【正文】 – 為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向 – 針對(duì)客戶需求的改進(jìn)能夠在組織內(nèi)部順利開展 – 使得業(yè)務(wù)群對(duì)其資源有更好的控制和管理 – 減少資源的不合理耗費(fèi) – 減少對(duì)資源利用的內(nèi)部沖突 – 增強(qiáng)管理效率，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的順利協(xié)作 – 高效的信息溝通和決策 不同組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，及基于該架構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利的分配和可能發(fā)生的協(xié)作關(guān)系對(duì)上述方面的效用有所區(qū)別 組織成本降低 組織效益提升 股東權(quán)益最大化 基于上述評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，華新世紀(jì)對(duì)九芝堂當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià) – 利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長和競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng) – 保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源保障 – 在組織內(nèi)部建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和有效的渠道 業(yè)務(wù)擴(kuò)展 客戶導(dǎo)向 資源利用 管理效率 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) – 為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向 – 針對(duì)客戶需求的改進(jìn)能夠在組織內(nèi)部順利開展 – 使得業(yè)務(wù)群對(duì)其資源有更好的控制和管理 – 減少資源的不合理耗費(fèi) – 減少對(duì)資源利用的內(nèi)部沖突 – 增強(qiáng)管理效率，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的順利協(xié)作 – 高效的信息溝通和決策 權(quán)重 得分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 1分 5分 綜合 100% 2分 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 前期診斷揭示的組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題 九芝堂母公司及各分子公司間的營銷部門相互獨(dú)立，沒有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 在權(quán)責(zé)交叉地帶，有些職能各部門積極爭(zhēng)取，有些職能各部門消極避讓，造成職能弱化 九芝堂總部沒有專門的戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)和品牌推廣機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略管理和品牌建設(shè)職能幾乎缺失 九芝堂組織結(jié)構(gòu)層級(jí)偏多，導(dǎo)致信息溝通不暢、組織效率降低 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能明確 問卷調(diào)查顯示：公司員工認(rèn)為目前組織結(jié)構(gòu)有效率的僅占% 存在的問題 現(xiàn)實(shí)的需求 從問卷的結(jié)果看，九芝堂組織結(jié)構(gòu)調(diào)整具備較廣泛的民意基礎(chǔ) ? 起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個(gè)單一的職能。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。 如果企業(yè)將所屬的二級(jí)單位變成一個(gè)控股或全資的子公司，或通過企業(yè)兼并，控股的途徑，管控子公司，公司組織結(jié)構(gòu)的概念擴(kuò)大為集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運(yùn)作的，在這里組織可以是一個(gè)有效運(yùn)作的集團(tuán)、企業(yè)，但這一集團(tuán)、企業(yè)實(shí)際上卻是一個(gè)虛擬組織，關(guān)鍵靠有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。成本中心一般指的是生產(chǎn)部門 在考核中按照企業(yè)的成本中心，費(fèi)用中心、或利潤中心的地位來對(duì)待，進(jìn)行單獨(dú)的核算，給以內(nèi)部法人或真實(shí)法人的身份 費(fèi)用中心指對(duì)其發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行考核的二級(jí)單位，一般指的是價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)上非生產(chǎn)的部門，如研發(fā)、采購等。其他藥品批準(zhǔn)文號(hào)多為八、九十年代的產(chǎn)品。 – 研發(fā)資金投入累計(jì)不超過 5000萬。 九芝堂辦公室主要職責(zé) 九芝堂企業(yè)管理部主要職責(zé) ? 進(jìn)行企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、社會(huì)、法律、政策環(huán)境因素分析 ； ? 進(jìn)行相關(guān)行業(yè)相關(guān)信息的調(diào)查與分析，了解國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，分析其優(yōu)劣勢(shì) ，并根據(jù)需要向經(jīng)理層和董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)提供相應(yīng)信息 ； ? 