【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱(chēng)為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖 7所示。 矩陣制組織是為了改進(jìn)直線(xiàn)職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： 機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是： 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為 會(huì)戰(zhàn) 而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng) 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，尤其是應(yīng)用性研究單位等。 3/28/2023 27 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 項(xiàng)目（ 1） 項(xiàng)目（ 2） 項(xiàng)目（ 3） 項(xiàng)目（ 4） 職能部門(mén) 1 職能部門(mén) 2 職能部門(mén) 3 職能部門(mén) 4 經(jīng) 理 xx集團(tuán)公司下屬的商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目公司、 xx開(kāi)發(fā)的高爾夫球場(chǎng)、跑馬場(chǎng)、漁人碼頭、娛樂(lè)中心等項(xiàng)目就可以按照矩陣制的組織方式進(jìn)行管理。 結(jié) 論 3/28/2023 28 矩陣式組織特征概述（一） 關(guān)聯(lián)背景 結(jié) 構(gòu)： 矩陣式 環(huán) 境： 高度不確定性 技 術(shù)： 部門(mén)間較高的相互依存 規(guī) 模： 中等 ， 少量產(chǎn)品線(xiàn) 戰(zhàn)略 ， 目標(biāo)： 雙重核心 —— 產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化 內(nèi)部系統(tǒng) 運(yùn)作目標(biāo)： 同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能 計(jì)劃和預(yù)算： 雙重系統(tǒng) —— 職能和產(chǎn)品線(xiàn) 正式權(quán)力： 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 3/28/2023 29 矩陣式組織特征概述（二） 優(yōu) 勢(shì) 1 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 2 產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享 3 適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 4 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì) 5 在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模組織中效果最佳 劣 勢(shì) 1 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中 ， 降低人員的積極性并使之迷惑 2 意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn) 3 耗費(fèi)時(shí)間 ， 包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決 4 除非員工理解這種模式 ， 并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系 5 來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡 3/28/2023 30 xx集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 目錄 xx集團(tuán)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型和各自的優(yōu)缺點(diǎn) 組織的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)分析 3/28/2023 31 xx集團(tuán)的組織設(shè)計(jì) 應(yīng)順應(yīng)組織的發(fā)展趨勢(shì) 組織結(jié)構(gòu)是 為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的正式組織結(jié)構(gòu)通常是垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級(jí)制度，企業(yè)內(nèi)部的所有信息趨于在等級(jí)結(jié)構(gòu)中縱向交流，任何一個(gè)等級(jí)層次上的決策者都可能成為信息進(jìn)一步交流的障礙；而職能化的部門(mén)設(shè)置又可能導(dǎo)致不同部門(mén)之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端尚不明顯。隨著企業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的等級(jí)層次和職能部門(mén)會(huì)不斷增加，結(jié)構(gòu)復(fù)雜性大幅度提高，結(jié)果是組織管理效率降低，決策過(guò)程趨于官僚化。 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì) : （ 1）分權(quán)程度越來(lái)越高 ,分廠(chǎng)制代替總廠(chǎng)制。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷(xiāo)售方式，分解成若干個(gè)各自相對(duì)獨(dú)立的分廠(chǎng)，享有相應(yīng)的權(quán)力，總廠(chǎng)對(duì)分廠(chǎng)進(jìn)行目標(biāo)、計(jì)劃等管理。分廠(chǎng)之間是平等的、橫向聯(lián)系的關(guān)系。 （ 2）分層決策制代替集中決策制。 （ 3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。 （ 4）分散的利潤(rùn)中心制代替集中利潤(rùn)制。 （ 5）新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個(gè)共同特點(diǎn)，是通過(guò)企業(yè)的組織重構(gòu)簡(jiǎn)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尤其是正式組織結(jié)構(gòu)，弱化等級(jí)制度，促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識(shí)的分享和每位成員參與決策過(guò)程，使得企業(yè)組織對(duì)外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 3/28/2023 32 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)之一 :扁平化 扁平化 扁平化組織的出現(xiàn)是近 10年來(lái)西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)為了降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，致力于組織結(jié)構(gòu)縮編的結(jié)果。為了廢除滋生官僚主義的等級(jí)制度，賦予一線(xiàn)管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而提高管理效率，很多企業(yè)在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數(shù)量，創(chuàng)建“精瘦”的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列結(jié)構(gòu)性調(diào)整。在采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的大型公司中，每個(gè)管理人員的管理范圍增大，對(duì)管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線(xiàn)管理人員在企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出。他們直接面對(duì)市場(chǎng)，行使企業(yè)家職能，負(fù)有為公司創(chuàng)造和尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的責(zé)任。而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確立宗旨和總體戰(zhàn)略，通過(guò)授權(quán)來(lái)界定納入控制和協(xié)調(diào)的企業(yè)家活動(dòng)，并為企業(yè)家活動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn)。 