【正文】 – 整合資源 – 集權(quán)管理型 – 分權(quán)管理型 – 有效授權(quán)管理型 – 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機制 – 優(yōu)化資源配置 – 節(jié)約交易費用，減少代理成本，約束管理者 – 支撐戰(zhàn)略，重建組織結(jié)構(gòu) 九芝堂母子公 司主要發(fā)展路徑 通常而言母子公司的發(fā)展路徑主要有以下四種，九芝堂近期主要通過業(yè)務(wù)擴張和區(qū)域擴張的模式進行發(fā)展 母公司 業(yè)務(wù)擴張 區(qū)域擴張 自我積累 資本運作 通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等驅(qū)動企業(yè)向橫向一體化、縱向一體化或相關(guān)多元化、無關(guān)多元化的戰(zhàn)略擴張 通過控股、收購、兼并、參股等不同形式達到組建子公司的目的 從內(nèi)部資源共享性、管理協(xié)調(diào)成本、內(nèi)部交易成本、市場區(qū)位等特點考慮公司的擴張 母子公司通過自我積累方式實現(xiàn)發(fā)展，組建新的子公司 戰(zhàn)略控制型 金融控制型 操作控制型 ?以財務(wù)指標進行管理和考核 ?總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?通過母公司業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù) /控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?技術(shù)發(fā)展 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性 三種不同的 管控模式對比 母公司與子 分公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應(yīng)用方式 由此而產(chǎn)生的母子公司間的管理形式有三種，其各自的特點如下所示 九芝堂目前的母子公司管控模式現(xiàn)狀 – 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的角度看 母公司設(shè)置的人力資源部、總工辦、采購部、生產(chǎn)管理部、營銷中心等部門，其職能都只針對下屬的核心企業(yè)。 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 /業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? 研發(fā) ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人力資源管理 金融控制型 戰(zhàn)略控制型 操作控制型 管理模式 功能和集分權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)方式 分權(quán) 有效授權(quán) 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 /業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? 現(xiàn)金管理 +總部組織機構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 +總部組織機構(gòu)的管理 重要功能 母公司的功能 + 總部組織機構(gòu)的管理 母子公司管控模式與領(lǐng)導(dǎo)方式之間一般存在著相應(yīng)的對應(yīng)關(guān)系 同時，企業(yè)的生命周期、產(chǎn)品線狀態(tài)與領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇間存在著密切的聯(lián)系 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)生命周期、產(chǎn)品周期不同階段的關(guān)系示意 起步期 增長期 成熟期 后成熟期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導(dǎo) 集權(quán)型組織，以功能主導(dǎo)，總部集權(quán) 權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 華新世紀認為九芝堂目前應(yīng)采取有效授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式 可控因素 可選擇類型 對九芝堂現(xiàn)狀的分析判斷 領(lǐng)導(dǎo)方式選擇 企業(yè)生命周期 發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)選擇 產(chǎn)品市場 管控模式 企業(yè)文化 ?起步期 ?成長期 ?穩(wěn)健型 ?擴張型 ?成熟期 ?衰退期 ?緊縮型 ?混合型 ?一體化 ?相關(guān)多元化 ?無關(guān)多元化 ?單一產(chǎn)品市場 ?多元產(chǎn)品市場 ?國際產(chǎn)品市場 ?操作控制型 ?戰(zhàn)略控制型 ?金融控制型 ?依企業(yè)的實際情況而定 ?由成長期向成熟期發(fā)展 ?穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略 ?一體化 ?多元產(chǎn)品與市場 ?應(yīng)選擇戰(zhàn)略型管控模式 ?應(yīng)建成統(tǒng)一的文化體系 基于左邊的分析，九芝堂目前需要集中資源，整合力量，將總部的職能做實，因此九芝堂應(yīng)選擇側(cè)重于集權(quán)的管理方式，做到在戰(zhàn)略上集權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)上有效授權(quán)。它不形成可以用貨幣計量的收入 ,因而不對收入、利潤或投資負責(zé)。 ? 塑造、維護、發(fā)展和傳播企業(yè)文化； ? 組織制定公司人力資源發(fā)展的各種規(guī)劃，并監(jiān)督各項計劃的實施； ? 為公司主管以上的管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計； ? 及時處理公司管理過程中的重大人力資源問題； ? 