【文章內(nèi)容簡介】 《拯救大兵雷恩》嗎？盟軍在諾曼底的奧哈瑪海灘登陸時，正好撞在德國人布置的防線上。盟軍士兵被戰(zhàn)壕和碉堡里的德軍殺戮而無還手之力。雖然最終登陸成功，盟軍卻付出了巨大的代價，原因就是盟軍進入了德軍布置的戰(zhàn)場。在銷售中也是一樣，銷售代表一定要在客戶的需求分析和設(shè)計階段引導(dǎo)客戶的采購指標(biāo)到自己有利的方向，這樣銷售代表才可以提高獲勝的概率和降低獲勝的代價。這種技巧就是顧問型銷售代表需要掌握的技巧?！　「邔涌蛻翡N售是最難于掌握的銷售能力。銷售代表都明白客戶高層往往是項目的決策人，怎么在銷售中獲得他們的支持？其實向高層客戶銷售也有容易的方面，因為他們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)銷售代表的公司的產(chǎn)品和服務(wù)確實對自己有益，他們會立即做出采購決定。對客戶的高層進行銷售的關(guān)鍵有三個方面：第一是如何接觸高層客戶；第二是如何說明自己的產(chǎn)品或者服務(wù)對高層客戶的經(jīng)營目標(biāo)有什么幫助；第三是如何與高層客戶保持長期的互信的關(guān)系?！　′N售策略、面對面銷售、銷售演講、戰(zhàn)勝異議、談判技巧、顧問型銷售、高層客戶銷售是銷售代表的核心銷售能力。與銷售代表的五項基本素質(zhì)和能力一起構(gòu)成了銷售代表的綜合能力。第五節(jié) 最偉大的職業(yè)案例4：直銷模式　　中國發(fā)展的重點是什么？是經(jīng)濟。發(fā)展經(jīng)濟的主要力量是什么？是企業(yè)。企業(yè)發(fā)展的火車頭是什么？是銷售。中國企業(yè)最需要提高的環(huán)節(jié)是什么？是現(xiàn)代化的企業(yè)營銷。　　戴爾電腦以直銷模式掀起了個人電腦行業(yè)的一次革命，憑借直銷模式，戴爾電腦已經(jīng)成為全球個人電腦銷量第一的公司。戴爾直銷模式的奧秘是：　　直接的客戶關(guān)系。戴爾的銷售部門分成兩部分，即負(fù)責(zé)大客戶的LCA和負(fù)責(zé)小型機構(gòu)和家庭消費者的HSB。銷售代表建立與客戶直接的關(guān)系，固定的銷售代表負(fù)責(zé)固定的客戶，專業(yè)的銷售團隊負(fù)責(zé)一個固定的區(qū)域或者一個固定的行業(yè)?？蛻粲腥魏我?，都可以找到固定的人員來提供服務(wù)。由于戴爾與客戶之間沒有中間商，戴爾直接控制著與客戶的關(guān)系。戴爾的競爭對手通過經(jīng)銷商進行銷售，這些PC廠家無法象戴爾這樣直接響應(yīng)客戶的要求，而經(jīng)銷商的銷售能力和銷售經(jīng)費遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如戴爾。對于重要客戶，戴爾還免費向客戶提供優(yōu)選網(wǎng)站，客戶可以得到特殊的折扣并直接在網(wǎng)上下定單，查閱生產(chǎn)狀況、運輸狀況、維修記錄和采購記錄?！　“炊▎紊a(chǎn)。產(chǎn)品銷售出去后，銷售代表將客戶的定單傳給生產(chǎn)線，工人按照客戶的定單進行生產(chǎn)并進行檢測。而且戴爾可以按照客戶的要求，將客戶需要的各種各樣的硬件和軟件在工廠里集成在電腦里，并一起進行測試。然后，戴爾可以按照客戶的要求將電腦運輸?shù)娇蛻糁付ǖ娜魏蔚攸c。其他競爭對手卻不同，在客戶采購電腦的時候，電腦已經(jīng)生產(chǎn)出來了，經(jīng)銷商只能根據(jù)客戶的要求重新調(diào)整配置。這樣，既造成成本的增加也造成質(zhì)量的下降。　　專業(yè)的支持和服務(wù)。