【文章內(nèi)容簡介】 《拯救大兵雷恩》嗎？盟軍在諾曼底的奧哈瑪海灘登陸時，正好撞在德國人布置的防線上。盟軍士兵被戰(zhàn)壕和碉堡里的德軍殺戮而無還手之力。雖然最終登陸成功，盟軍卻付出了巨大的代價，原因就是盟軍進入了德軍布置的戰(zhàn)場。在銷售中也是一樣，銷售代表一定要在客戶的需求分析和設計階段引導客戶的采購指標到自己有利的方向，這樣銷售代表才可以提高獲勝的概率和降低獲勝的代價。這種技巧就是顧問型銷售代表需要掌握的技巧?！　「邔涌蛻翡N售是最難于掌握的銷售能力。銷售代表都明白客戶高層往往是項目的決策人，怎么在銷售中獲得他們的支持？其實向高層客戶銷售也有容易的方面，因為他們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)銷售代表的公司的產(chǎn)品和服務確實對自己有益，他們會立即做出采購決定。對客戶的高層進行銷售的關鍵有三個方面：第一是如何接觸高層客戶；第二是如何說明自己的產(chǎn)品或者服務對高層客戶的經(jīng)營目標有什么幫助；第三是如何與高層客戶保持長期的互信的關系。　　銷售策略、面對面銷售、銷售演講、戰(zhàn)勝異議、談判技巧、顧問型銷售、高層客戶銷售是銷售代表的核心銷售能力。與銷售代表的五項基本素質(zhì)和能力一起構成了銷售代表的綜合能力。第五節(jié) 最偉大的職業(yè)案例4：直銷模式　　中國發(fā)展的重點是什么？是經(jīng)濟。發(fā)展經(jīng)濟的主要力量是什么？是企業(yè)。企業(yè)發(fā)展的火車頭是什么？是銷售。中國企業(yè)最需要提高的環(huán)節(jié)是什么？是現(xiàn)代化的企業(yè)營銷。　　戴爾電腦以直銷模式掀起了個人電腦行業(yè)的一次革命，憑借直銷模式，戴爾電腦已經(jīng)成為全球個人電腦銷量第一的公司。戴爾直銷模式的奧秘是：　　直接的客戶關系。戴爾的銷售部門分成兩部分，即負責大客戶的LCA和負責小型機構和家庭消費者的HSB。銷售代表建立與客戶直接的關系，固定的銷售代表負責固定的客戶，專業(yè)的銷售團隊負責一個固定的區(qū)域或者一個固定的行業(yè)?？蛻粲腥魏我螅伎梢哉业焦潭ǖ娜藛T來提供服務。由于戴爾與客戶之間沒有中間商，戴爾直接控制著與客戶的關系。戴爾的競爭對手通過經(jīng)銷商進行銷售，這些PC廠家無法象戴爾這樣直接響應客戶的要求，而經(jīng)銷商的銷售能力和銷售經(jīng)費遠遠不如戴爾。對于重要客戶，戴爾還免費向客戶提供優(yōu)選網(wǎng)站，客戶可以得到特殊的折扣并直接在網(wǎng)上下定單，查閱生產(chǎn)狀況、運輸狀況、維修記錄和采購記錄?！　“炊▎紊a(chǎn)。產(chǎn)品銷售出去后，銷售代表將客戶的定單傳給生產(chǎn)線，工人按照客戶的定單進行生產(chǎn)并進行檢測。而且戴爾可以按照客戶的要求，將客戶需要的各種各樣的硬件和軟件在工廠里集成在電腦里，并一起進行測試。然后，戴爾可以按照客戶的要求將電腦運輸?shù)娇蛻糁付ǖ娜魏蔚攸c。其他競爭對手卻不同，在客戶采購電腦的時候，電腦已經(jīng)生產(chǎn)出來了，經(jīng)銷商只能根據(jù)客戶的要求重新調(diào)整配置。這樣，既造成成本的增加也造成質(zhì)量的下降?！　I(yè)的支持和服務?？蛻羰盏诫娔X的第二天，技術工程師親自上門安裝，任何開箱時的質(zhì)量問題都在第一時間得到解決?？蛻暨€享受到終身的技術支持服務?？蛻粲龅焦收蠒r，可以通過免費的800電話向技術支持的工程師咨詢。如果是硬件故障或者其他需要上門解決的故障，工程師在第二個工作日上門維修。只要客戶采購了戴爾電腦，以上的所有服務都是免費的。另外，戴爾還提供專門的服務網(wǎng)站，提供每周七天，每天二十四小時的服務?！　∫钥蛻魹閷虻难芯亢烷_發(fā)體系。戴爾不專注于專有技術的開發(fā)而是向客戶提供最需要的技術。戴爾的銷售代表與客戶有直接的關系，他們聽取客戶的意見并把這些意見反饋給研發(fā)部門，研發(fā)部門以客戶需求為導向來設計產(chǎn)品。這使得戴爾電腦的技術不斷得到更新，生命周期更長。　　在案例中可以看到，銷售是企業(yè)的火車頭。銷售代表拿到定單，生產(chǎn)線才開始運轉，售后服務工程師才可以去安裝或者服務。財務部門、人事部門、市場部門更要圍繞銷售進行。