【文章內(nèi)容簡介】 張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 三種管控模式的優(yōu)缺點(diǎn) 集團(tuán)的集成管控模式應(yīng)該由哪些內(nèi)容組成 一個戰(zhàn)略 一個平臺 三個管控 拆開一堵墻 結(jié)成一張網(wǎng) 四條線 四個組織 兩個管理 集團(tuán)基本戰(zhàn)略 及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 進(jìn)行界面管理 強(qiáng)化價值管理 HR戰(zhàn)略規(guī)劃 平衡和利用資源 戰(zhàn)略管理 HR管理 財務(wù)管理 管控體系 建立基準(zhǔn) 組織架構(gòu) 基準(zhǔn) 運(yùn)作 平臺 子公司法人治理機(jī)構(gòu) 信息 通暢 設(shè)計集團(tuán)風(fēng) 險控制體系 減少經(jīng) 營風(fēng)險 公司內(nèi)外部治理線 職能線 總裁議事規(guī)則線 監(jiān)控線 權(quán)限 決策 報備 管理模 式接軌 管理中心 推模小組 審計和稽核小組 職能派駐 人才繁衍機(jī)制 模式創(chuàng)新 平臺運(yùn)行和維護(hù) 績效管理 預(yù)警管理 績效指標(biāo)和控制過程 風(fēng)險防范管理措施 戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 管理協(xié)調(diào) 保證戰(zhàn)略 目標(biāo)實現(xiàn) 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 集團(tuán)的母子公司管控體系由董事會治理、專業(yè)委員會、責(zé)任中心組成，最終主要體現(xiàn)為 一個戰(zhàn)略、一個平臺、三個管控、一堵墻、一個網(wǎng)、四條線、四個組織、兩個管理 ： ? 明確一個戰(zhàn)略： 清晰明確的集團(tuán)基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)母子公司管控體系建立的堅實基礎(chǔ)； ? 搭建一個平臺： 合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的 ,這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺； ? 建立三個管控體系： 集團(tuán)母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)是戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管控體系以及人力資源管控體系的建立； ? 建立一堵墻： 子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限－決策、匯報－報告的墻。建立一個玻璃墻，既可以通過信息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經(jīng)營活動，又可以阻斷母公司對子公司正常的經(jīng)營活動進(jìn)行過多的干涉； ? 織成一個網(wǎng)： 設(shè)計集團(tuán)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系，織成一道風(fēng)險防范之網(wǎng)，來全面減少集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險； ? 畫好四條線： 公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線； ? 形成四個組織： 管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐； ? 做好兩個管理： 績效管理、預(yù)警管理。 31 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 一個戰(zhàn)略 32 康泰現(xiàn)狀 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 一個戰(zhàn)略 33 集團(tuán)戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項： ? 集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理體系及控制力建設(shè)； ? 戰(zhàn)略管理流程與戰(zhàn)略管理能力體系； ? 商業(yè)模式構(gòu)筑及動態(tài)管理； ? 產(chǎn)業(yè) /子集團(tuán) /子公司戰(zhàn)略審批與管理； ? 跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理； ? 跨層級戰(zhàn)略審計與戰(zhàn)略支持體系管理； ? 橫向戰(zhàn)略構(gòu)筑與運(yùn)作； ? 戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理； ? 戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)（產(chǎn)業(yè)與競爭情報，相應(yīng)的決策機(jī)制，權(quán)限，戰(zhàn)略導(dǎo)向 ,管理核心）。 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 一個戰(zhàn)略 34 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 集團(tuán)重點(diǎn)打造三類核心戰(zhàn)略管理能力 35 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 一個平臺（組織架構(gòu)） ?公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。 ?然而，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括高層管理者的風(fēng)格。因而，康泰集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前應(yīng)該是以一種混合的形式存在的，就是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。 （具體組織架構(gòu)方案在后面專門說明） 36 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 三個管控 37 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 三個管控 38 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 三個管控 39 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 拆開一堵墻（母子公司之間的墻） 所謂的一面墻，是指子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限－決策、匯報－報告的墻。母公司將在合理的集分權(quán)條件下賦予子公司充分的自主權(quán)，不干涉子公司自主權(quán)內(nèi)的經(jīng)營活動，而子公司可以憑借母公司的授權(quán)進(jìn)行正常經(jīng)營活動，但是出于對集團(tuán)的負(fù)責(zé)，子公司的任何經(jīng)營活動必須保證透明性，要讓作為母公司從分了解并知情。 40 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 四條線 41 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 總裁議事規(guī)則線 集團(tuán)可通過以下議事規(guī)則對集團(tuán)公司及各子公司事務(wù)進(jìn)行直接管理。 ? 集團(tuán)年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計劃，討論集團(tuán)年度工作總結(jié)，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報； ? 集團(tuán)總裁辦公會：這是集團(tuán)級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)部日常事務(wù)，每月 1次，一年 12次。主要議題有： 1） 子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)； 2） 財務(wù)、委派人員工作匯報，及問題研討； 3） 集團(tuán)下月工作計劃研討下達(dá)； 4） 董事會下達(dá)工作的落實等。 42 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 總裁議事規(guī)則線 ? 季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財務(wù)委派人員、審計委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職； ? 書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報各類報表和報告； ? 子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實情況。 43 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 四個組織 44 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 兩個管理 45 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 集團(tuán)應(yīng)該采取的管控模式 ?當(dāng)前集團(tuán)的管控模式是操作管理型，對參股公司的管理基本上是林總一個人在管控。 按照林總的構(gòu)想，集團(tuán)作為主要的投資者，總部是投資中心，走“ 輕資產(chǎn) ”的發(fā)展路線，集團(tuán)管控模式在未來是財務(wù)管控型。 但是集團(tuán)管控模式從操作管理型向財務(wù)投資管理型轉(zhuǎn)變需要一個過程，集團(tuán)總部需要在戰(zhàn)略管控職能和財務(wù)管控職能健全的基礎(chǔ)上進(jìn)行。否則集團(tuán)總部就會對基地、分子公司及其他下屬業(yè)務(wù)單位的管理失控。因而，集團(tuán)當(dāng)前的管控模式應(yīng)該從 “ 操作管理型 戰(zhàn)略操作型 戰(zhàn)略管理型 財務(wù)戰(zhàn)略型 財務(wù)管理型 ”逐步轉(zhuǎn)變。在集團(tuán)管控職能轉(zhuǎn)變較快、管控功能較全、管控方式較為成熟的情況下，可以跳過某一階段直接轉(zhuǎn)向下一個管控模式。 46 康泰集團(tuán)管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案思路說明（草案） 市場第一 合作共贏 務(wù)實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先 針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié) 合康泰實 際，又可以設(shè) 計出兩個中間類型的管控模式 財務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略操作型 經(jīng)營目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo) 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在