客戶收到電腦的第二天，技術(shù)工程師親自上門安裝，任何開箱時的質(zhì)量問題都在第一時間得到解決?？蛻暨€享受到終身的技術(shù)支持服務(wù)。客戶遇到故障時，可以通過免費的800電話向技術(shù)支持的工程師咨詢。如果是硬件故障或者其他需要上門解決的故障，工程師在第二個工作日上門維修。只要客戶采購了戴爾電腦，以上的所有服務(wù)都是免費的。另外，戴爾還提供專門的服務(wù)網(wǎng)站，提供每周七天，每天二十四小時的服務(wù)?！　∫钥蛻魹閷?dǎo)向的研究和開發(fā)體系。戴爾不專注于專有技術(shù)的開發(fā)而是向客戶提供最需要的技術(shù)。戴爾的銷售代表與客戶有直接的關(guān)系，他們聽取客戶的意見并把這些意見反饋給研發(fā)部門，研發(fā)部門以客戶需求為導(dǎo)向來設(shè)計產(chǎn)品。這使得戴爾電腦的技術(shù)不斷得到更新，生命周期更長?！　≡诎咐锌梢钥吹?，銷售是企業(yè)的火車頭。銷售代表拿到定單，生產(chǎn)線才開始運轉(zhuǎn)，售后服務(wù)工程師才可以去安裝或者服務(wù)。財務(wù)部門、人事部門、市場部門更要圍繞銷售進行。研發(fā)部門也一樣，他們按照銷售代表的建議來設(shè)計產(chǎn)品。如果產(chǎn)品銷售增長了，公司就會擴大生產(chǎn)規(guī)模，擴大產(chǎn)品線，其他的部門就會隨著銷售的增加而擴展。相反，銷售部門的業(yè)務(wù)萎縮了，公司就要裁員，其他部門就會削減?！　′N售代表還是公司最重要的人物。在銷售過程中，任何人都可以被替換，銷售代表不能被替換，因為他們掌握著與客戶的關(guān)系。企業(yè)的每個人的薪水都是客戶付的，客戶可以說是企業(yè)每個人的衣食父母。在公司內(nèi)部，銷售代表最貼近客戶，成了客戶的代言人。銷售代表因為有了客戶這個尚方寶劍可以號令公司的其他部門，他們只要說：“客戶希望我們怎樣怎樣”，就沒有人可以用其他的理由與其爭論。銷售代表調(diào)動公司資源最有力的手段是銷售報表。在大多數(shù)公司，只要銷售代表能夠拿到定單，銷售主管幾乎能為銷售代表做任何事（當(dāng)然是指合法不損害公司利益并在職責(zé)范圍內(nèi)的事情。）　　銷售代表負(fù)責(zé)客戶的滿意度。如果客戶不高興，他們就要解決客戶的問題，否則客戶會停止采購。銷售代表經(jīng)常因為技術(shù)部門的人沒有讓客戶滿意而丟失定單，遭受損失的還是銷售代表。別人的錯誤帶來的損失要由銷售代表來承擔(dān)，看起來有些不合理，但這就是現(xiàn)實。因此，銷售代表需要監(jiān)控和掌握公司與客戶之間的聯(lián)系，確?？蛻舻臐M意度。不僅如此，很多公司的銷售代表都可以直接調(diào)動工程師向客戶提供服務(wù)?！　∫驗槌袚?dān)了這么大的責(zé)任，他們的壓力是公司最大的。銷售代表的業(yè)績是最容易衡量的，只要看銷售額以及利潤情況就可以了。在很多公司，銷售代表的銷售額每周被統(tǒng)計并發(fā)給每個銷售主管，他們可以看到自己的銷售業(yè)績和排名，如果一位銷售代表的業(yè)績連續(xù)兩個季度都不好，他就要開始找其他工作了。企業(yè)之間的競爭就象兩國交兵，銷售代表就象前線的戰(zhàn)士，其他部門就象國內(nèi)的后援系統(tǒng)。后援系統(tǒng)為戰(zhàn)士提供食物、彈藥、武器和服裝等一切物資，這是戰(zhàn)勝對手的先決條件。如果后援保障系統(tǒng)不力，銷售代表就可能在前線遭遇兇險。企業(yè)之間的競爭也是一樣，如果生產(chǎn)人員生產(chǎn)產(chǎn)品出了故障，客戶可能就不會再買公司的產(chǎn)品，銷售代表就完不成任務(wù)?！　′N售代表是公司的英雄。