研發(fā)部門也一樣，他們按照銷售代表的建議來設計產(chǎn)品。如果產(chǎn)品銷售增長了，公司就會擴大生產(chǎn)規(guī)模，擴大產(chǎn)品線，其他的部門就會隨著銷售的增加而擴展。相反，銷售部門的業(yè)務萎縮了，公司就要裁員，其他部門就會削減。　　銷售代表還是公司最重要的人物。在銷售過程中，任何人都可以被替換，銷售代表不能被替換，因為他們掌握著與客戶的關系。企業(yè)的每個人的薪水都是客戶付的，客戶可以說是企業(yè)每個人的衣食父母。在公司內(nèi)部，銷售代表最貼近客戶，成了客戶的代言人。銷售代表因為有了客戶這個尚方寶劍可以號令公司的其他部門，他們只要說：“客戶希望我們怎樣怎樣”，就沒有人可以用其他的理由與其爭論。銷售代表調(diào)動公司資源最有力的手段是銷售報表。在大多數(shù)公司，只要銷售代表能夠拿到定單，銷售主管幾乎能為銷售代表做任何事（當然是指合法不損害公司利益并在職責范圍內(nèi)的事情。）　　銷售代表負責客戶的滿意度。如果客戶不高興，他們就要解決客戶的問題，否則客戶會停止采購。銷售代表經(jīng)常因為技術部門的人沒有讓客戶滿意而丟失定單，遭受損失的還是銷售代表。別人的錯誤帶來的損失要由銷售代表來承擔，看起來有些不合理，但這就是現(xiàn)實。因此，銷售代表需要監(jiān)控和掌握公司與客戶之間的聯(lián)系，確?？蛻舻臐M意度。不僅如此，很多公司的銷售代表都可以直接調(diào)動工程師向客戶提供服務?！　∫驗槌袚诉@么大的責任，他們的壓力是公司最大的。銷售代表的業(yè)績是最容易衡量的，只要看銷售額以及利潤情況就可以了。在很多公司，銷售代表的銷售額每周被統(tǒng)計并發(fā)給每個銷售主管，他們可以看到自己的銷售業(yè)績和排名，如果一位銷售代表的業(yè)績連續(xù)兩個季度都不好，他就要開始找其他工作了。企業(yè)之間的競爭就象兩國交兵，銷售代表就象前線的戰(zhàn)士，其他部門就象國內(nèi)的后援系統(tǒng)。后援系統(tǒng)為戰(zhàn)士提供食物、彈藥、武器和服裝等一切物資，這是戰(zhàn)勝對手的先決條件。如果后援保障系統(tǒng)不力，銷售代表就可能在前線遭遇兇險。企業(yè)之間的競爭也是一樣，如果生產(chǎn)人員生產(chǎn)產(chǎn)品出了故障，客戶可能就不會再買公司的產(chǎn)品，銷售代表就完不成任務?！　′N售代表是公司的英雄。在戴爾公司的客戶服務中心有一個大鑼。如果有一個大定單進來，贏得定單的銷售代表就重敲一下，整個公司都回蕩起鑼聲。只有銷售代表有這樣的殊榮。銷售代表的薪水最高。戴爾的銷售代表超額完成任務后，他的獎金以工資的百分之四十為基礎乘以四倍。常有銷售代表一個季度可以拿到十幾萬元的薪水和工資。曾經(jīng)有一位銷售代表完成了十倍的任務，一個季度的收入就可以買一輛奧迪了。在企業(yè)中，收入最高的人往往是銷售代表，甚至超過公司的總經(jīng)理。2002年初，戴爾公司完成銷售任務的銷售代表甚至可以抽取寶馬轎車?！　′N售代表最有機會提升。幾乎每個IBM的高級主管都有銷售的經(jīng)歷，因為沒有銷售的經(jīng)歷，就很難具備為客戶服務的意識。如果非銷售部門的管理層的提升是從部門內(nèi)部進行的，這種內(nèi)部的提拔和循環(huán)將會造成部門之間的不同理念，這種不同的理念將造成未來部門之間的沖突。因此跨國公司的管理層通常都有銷售的經(jīng)驗。因此，銷售經(jīng)驗對于銷售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。第二章 銷售以人為本第一節(jié) 兩類市場案例5：禁折令航空公司的機票打折引起了廣泛的關注。一方面，民航總局為了防止虧損而禁止打折，另一方面航空公司為了票源又網(wǎng)開一面。有沒有更好的解決方案？ 關于機票禁折令，在網(wǎng)上有各種各樣的觀點： 網(wǎng)友一：機票降價，這可是大快人心的好事，可偏偏社會上和媒體上大驚小怪！降價本是航空公司自己的事，何須他人操勞，美其名曰為整頓秩序。問題的癥結在于政企不分。國家再也不能將各大航空公司大攬大包，只有將他們放出去，讓他們自由競爭。到那時，中國的民航企也才有希望，中國的民族產(chǎn)業(yè)才有希望。 