【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理層可行使對(duì)控股子公司財(cái)務(wù)稽核的職能 ?子公司下審計(jì)部門也可獨(dú)立或委托外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì) 外部審計(jì)機(jī)構(gòu) 控股子公司 母公司審計(jì)委員會(huì) （審計(jì)部） 子公司審計(jì)部門 母公司管理層面審計(jì)職能 委托審計(jì) 審計(jì)信息反饋 審計(jì) 信息反饋 審計(jì) 信息反饋 信息反饋 審計(jì) 委托審計(jì) 流程保障 審計(jì)信息反饋 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 組織變革中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和變革需要企業(yè)保持比人力資源變革和流程再造更慎重的態(tài)度 ? 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單而言是為實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一條基本的原則是權(quán)變?cè)瓌t，即對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有最佳而唯一的組織結(jié)構(gòu)模式， 只有最適合和匹配的組織結(jié)構(gòu) 人力資源 組織結(jié)構(gòu) 協(xié)作流程 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 相對(duì)于人員和協(xié)作流程，組織結(jié)構(gòu)具有更大的剛性和固性，因此在組織變革中，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整通常表現(xiàn)出較低的頻度和較高的難度，過(guò)于頻繁而隨意的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整將需要支付員工士氣，工作效率等管理成本，要求企業(yè)慎重對(duì)待 應(yīng)對(duì)變化的組織設(shè)計(jì)和變革 九芝堂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則 ? 符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的需要 ? 符合外部市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)的特征 ? 符合母子公司管控的需求 ? 符合當(dāng)前階段公司資源、能力的狀況 匹配 效率 指導(dǎo)原則 根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，通常要考慮目標(biāo)與戰(zhàn)略，環(huán)境，文化，規(guī)模和技術(shù)等關(guān)聯(lián)性變量的影響和制約，而結(jié)構(gòu)本身需要實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化等性能指標(biāo) 組織設(shè)計(jì)相互作用的機(jī)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性緯度 目標(biāo)與流程 環(huán)境 文化 技術(shù) 規(guī)模 結(jié)構(gòu) ? 規(guī)范化 ? 專業(yè)化 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 ? 權(quán)力層級(jí) ? 復(fù)雜性 ? 集權(quán)程度 ? 職業(yè)化 ? 人員比率 組 織 戰(zhàn)略 環(huán)境 資源 能力 同時(shí)還要注意組織設(shè)計(jì)技術(shù)性方面的基本要求，避免沖突 任務(wù)目標(biāo)原則 命令統(tǒng)一原則 管理幅度原則 分工協(xié)作原則 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 這些原則可以指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)在完成架構(gòu)搭建后完成具體崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)設(shè)計(jì)和崗位描述 責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則 精干高效的原則 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則 – 利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng) – 保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源保障 – 在組織內(nèi)部建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和有效的渠道 九芝堂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)擴(kuò)展 客戶導(dǎo)向 資源利用 管理效率 從組織結(jié)構(gòu)可以影響的角度審視 – 為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向 – 針對(duì)客戶需求的改進(jìn)能夠在組織內(nèi)部順利開展 – 使得業(yè)務(wù)群對(duì)其資源有更好的控制和管理 – 減少資源的不合理耗費(fèi) – 減少對(duì)資源利用的內(nèi)部沖突 – 增強(qiáng)管理效率，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的順利協(xié)作 – 高效的信息溝通和決策 不同組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，及基于該架構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利的分配和可能發(fā)生的協(xié)作關(guān)系對(duì)上述方面的效用有所區(qū)別 組織成本降低 組織效益提升 股東權(quán)益最大化 基于上述評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，華新世紀(jì)對(duì)九芝堂當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià) – 利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng) – 保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源保障 – 在組織內(nèi)部建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和有效的渠道 業(yè)務(wù)擴(kuò)展 客戶導(dǎo)向 資源利用 管理效率 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) – 為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向 – 針對(duì)客戶需求的改進(jìn)能夠在組織內(nèi)部順利開展 – 使得業(yè)務(wù)群對(duì)其資源有更好的控制和管理 – 減少資源的不合理耗費(fèi) – 減少對(duì)資源利用的內(nèi)部沖突 – 增強(qiáng)管理效率，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的順利協(xié)作 – 高效的信息溝通和決策 權(quán)重 得分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 1分 5分 綜合 100% 2分 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 前期診斷揭示的組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問(wèn)題 九芝堂母公司及各分子公司間的營(yíng)銷部門相互獨(dú)立，沒(méi)有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 在權(quán)責(zé)交叉地帶，有些職能各部門積極爭(zhēng)取，有些職能各部門消極避讓，造成職能弱化 九芝堂總部沒(méi)有專門的戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)和品牌推廣機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略管理和品牌建設(shè)職能幾乎缺失 九芝堂組織結(jié)構(gòu)層級(jí)偏多，導(dǎo)致信息溝通不暢、組織效率降低 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能明確 問(wèn)卷調(diào)查顯示：公司員工認(rèn)為目前組織結(jié)構(gòu)有效率的僅占% 存在的問(wèn)題 現(xiàn)實(shí)的需求 從問(wèn)卷的結(jié)果看，九芝堂組織結(jié)構(gòu)調(diào)整具備較廣泛的民意基礎(chǔ) ? 