牽頭組織公司總體戰(zhàn)略的執(zhí)行； ? 對(duì)母子公司總體戰(zhàn)略執(zhí)行情況的進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)； ? 參與編寫公司年度經(jīng)營計(jì)劃 ， 擬訂年度主要技術(shù) 、 經(jīng)濟(jì) 、 生產(chǎn)及財(cái)務(wù)指標(biāo) ， 指導(dǎo)各部門 、 各事業(yè)部和子公司制訂相應(yīng)的年度工作計(jì)劃和年內(nèi)分期工作目標(biāo)； ? 圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織相關(guān)課題、專業(yè)課題的研究 ? 負(fù)責(zé)推動(dòng)執(zhí)行公司的品牌建設(shè)與品牌推廣工作； ? 負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化的宣導(dǎo)工作； ? 負(fù)責(zé)對(duì)母子公司的經(jīng)營狀況的稽核工作。 九芝堂質(zhì)量中心主要職責(zé) ? 參與企業(yè)實(shí)施 GMP、 GMP認(rèn)證工作； ? 組織藥品、食品生產(chǎn)許可證換證驗(yàn)收的工作； ? 負(fù)責(zé)大宗原、輔、包裝材料的質(zhì)量審計(jì)工作； ? 原、輔、包材料內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定； ? 負(fù)責(zé)質(zhì)量管理監(jiān)督工作，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行質(zhì)量管理檢查和現(xiàn)場(chǎng)管理檢查，提出整改意見并加考核； ? 負(fù)責(zé)走訪用戶，處理用戶投訴及質(zhì)量糾紛，并對(duì)反饋的問題提出整改要求并督促改進(jìn)； ? 負(fù)責(zé)退貨產(chǎn)品的返工費(fèi)用審核及退貨責(zé)任劃分 。 。 九芝堂藥研所主要職責(zé) ? 組織研究行業(yè)最新產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展方向，向董事會(huì)提供技術(shù)發(fā)展建議報(bào)告和分析； ? 管理公司的整體核心技術(shù)，組織制定和實(shí)施重大技術(shù)決策和技術(shù)方案； ? 新產(chǎn)品開發(fā)中長期規(guī)劃擬訂； ? 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施、工藝技術(shù)項(xiàng)目的攻關(guān)等； ? 指導(dǎo)、審核項(xiàng)目總體技術(shù)方案，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行最后的質(zhì)量評(píng)估； ? 新產(chǎn)品、新工藝的申報(bào)，相關(guān)信息收集與報(bào)告編寫。 九芝堂人力資源部主要職責(zé) ? 全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略； ? 建立并完善人力資源管理體系，研究、設(shè)計(jì)人力資源管理模式（包含招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè)），制定和完善人力資源管理制度； ? 向公司高層決策者提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，并致力于提高公司的綜合管理水平 。 前期診斷 九芝堂研發(fā)隊(duì)伍需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的整合和能力提升 綜合對(duì)內(nèi)外因素的分析我們提出當(dāng)前九芝堂組織設(shè)計(jì)的基本思路和調(diào)整的路徑 基本思路 建議調(diào)整路徑 ? 規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) ? 提升專業(yè)化的水平 ? 為迎接未來組織變革的大趨勢(shì)集 聚能量 ? 資源可以得到優(yōu)化配置 ? 減少資源的不合理耗費(fèi) 有利于集中資源 有利于有效集分權(quán) 有利于能力整合與提升 ? 生產(chǎn)能力整合，合并制藥一廠、二廠、生產(chǎn)管理部和采購部成立生產(chǎn)中心 ? 營銷能力整合，成立醫(yī)貿(mào)公司整合海南中元，成都金鼎，斯奇三家子公司的營銷能力 ? 研發(fā)能力整合，在藥物研究所基礎(chǔ)上成立技術(shù)中心 ? 戰(zhàn)略和品牌發(fā)展職能、審計(jì)職能、投資證券職能在董事會(huì)和經(jīng)理層進(jìn)行重新規(guī)劃，經(jīng)理層下設(shè)企業(yè)管理部，涵蓋戰(zhàn)略管理和經(jīng)理層稽核職能 ? 現(xiàn)有醫(yī)藥商業(yè)的整合，成立醫(yī)藥公司整合醫(yī)藥商業(yè)，合并商業(yè)的三家分子公司 ? 取消總工辦，設(shè)立質(zhì)量中心 ? 增設(shè)信息管理和國際業(yè)務(wù)職能 ? 分權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的集權(quán)以提 升子單位的競(jìng)爭(zhēng)力 九芝堂組織結(jié)構(gòu)在經(jīng)過第一步的整合和有效集分權(quán)后，逐步向事業(yè)部制過渡 而這一思路將促進(jìn)九芝堂發(fā)展戰(zhàn)略的落地 ? 穩(wěn)健型戰(zhàn)略是立足于對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部能力的分析基礎(chǔ)上的選擇，對(duì)于九芝堂而言，是要充分發(fā)揮現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，集中優(yōu)勢(shì)做強(qiáng)做大主業(yè)，同時(shí)需要從目前開始積聚進(jìn)入新行業(yè)、新市場(chǎng)、運(yùn)作新產(chǎn)品的能力 ? 歸核化，現(xiàn)代化，國際化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效率和管理能力提出了高要求，其中現(xiàn)代化包含了管理現(xiàn)代化和中藥現(xiàn)代化。 