在戴爾公司的客戶服務(wù)中心有一個大鑼。如果有一個大定單進來，贏得定單的銷售代表就重敲一下，整個公司都回蕩起鑼聲。只有銷售代表有這樣的殊榮。銷售代表的薪水最高。戴爾的銷售代表超額完成任務(wù)后，他的獎金以工資的百分之四十為基礎(chǔ)乘以四倍。常有銷售代表一個季度可以拿到十幾萬元的薪水和工資。曾經(jīng)有一位銷售代表完成了十倍的任務(wù)，一個季度的收入就可以買一輛奧迪了。在企業(yè)中，收入最高的人往往是銷售代表，甚至超過公司的總經(jīng)理。2002年初，戴爾公司完成銷售任務(wù)的銷售代表甚至可以抽取寶馬轎車?！　′N售代表最有機會提升。幾乎每個IBM的高級主管都有銷售的經(jīng)歷，因為沒有銷售的經(jīng)歷，就很難具備為客戶服務(wù)的意識。如果非銷售部門的管理層的提升是從部門內(nèi)部進行的，這種內(nèi)部的提拔和循環(huán)將會造成部門之間的不同理念，這種不同的理念將造成未來部門之間的沖突。因此跨國公司的管理層通常都有銷售的經(jīng)驗。因此，銷售經(jīng)驗對于銷售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。第二章 銷售以人為本第一節(jié) 兩類市場案例5：禁折令航空公司的機票打折引起了廣泛的關(guān)注。一方面，民航總局為了防止虧損而禁止打折，另一方面航空公司為了票源又網(wǎng)開一面。有沒有更好的解決方案？ 關(guān)于機票禁折令，在網(wǎng)上有各種各樣的觀點： 網(wǎng)友一：機票降價，這可是大快人心的好事，可偏偏社會上和媒體上大驚小怪！降價本是航空公司自己的事，何須他人操勞，美其名曰為整頓秩序。問題的癥結(jié)在于政企不分。國家再也不能將各大航空公司大攬大包，只有將他們放出去，讓他們自由競爭。到那時，中國的民航企也才有希望，中國的民族產(chǎn)業(yè)才有希望。 網(wǎng)友二：公款消費的旺盛促使機票價格的提高，高價遠(yuǎn)離了基本的工薪階層。其實我們的每一個定價都應(yīng)該考慮為全國多少人服務(wù)，能得到多少中國人贊同，不要只為自己追求利潤。無利不對，利太高也不對，利只能一點一點積累。 網(wǎng)友三： 1998年的民航業(yè)處于一片混亂之中。價格大戰(zhàn)此起彼伏，導(dǎo)致當(dāng)年全行業(yè)虧損。在這種情況之下，民航總局在1999年出臺了禁折令。當(dāng)時大家以為只是暫時控制局面的措施，不久將會取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出發(fā)點是好的，控制住了民航業(yè)的混亂局面，同時反映了政府對市場的調(diào)節(jié)作用。作為民航總局而言，想放開價格又怕航空公司之間的惡性競爭，重返1998年的混亂局面。再者航空公司都負(fù)債經(jīng)營，成本很高，放開票價對民航的扭虧有很大的壓力。因此只好長期對航空市場用行政手段來控制價格。所以從此次六公司進言的情況看，禁折令不會很快解除，正如手機的單向收費不會很快實施一樣，仍需等待一段時間。 民航企業(yè)沒有建立起現(xiàn)代的營銷制度。航空公司之間依賴價格進行競爭而沒有考慮客戶的真正需求。其實，航空市場可以細(xì)分成兩類完全不同的市場，一類是消費者市場，另一類是商業(yè)市場。我們來看看這兩類市場有何不同： 購買者不同。消費者市場的客戶是家庭或者客人；商業(yè)市場的購買者是機構(gòu)，例如企業(yè)、政府、軍隊等各種團體。在中國，乘飛機旅行的主要是公務(wù)人員，所以超過一半的機票是被大客戶買走了。根據(jù)購買者的不同，每個公司開始運營之前都要設(shè)置不同的銷售系統(tǒng)。 