起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個(gè)單一的職能。這時(shí)常見(jiàn)的是直線型的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時(shí)改變經(jīng)營(yíng)策略，結(jié)構(gòu)的變動(dòng)也很簡(jiǎn)單 ? 第二階段：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè) ? 第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時(shí)的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營(yíng)體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營(yíng)體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài) ? 第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各經(jīng)營(yíng)體除總戰(zhàn)略和資金來(lái)源及使用方面受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作 企業(yè)生命周期與領(lǐng)導(dǎo)方式的集分權(quán)間之間存在對(duì)應(yīng)關(guān)系 小 大 分權(quán)程度 組織規(guī)模 原始階段 第二階段 第三階段 第四階段 簡(jiǎn)單 復(fù)雜 ?美國(guó)學(xué)者錢德勒指出，企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性，不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，因而也有著不同的組織結(jié)構(gòu) ?基本上，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)的權(quán)力會(huì)由集中走向分散，而組織結(jié)構(gòu)隨之由職能制轉(zhuǎn)為事業(yè)部制 職能制 / 集權(quán) 事業(yè)部制 / 分權(quán) 對(duì)應(yīng)集分權(quán)的程度不同，有職能制和事業(yè)部制兩種基本的組織結(jié)構(gòu)模式和多種過(guò)渡和轉(zhuǎn)化形態(tài) 在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，事業(yè)部制很少一步到位，典型的職能制和事業(yè)部制之間存在很多過(guò)渡形態(tài)，特別是對(duì)于不同的業(yè)務(wù)群，根據(jù)現(xiàn)實(shí)需求，部分實(shí)施事業(yè)部制，部分保留職能制，形成了混合制的組織結(jié)構(gòu)形式。 如果企業(yè)將所屬的二級(jí)單位變成一個(gè)控股或全資的子公司，或通過(guò)企業(yè)兼并，控股的途徑，管控子公司，公司組織結(jié)構(gòu)的概念擴(kuò)大為集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來(lái)組織運(yùn)作的，在這里組織可以是一個(gè)有效運(yùn)作的集團(tuán)、企業(yè)，但這一集團(tuán)、企業(yè)實(shí)際上卻是一個(gè)虛擬組織，關(guān)鍵靠有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。 簡(jiǎn)單而言，職能制是指企業(yè)按照生產(chǎn)，銷售等功能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制是指以產(chǎn)品、地域或客戶分類將產(chǎn)供銷整合在一個(gè)部門里的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能 工廠 職能 職能制（ U型） 事業(yè)部制（ M型） 總經(jīng)理 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 管理部門 管理部門 混合制 總經(jīng)理 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 管理部門 職能部門 集團(tuán)控股型（ H型） 總經(jīng)理 子公司 子公司 子公司 管理部門 管理部門 網(wǎng)絡(luò)型 外包 外包 外包 外包 總部核心職能 指對(duì)不具備產(chǎn)供銷一體的某些部門以內(nèi)部?jī)r(jià)格為基礎(chǔ)，按照利潤(rùn)中心的方式來(lái)考核，以事業(yè)部的地位來(lái)對(duì)待。 模擬事業(yè)部制 內(nèi)部公司并無(wú)法人地位，只是一個(gè)行政單位，但作為子公司來(lái)要求和考核 內(nèi)部公司制 企業(yè)按照項(xiàng)目小組的形式運(yùn)作，在一個(gè)項(xiàng)目小組里的人員接受事業(yè)部和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但項(xiàng)目小組不固定 矩陣制 從全球經(jīng)濟(jì)一體化和高度發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度看未來(lái)中國(guó)企業(yè)的組織變革趨勢(shì) 為迎合日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和日益變化的顧客需求，組織創(chuàng)新，流程再造正在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家逐漸演變?yōu)橐还沙绷鳎髽I(yè)縱向結(jié)構(gòu)扁平化，精簡(jiǎn)層級(jí)，橫向通過(guò)各種途徑加強(qiáng)跨部門溝通和協(xié)作正在越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)踐 分權(quán)化、自我控制 彈性和分權(quán)化，邊界發(fā)散 服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo) 非正式，口頭 每個(gè)人 人人平等 剛性和集權(quán)化、邊界明顯 家長(zhǎng)制 管理人員 官僚制 正式、書面 獨(dú)裁 學(xué)習(xí)、有效性 混亂 信息 授權(quán)雇員 非例行性 關(guān)聯(lián)性變量 組織結(jié)果 結(jié)構(gòu) 溝通 控制 計(jì)劃和決策 指導(dǎo)原則 領(lǐng)導(dǎo) 穩(wěn)定 貨幣、建筑物、機(jī)器 成長(zhǎng)、效率性 雇員接受命令 例行性 技術(shù) 環(huán)境 資本形式 目標(biāo) 文化 兩種基本的組織形態(tài)職能制和事業(yè)部制對(duì)比明顯 職能制 事業(yè)部制 較低的不確定性，穩(wěn)定 例行，較低的相互依存 戰(zhàn)略目標(biāo) 內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo) 基于成本的預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)告 職能經(jīng)理 環(huán)境 技術(shù) 計(jì)劃和預(yù)算 正式權(quán)力 ? 鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 促進(jìn)深層次技能和專業(yè)化水平提高 ? 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ? 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) ? 對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢，適應(yīng)性不強(qiáng) ? 可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷 ? 部門間溝通、協(xié)調(diào)的難度較大 ? 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 ? 對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限 ? 不