網(wǎng)友二：公款消費的旺盛促使機票價格的提高，高價遠離了基本的工薪階層。其實我們的每一個定價都應該考慮為全國多少人服務，能得到多少中國人贊同，不要只為自己追求利潤。無利不對，利太高也不對，利只能一點一點積累。 網(wǎng)友三： 1998年的民航業(yè)處于一片混亂之中。價格大戰(zhàn)此起彼伏，導致當年全行業(yè)虧損。在這種情況之下，民航總局在1999年出臺了禁折令。當時大家以為只是暫時控制局面的措施，不久將會取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出發(fā)點是好的，控制住了民航業(yè)的混亂局面，同時反映了政府對市場的調(diào)節(jié)作用。作為民航總局而言，想放開價格又怕航空公司之間的惡性競爭，重返1998年的混亂局面。再者航空公司都負債經(jīng)營，成本很高，放開票價對民航的扭虧有很大的壓力。因此只好長期對航空市場用行政手段來控制價格。所以從此次六公司進言的情況看，禁折令不會很快解除，正如手機的單向收費不會很快實施一樣，仍需等待一段時間。 民航企業(yè)沒有建立起現(xiàn)代的營銷制度。航空公司之間依賴價格進行競爭而沒有考慮客戶的真正需求。其實，航空市場可以細分成兩類完全不同的市場，一類是消費者市場，另一類是商業(yè)市場。我們來看看這兩類市場有何不同： 購買者不同。消費者市場的客戶是家庭或者客人；商業(yè)市場的購買者是機構，例如企業(yè)、政府、軍隊等各種團體。在中國，乘飛機旅行的主要是公務人員，所以超過一半的機票是被大客戶買走了。根據(jù)購買者的不同，每個公司開始運營之前都要設置不同的銷售系統(tǒng)。 采購金額不同。因為普通消費者財力有限，在一年之內(nèi)的采購的金額也十分有限。大客戶則根據(jù)業(yè)務的需要，會有很多的采購。例如，一個普通消費者一年頂多花幾千元買機票，可是大型的公司可能一年會買幾千萬元的機票。IBM有上千個銷售代表，每個銷售代表平均一年出差十次，一年就要采購兩萬張機票，IBM需要花費大約兩千萬元購買機票。 廣告宣傳方式不同。消費者受廣告影響很大，而企業(yè)因為經(jīng)常采購，所以他們根據(jù)自己的經(jīng)驗來購買。例如，保潔公司請一些女孩子在電視上甩一甩秀發(fā)來給洗發(fā)水做廣告，消費者見到廣告就想去試一下。一個銀行的信息中心主任不會根據(jù)廣告來采購，因為客戶的機構使用了數(shù)以千百記的電腦，信息中心對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務和價格清清楚楚，他們更依據(jù)自己的體驗來采購。 銷售方式不同。大客戶對產(chǎn)品和方案要求嚴格，他們本身就有設計和維護的專家，他們需要和廠家的銷售代表面對面的討論方案。由于大客戶的大量采購，廠家值得也愿意派銷售代表上門銷售。消費者只是需要的時候才去采購，他們希望家旁邊的便利店就可以買到，這時銷售代表往往是商店或者營業(yè)廳人員，他們在固定的地點等待客戶來購買。 服務要求不同。如果家里的電視機壞了，只要廠家給修而且不用付錢，消費者就已經(jīng)阿彌陀佛了?？墒倾y行的數(shù)據(jù)庫服務器，電信局的電話交換機，航空公司的飛機就不能有半點含糊。哪怕一點點故障，廠家就必須立即進行維修，工程師必須上門，客戶不可能將產(chǎn)品送回廠家。 由于購買者，采購金額，廣告宣傳方式、銷售方式和服務要求這些方面的不同，造成了兩類市場的巨大差別，形成了兩種不同的營銷模式。對于消費品，廠家采用分銷模式進行銷售，廠家下面往往有總代理或者批發(fā)商，總代理和批發(fā)商銷售給區(qū)域性的代理或者二級批發(fā)商，然后產(chǎn)品才能進入商場，零售店與消費者見面。由于電子商務的發(fā)展，大型連鎖店利用網(wǎng)絡帶來的便利，直接向廠家定貨，例如沃爾瑪或者家樂福。對于大客戶，廠家組織專業(yè)的銷售隊伍直接與客戶建立采購聯(lián)系，有時客戶需要完整的解決方案，一家承包商或者集成商直接對客戶負責，但廠家也需要直接與客戶見面，最終選擇廠家的權利還是在客戶手中。另有一些產(chǎn)品既適合家用又適合商用，所以公司往往設置不同的銷售隊伍。 民航市場是一個消費者和大客戶混合的市場，但是航空公司還采用針對消費者的銷售體制。