采購金額不同。因為普通消費者財力有限，在一年之內(nèi)的采購的金額也十分有限。大客戶則根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，會有很多的采購。例如，一個普通消費者一年頂多花幾千元買機票，可是大型的公司可能一年會買幾千萬元的機票。IBM有上千個銷售代表，每個銷售代表平均一年出差十次，一年就要采購兩萬張機票，IBM需要花費大約兩千萬元購買機票。 廣告宣傳方式不同。消費者受廣告影響很大，而企業(yè)因為經(jīng)常采購，所以他們根據(jù)自己的經(jīng)驗來購買。例如，保潔公司請一些女孩子在電視上甩一甩秀發(fā)來給洗發(fā)水做廣告，消費者見到廣告就想去試一下。一個銀行的信息中心主任不會根據(jù)廣告來采購，因為客戶的機構(gòu)使用了數(shù)以千百記的電腦，信息中心對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)和價格清清楚楚，他們更依據(jù)自己的體驗來采購。 銷售方式不同。大客戶對產(chǎn)品和方案要求嚴(yán)格，他們本身就有設(shè)計和維護的專家，他們需要和廠家的銷售代表面對面的討論方案。由于大客戶的大量采購，廠家值得也愿意派銷售代表上門銷售。消費者只是需要的時候才去采購，他們希望家旁邊的便利店就可以買到，這時銷售代表往往是商店或者營業(yè)廳人員，他們在固定的地點等待客戶來購買。 服務(wù)要求不同。如果家里的電視機壞了，只要廠家給修而且不用付錢，消費者就已經(jīng)阿彌陀佛了。可是銀行的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，電信局的電話交換機，航空公司的飛機就不能有半點含糊。哪怕一點點故障，廠家就必須立即進行維修，工程師必須上門，客戶不可能將產(chǎn)品送回廠家。 由于購買者，采購金額，廣告宣傳方式、銷售方式和服務(wù)要求這些方面的不同，造成了兩類市場的巨大差別，形成了兩種不同的營銷模式。對于消費品，廠家采用分銷模式進行銷售，廠家下面往往有總代理或者批發(fā)商，總代理和批發(fā)商銷售給區(qū)域性的代理或者二級批發(fā)商，然后產(chǎn)品才能進入商場，零售店與消費者見面。由于電子商務(wù)的發(fā)展，大型連鎖店利用網(wǎng)絡(luò)帶來的便利，直接向廠家定貨，例如沃爾瑪或者家樂福。對于大客戶，廠家組織專業(yè)的銷售隊伍直接與客戶建立采購聯(lián)系，有時客戶需要完整的解決方案，一家承包商或者集成商直接對客戶負(fù)責(zé)，但廠家也需要直接與客戶見面，最終選擇廠家的權(quán)利還是在客戶手中。另有一些產(chǎn)品既適合家用又適合商用，所以公司往往設(shè)置不同的銷售隊伍。 民航市場是一個消費者和大客戶混合的市場，但是航空公司還采用針對消費者的銷售體制。如果航空公司成立大客戶部，向大型機構(gòu)提供大客戶應(yīng)該享受的服務(wù)和優(yōu)惠，這家航空公司一定可以在市場中勝出。大客戶銷售與消費者銷售是不同的領(lǐng)域，但是對于銷售代表而言，銷售技能是相同的。第二節(jié) 客戶群分析案例6：增長銷售隊伍剛建立起來，每個季度的銷售額要增加百分之三十到百分之五十。銷售代表人數(shù)有限，幾乎每個定單都不容許有失誤，怎么能夠保證銷售團隊的獲勝機率？1998年7月，我加入了剛進入中國市場的戴爾計算機公司，負(fù)責(zé)華北和東北地區(qū)電信業(yè)務(wù)。我們在開始的時間里營銷策略是：首先集中精力在北京的客戶上，這樣可以節(jié)約大量的旅行時間和費用；其次優(yōu)先向重復(fù)采購的大客戶進行推銷，使得初期銷售投入可以繼續(xù)得到回報；另外將低于五萬美元的小定單交給內(nèi)部的銷售代表，然后將力量集中于大定單上；最后我們非常謹(jǐn)慎對待超過五十萬美元的大定單。