組織結(jié)構(gòu)扁平化 的動(dòng)力 ：形成最短的指揮鏈 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段，第一階段，從雅當(dāng) 斯密的分工理論開(kāi)始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越龐大，組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為 傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論 。另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱(chēng)之為 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論 。 3/28/2023 33 組織結(jié)構(gòu)扁平化 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn) 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對(duì)傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)理掄的否定，它強(qiáng)調(diào)： 1．系統(tǒng)。 企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)組織是一個(gè)許多相互作用的部分組成的開(kāi)放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來(lái)。 。 盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 ” 。 影響力并非完全來(lái)自于權(quán)威；還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等。 。 在大型組織里，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)。如由于專(zhuān)業(yè)知識(shí)的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┎块T(mén)，產(chǎn)生了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 。 20世紀(jì) 世紀(jì)后半葉 “分權(quán) ”已成為一種潮流。 。 在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計(jì)算機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。 3/28/2023 34 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)之二 :彈性化 彈性化 所謂彈性化，就是說(shuō)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識(shí)和技能的人集中于一個(gè)特定的動(dòng)態(tài)團(tuán)體之中，共同完成某個(gè)項(xiàng)目，待項(xiàng)目完成后團(tuán)體成員各回各處。這種動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的日益臨近，企業(yè)內(nèi)部知識(shí)共享呼聲越來(lái)越高，知識(shí)共享、人才共用已經(jīng)成為當(dāng)今時(shí)代的重要牲之一，傳統(tǒng)的剛性管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，彈性組織便應(yīng)運(yùn)而生。我們中國(guó)的情況也是如此。改革開(kāi)放２０年來(lái)，由于跨國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大，一種跨地區(qū)、跨部門(mén)、跨行業(yè)、跨職能的機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)如同雨后春筍遍地萌生。例如，某一單位開(kāi)發(fā)出一種新的產(chǎn)品，由于他自身不具備其他方面的優(yōu)勢(shì)，于是就在全社會(huì)范圍由選擇最佳的生產(chǎn)廠(chǎng)家、最佳的銷(xiāo)售公司和最佳的供應(yīng)商等聯(lián)合組成臨時(shí)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，任務(wù)完成后自行解體。這種機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、博采眾長(zhǎng)、集合優(yōu)勢(shì)，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)，還推動(dòng)著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。近年來(lái)，香港一些企業(yè)已經(jīng)不再按專(zhuān)業(yè)設(shè)置科室，而是改為按任務(wù)設(shè)置科室，除辦公室、人力資源部等必設(shè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)外，其他非常設(shè)機(jī)構(gòu)一律隨著任務(wù)的變化而變化。 3/28/2023 35 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)之三 :虛擬化 虛擬化 未來(lái)學(xué)家托夫勒說(shuō)：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)力將從經(jīng)營(yíng)力、資本力過(guò)渡到信息力和知識(shí)力。到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大量的勞動(dòng)力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，分散勞動(dòng)、家庭作業(yè)等將會(huì)成為新的工作方式，虛擬組織將會(huì)大量出現(xiàn)。電腦軟件及其網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，將加快這一時(shí)代的到來(lái)。屆時(shí)的諸多都不必再去建造龐大的辦公大樓，取而代之的是各種形式的流動(dòng)辦公室，８０年代人們大為不解的“皮包公司”屆時(shí)將司空風(fēng)慣、習(xí)以為常。據(jù)了解，美國(guó)、加拿大等國(guó)的大型跨國(guó)公司的科技人員目前在家辦公的人數(shù)已達(dá)４０％以上。組織形式將由以往龐大合理化的外殼逐漸虛擬，流動(dòng)辦公、家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞。隨著組織結(jié)構(gòu)的虛擬和家庭作業(yè)人數(shù)的增多，如何利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)實(shí)施管理將成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要認(rèn)真解決的新課題。 3/28/2023 36 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)之四 :網(wǎng)絡(luò)化 網(wǎng)絡(luò)化 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是企業(yè)形式集團(tuán)化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)營(yíng)國(guó)際化進(jìn)程的加快，企業(yè)集團(tuán)大量涌現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)是一種新的利益共同體，這種新的利益共同體的形成的發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來(lái)，構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。很多企業(yè)通過(guò)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織在網(wǎng)絡(luò)化。美國(guó)的麥當(dāng)勞已在全世界５４個(gè)國(guó)家或地區(qū)建起了連鎖店。日本的花王公司８０％的產(chǎn)品是靠在世界各地設(shè)立的近３０萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)銷(xiāo)售出動(dòng)的。德國(guó)的西門(mén)子公司已在１９０個(gè)國(guó)家和地區(qū)建起了商務(wù)代表處。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。過(guò)去縱高型的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)