成本且在前期調(diào)研深度不夠； 對各階段設(shè)計要求明晰性不足，成本可塑性較大，成本控制難度增加； 項目管理上還屬于粗放式，從項目經(jīng)營成本指標到項目考核指標都還是框架性，細化不夠； 各職能部門的成本管理職責不清，成本責任難以落實； 項目業(yè)態(tài)較多，項目預(yù)算滯后，設(shè)計調(diào)整頻繁，對項目成本的控制力度較弱； 對異地項目成本管理相對滯后； 由于項目開發(fā)前期尚未建立可控的目標成本體系，項目開發(fā)土建工程未建立預(yù)算指標，對實施過程成本變化缺乏可控依據(jù)，因此稽核、工程、財務(wù)等職能部門在開發(fā)過程中無目標成本控制方向，成本報表反映滯后?，F(xiàn)在廣州的項目試運行，初步效果認為能基本滿足企業(yè)管理需求：①規(guī)范項目管理、控制流程；形成項目估算、目標成本、目標成本調(diào)整、動態(tài)成本的規(guī)范管理體系；②對項目施工過程中的變更、簽證加強管理，信息通過項目管理系統(tǒng)平臺及時反饋，加強各個職能部門共同協(xié)作；③構(gòu)建一套反映項目狀況的報表體系。（三） 中海地產(chǎn)：中海地產(chǎn)由于是建筑起家，建筑開發(fā)經(jīng)驗足，土建安裝材料設(shè)備開發(fā)成本管理極細，集團由發(fā)展管理部負責項目的進度、成本監(jiān)控；項目由合約部負責工程成本、材料設(shè)備、工程款審核，項目財務(wù)直接付款等。在實施過程中，目標成本一般在項目擴初設(shè)計階段由項目、區(qū)域先行研究提出方案、集團審定，施工圖方案設(shè)計出來后，修訂土建目標成本。對比我公司總部的現(xiàn)狀，和以上公司的定位一樣，總部相對項目要略強一點，根據(jù)發(fā)展的要求，目前總部仍需加強管理資源的積累和整合，一方面利用項目在人員分流時機將有實戰(zhàn)經(jīng)驗和管理理念的管理人員充實到總部，另一方面在項目運作過程中建立不斷總結(jié)和積累管理經(jīng)驗的機制，如分專業(yè)的總結(jié)和項目開發(fā)各階段的總結(jié)等，及時避免問題的重復(fù)發(fā)生；，各我們可以看到各總部的機構(gòu)設(shè)置都各有特色，突出各自的管理重點，但共同點是都分工比較細致，強調(diào)設(shè)計開發(fā)職能和成本管理職能，一般設(shè)計與工程管理分離，設(shè)置獨立性強的審計監(jiān)督部門，有的直接為董事會負責。（三） 中海地產(chǎn)：中海地產(chǎn)脫胎于中國建筑工程總公司，上線是中國海外集團，同步并行的有中國建筑總承包、中國海外實業(yè)投資公司。監(jiān)管手段上主要是通過標準流程和集團年初下達的績效考核目標、項目管理系統(tǒng)軟件等一系列工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監(jiān)督，并通過通報和績效考核等形式，保證項目的正常實施，管理要求為“不是做得最好，而是怎樣比目標成本做得更好”。由于搞建筑起家，轉(zhuǎn)做地產(chǎn)，奉行的“產(chǎn)品主義”，在成本控制、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面具有相對優(yōu)勢。目前累計開發(fā)總量超過1800萬平方米，已發(fā)展成為廣州房地產(chǎn)開發(fā)龍頭企業(yè)；合生經(jīng)常通過股權(quán)合作方式與珠江投資共同開發(fā)項目。 萬科的競爭力首先在于超前于行業(yè)營造了一個品牌；其次，多年開發(fā)經(jīng)驗和內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善奠定了萬科高速擴張基礎(chǔ)。“中海地產(chǎn)”作為一個品牌名稱，真正出現(xiàn)并對外推介以2002年中海地產(chǎn)股份公司掛牌為標志。按萬科“3＋X”戰(zhàn)略，其重點開發(fā)地域已涵蓋以深圳和廣州為中心的珠三角、以上海為中心的長三角、京津及沈陽為中心的東北、成都和武漢等內(nèi)地中心城市。項目部層面則設(shè)置財務(wù)、工程、合約、審計、造價等實施具體業(yè)務(wù)為主的部門。公司管理對比與思考：
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