這些定單會面臨激烈的競爭，而且需要投入很多人力和時間，一旦丟失將對每個季度的銷售任務(wù)造成很大的影響。當(dāng)年第三季度，我們向北方地區(qū)的電信客戶銷售了大約五十萬美元的產(chǎn)品，第四季度完成了一百五十萬美元的銷售任務(wù)。到1999年中期，僅僅贏得中小定單已經(jīng)不能完成不斷增長的銷售任務(wù)，只有打開大型的客戶，才能保證銷售額的成長。我們調(diào)整了銷售策略：開始進軍北方各省的主要郵電和電力系統(tǒng)的省級管理機構(gòu)，并開始參與國家各大部委的投標(biāo)，集中力量拿下一些大型的有影響的大型項目。策略的改變很成功，由于已經(jīng)在前面一年里與客戶建立了良好的互信關(guān)系，客戶已經(jīng)采購了很多的產(chǎn)品，并對我們的產(chǎn)品和服務(wù)口碑很好。各個省的郵電和電力部門很快地接受了我們。我們同時在一些主要的部委也贏得了幾個較大的定單。2001年第三季度，我們的銷售額比去年同期增長了大約六倍?？蛻羧悍治鍪沁M行客戶活動和銷售的基礎(chǔ)。根據(jù)客戶和經(jīng)銷商的采購潛力，客戶可以被分成大型、中型和小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）。根據(jù)自己公司在這個客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）中的份額，市場份額低于10%的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）處于增長區(qū)，市場份額介于10%和30%之間的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）處于發(fā)展區(qū)，份額大約30%的客戶（經(jīng)銷商。區(qū)域）處于鞏固區(qū)。這樣所有的客戶和經(jīng)銷商被分成了九類，對處于不同區(qū)域的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）應(yīng)該采取不同的銷售策略。對于消費品市場，還可以在客戶分析表中填入經(jīng)銷商的名字或者銷售區(qū)域來分析銷售區(qū)域或者經(jīng)銷商。采購潛力：小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的特點是數(shù)量多，平均每個客戶的采購金額小。大型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的數(shù)量很少，但是每個客戶的采購金額非常巨大。中型客戶的數(shù)量和采購潛力處于中間。份額：處于增長區(qū)的小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）對自己的公司產(chǎn)品和服務(wù)所知不多，或者沒有認(rèn)識到公司的價值和潛力。處于發(fā)展區(qū)的客戶和經(jīng)銷商已經(jīng)開始接受這家公司的產(chǎn)品，但是這個公司的產(chǎn)品只是客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的幾個可選品牌之一。處于鞏固區(qū)的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）已經(jīng)接受了自己的產(chǎn)品并建立了一定