完成總經(jīng)理臨時交辦的各項工作任務(wù)。企業(yè)在分步實現(xiàn)戰(zhàn)略方向調(diào)整的過程中，管理能力的培育和提升必須也逐步跟上，以管理現(xiàn)代化促進歸核化、一體化、國際化等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn) 我們對九芝堂未來戰(zhàn)略發(fā)展提出“四化” 歸核化、一體化、現(xiàn)代化、國際化的目標，這種業(yè)務(wù)發(fā)展模式以內(nèi)涵式提升為基本特征，從公司戰(zhàn)略來講屬于穩(wěn)健型的戰(zhàn)略 九芝堂發(fā)展戰(zhàn)略的提出要求在組織結(jié)構(gòu)方面切實符合主業(yè)強化和能力提升的要求，受現(xiàn)實資源和能力的限制，要強化中藥主業(yè)，目前尚不適合采取完全的事業(yè)部制，而要對職能制形式進行整合，同樣，對于商業(yè)、子公司負責(zé)的業(yè)務(wù)也必須加強集權(quán)式管理和整合，幫助子公司實現(xiàn)能力的提升，在達到實現(xiàn)新戰(zhàn)略發(fā)展的能力水平后，再逐步向戰(zhàn)略發(fā)展將來階段所需的事業(yè)部制組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)的最大追求是匹配戰(zhàn)略，除了體現(xiàn)組織整合思想的結(jié)構(gòu)調(diào)整，國際業(yè)務(wù)部的設(shè)立直接推動國際化戰(zhàn)略的實現(xiàn)，信息管理部保障管理現(xiàn)代化的實現(xiàn) 有效集分權(quán)促進戰(zhàn)略管控型母子公司管控模式的實現(xiàn) 現(xiàn)實的母子公司關(guān)系 未來進一步的事業(yè)部制 ? 分權(quán)確定了九芝堂目前部分業(yè)務(wù)沿襲母子公司制的管理，但總 部組織設(shè)置必須實現(xiàn)管控的有效集分權(quán)，以促進子公司業(yè)務(wù)的提升 ? 總部組織結(jié)構(gòu)中必須具備六大職能，并滿足專業(yè)化、戰(zhàn)略型管控的要求 戰(zhàn)略型管控 增設(shè)總部戰(zhàn)略管理職能 (企業(yè)管理部） 關(guān)于成立專業(yè)醫(yī)藥、醫(yī)貿(mào)公司的思考 ? 在過渡時期，先成立醫(yī)貿(mào)公司將三家子公司的營銷資源進行整合，有助于強化企業(yè)價值鏈的龍頭，提升子公司的整體效益 ? 必須注意這一整合可能會增加戰(zhàn)略管控的復(fù)雜性和子公司之間的協(xié)作需求，因此反而使管理效率下降 ? 隨著能合效果的凸現(xiàn)，可考慮在適當時候?qū)⑨t(yī)貿(mào)公司向處方藥事業(yè)部過渡，同時將三家子公司也進一步歸入處方藥事業(yè)部 總經(jīng)理 海南中元 成都金鼎 斯奇康生物 職能部門一 職能部門二 醫(yī)貿(mào)公司（營銷） 總經(jīng)理 海南中元 成都金鼎 斯奇康生物 職能部門一 職能部門二 常德九芝堂醫(yī)藥有限公司 湖南九芝堂醫(yī)藥零售連鎖有限公司 藥品分公司 總經(jīng)理 醫(yī)藥公司 ? 醫(yī)藥商業(yè)進行整合，成立獨立的醫(yī)藥子公司，有利于進行提升能力，進行專業(yè)化改造，同時也減少了總經(jīng)理的管理幅度，使資源的利用效率提升 ? 醫(yī)藥商業(yè)作為獨立的業(yè)務(wù)板塊，未來將延續(xù)事業(yè)部制的組織模式 基于以上分析，華新世紀建議九芝堂在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中首先采取如下過渡性方案 股東大會 董事會 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 審計委員會 提名、薪酬與考核委員會 總經(jīng)理 辦公室 財務(wù)部 人力資源部 藥研所 企業(yè)管理部 董事會秘書 監(jiān)事會 醫(yī)藥公司 醫(yī)貿(mào)公司 成都金鼎 海南中元 生產(chǎn)中心 營銷中心 質(zhì)量中心 斯奇生物 商南種植 金鼎種植 大豐種業(yè) 包裝印刷 信息管理部 國際業(yè)務(wù)部 接下來確立九芝堂未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整路徑 ? 董事會增設(shè)文化和科技委員會 ? 以營銷中心和醫(yī)貿(mào)公司為基礎(chǔ)，成立 OTC事業(yè)部和處方藥事業(yè)部 ? 采購從生產(chǎn)中心分離，成立采購中心 ? 撤銷斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采購和生產(chǎn)職能分別歸入采購中心和生產(chǎn)中心 ? 國際業(yè)務(wù)部發(fā)展為事業(yè)部 ? 新進入的產(chǎn)業(yè)如保健品成立保健品事業(yè)部 ? 藥研所改為研發(fā)中心 ? 包裝印刷業(yè)務(wù)從九芝堂剝離 ? 種植板塊是否撤銷根據(jù)國家政策和發(fā)展的實際情況確定 九芝堂未來組織結(jié)構(gòu)的改進應(yīng)向事業(yè)部方向發(fā)展 股東大會 董事會 OTC事業(yè)部 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 審計委員會 人力資源委員會 文化委員會 總經(jīng)理 辦公室 財務(wù)部 人力資源部 研發(fā)中心 企業(yè)管理部 董事會秘書 種植事業(yè)部 監(jiān)事會 科技發(fā)展委員會 國際業(yè)務(wù)事業(yè)部 信息管理部 采購中心 生產(chǎn)中心 保健品事業(yè)部 醫(yī)藥公司 質(zhì)量中心 處方藥事業(yè)部 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計方案 ? 組織評價標準 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 在過渡性方案中，對九芝堂總部的各職能部門做相應(yīng)的職能界定 ? 負責(zé)起草各項行政管理制度，報領(lǐng)導(dǎo)審批并統(tǒng)一簽發(fā)； ? 各項行政管理制度的執(zhí)行、監(jiān)督與修訂； ? 負責(zé)起草撰寫各項工作計劃、工作總結(jié)和其它公文； ? 負責(zé)公司的各項