營銷部門沒有將市場(chǎng)需求的產(chǎn) 品信息及時(shí)、完整的提供給研發(fā)部門，同時(shí)沒有形成研發(fā)和市場(chǎng)的流程和機(jī)制。而少數(shù)協(xié)同性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)可以按事業(yè)部模式來操作，以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮這種混合制的組織結(jié)構(gòu)模式或偏于職能制，或偏于事業(yè)部制，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況而定，沒有固定的模式。 模擬事業(yè)部制 內(nèi)部公司并無法人地位，只是一個(gè)行政單位，但作為子公司來要求和考核 內(nèi)部公司制 企業(yè)按照項(xiàng)目小組的形式運(yùn)作，在一個(gè)項(xiàng)目小組里的人員接受事業(yè)部和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但項(xiàng)目小組不固定 矩陣制 從全球經(jīng)濟(jì)一體化和高度發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度看未來中國企業(yè)的組織變革趨勢(shì) 為迎合日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和日益變化的顧客需求，組織創(chuàng)新，流程再造正在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家逐漸演變?yōu)橐还沙绷?，企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)扁平化，精簡層級(jí)，橫向通過各種途徑加強(qiáng)跨部門溝通和協(xié)作正在越來越多的企業(yè)實(shí)踐 分權(quán)化、自我控制 彈性和分權(quán)化，邊界發(fā)散 服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo) 非正式，口頭 每個(gè)人 人人平等 剛性和集權(quán)化、邊界明顯 家長制 管理人員 官僚制 正式、書面 獨(dú)裁 學(xué)習(xí)、有效性 混亂 信息 授權(quán)雇員 非例行性 關(guān)聯(lián)性變量 組織結(jié)果 結(jié)構(gòu) 溝通 控制 計(jì)劃和決策 指導(dǎo)原則 領(lǐng)導(dǎo) 穩(wěn)定 貨幣、建筑物、機(jī)器 成長、效率性 雇員接受命令 例行性 技術(shù) 環(huán)境 資本形式 目標(biāo) 文化 兩種基本的組織形態(tài)職能制和事業(yè)部制對(duì)比明顯 職能制 事業(yè)部制 較低的不確定性，穩(wěn)定 例行，較低的相互依存 戰(zhàn)略目標(biāo) 內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量 經(jīng)營目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo) 基于成本的預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)告 職能經(jīng)理 環(huán)境 技術(shù) 計(jì)劃和預(yù)算 正式權(quán)力 ? 鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 促進(jìn)深層次技能和專業(yè)化水平提高 ? 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ? 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) ? 對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢，適應(yīng)性不強(qiáng) ? 可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷 ? 部門間溝通、協(xié)調(diào)的難度較大 ? 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 ? 對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限 ? 不利于培養(yǎng)未來的高層管理者 中度到高度的不確定性，變化性 非例行，部門間較高的相互依存 外部效益、適應(yīng)、顧客滿意 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線 基于成本和收益的利潤中心 產(chǎn)品經(jīng)理 ? 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 ? 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意 ? 跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng) ? 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ? 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，甚至爭(zhēng)奪內(nèi)部資源 ? 失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化 ? 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 ? 集分權(quán)關(guān)系難以把握 關(guān)聯(lián)背景/適用范圍 優(yōu)勢(shì) 內(nèi)部系統(tǒng) 劣勢(shì) 規(guī)模 小型或中等 較大規(guī)模 同時(shí)，事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮還需要考核方式的轉(zhuǎn)變 成本中心是指對(duì)產(chǎn)品成本承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營體與職能部門