如果航空公司成立大客戶部，向大型機構提供大客戶應該享受的服務和優(yōu)惠，這家航空公司一定可以在市場中勝出。大客戶銷售與消費者銷售是不同的領域，但是對于銷售代表而言，銷售技能是相同的。第二節(jié) 客戶群分析案例6：增長銷售隊伍剛建立起來，每個季度的銷售額要增加百分之三十到百分之五十。銷售代表人數(shù)有限，幾乎每個定單都不容許有失誤，怎么能夠保證銷售團隊的獲勝機率？1998年7月，我加入了剛進入中國市場的戴爾計算機公司，負責華北和東北地區(qū)電信業(yè)務。我們在開始的時間里營銷策略是：首先集中精力在北京的客戶上，這樣可以節(jié)約大量的旅行時間和費用；其次優(yōu)先向重復采購的大客戶進行推銷，使得初期銷售投入可以繼續(xù)得到回報；另外將低于五萬美元的小定單交給內(nèi)部的銷售代表，然后將力量集中于大定單上；最后我們非常謹慎對待超過五十萬美元的大定單。這些定單會面臨激烈的競爭，而且需要投入很多人力和時間，一旦丟失將對每個季度的銷售任務造成很大的影響。當年第三季度，我們向北方地區(qū)的電信客戶銷售了大約五十萬美元的產(chǎn)品，第四季度完成了一百五十萬美元的銷售任務。到1999年中期，僅僅贏得中小定單已經(jīng)不能完成不斷增長的銷售任務，只有打開大型的客戶，才能保證銷售額的成長。我們調(diào)整了銷售策略：開始進軍北方各省的主要郵電和電力系統(tǒng)的省級管理機構，并開始參與國家各大部委的投標，集中力量拿下一些大型的有影響的大型項目。策略的改變很成功，由于已經(jīng)在前面一年里與客戶建立了良好的互信關系，客戶已經(jīng)采購了很多的產(chǎn)品，并對我們的產(chǎn)品和服務口碑很好。各個省的郵電和電力部門很快地接受了我們。我們同時在一些主要的部委也贏得了幾個較大的定單。2001年第三季度，我們的銷售額比去年同期增長了大約六倍?？蛻羧悍治鍪沁M行客戶活動和銷售的基礎。根據(jù)客戶和經(jīng)銷商的采購潛力，客戶可以被分成大型、中型和小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）。根據(jù)自己公司在這個客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）中的份額，市場份額低于10%的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）處于增長區(qū)，市場份額介于10%和30%之間的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）處于發(fā)展區(qū)，份額大約30%的客戶（經(jīng)銷商。區(qū)域）處于鞏固區(qū)。這樣所有的客戶和經(jīng)銷商被分成了九類，對處于不同區(qū)域的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）應該采取不同的銷售策略。對于消費品市場，還可以在客戶分析表中填入經(jīng)銷商的名字或者銷售區(qū)域來分析銷售區(qū)域或者經(jīng)銷商。采購潛力：小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的特點是數(shù)量多，平均每個客戶的采購金額小。大型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的數(shù)量很少，但是每個客戶的采購金額非常巨大。中型客戶的數(shù)量和采購潛力處于中間。份額：處于增長區(qū)的小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）對自己的公司產(chǎn)品和服務所知不多，或者沒有認識到公司的價值和潛力。處于發(fā)展區(qū)的客戶和經(jīng)銷商已經(jīng)開始接受這家公司的產(chǎn)品，但是這個公司的產(chǎn)品只是客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的幾個可選品牌之一。處于鞏固區(qū)的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）已經(jīng)接受了自己的產(chǎn)品并建立了一定