【文章內(nèi)容簡介】 分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖 7所示。 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： 機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是： 項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為 會戰(zhàn) 而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，尤其是應(yīng)用性研究單位等。 3/28/2023 27 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 項目（ 1） 項目（ 2） 項目（ 3） 項目（ 4） 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 職能部門 4 經(jīng) 理 xx集團公司下屬的商業(yè)房地產(chǎn)項目公司、 xx開發(fā)的高爾夫球場、跑馬場、漁人碼頭、娛樂中心等項目就可以按照矩陣制的組織方式進行管理。 結(jié) 論 3/28/2023 28 矩陣式組織特征概述（一） 關(guān)聯(lián)背景 結(jié) 構(gòu)： 矩陣式 環(huán) 境： 高度不確定性 技 術(shù)： 部門間較高的相互依存 規(guī) 模： 中等 ， 少量產(chǎn)品線 戰(zhàn)略 ， 目標： 雙重核心 —— 產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化 內(nèi)部系統(tǒng) 運作目標： 同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能 計劃和預(yù)算： 雙重系統(tǒng) —— 職能和產(chǎn)品線 正式權(quán)力： 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 3/28/2023 29 矩陣式組織特征概述（二） 優(yōu) 勢 1 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 2 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享 3 適于在不確定環(huán)境中進行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 4 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 5 在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模組織中效果最佳 劣 勢 1 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中 ， 降低人員的積極性并使之迷惑 2 意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn) 3 耗費時間 ， 包括經(jīng)常的會議和沖突解決 4 除非員工理解這種模式 ， 并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系 5 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡 3/28/2023 30 xx集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 目錄 xx集團公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的類型和各自的優(yōu)缺點 組織的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢分析 3/28/2023 31 xx集團的組織設(shè)計 應(yīng)順應(yīng)組織的發(fā)展趨勢 組織結(jié)構(gòu)是 為實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的正式組織結(jié)構(gòu)通常是垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業(yè)內(nèi)部的所有信息趨于在等級結(jié)構(gòu)中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設(shè)置又可能導(dǎo)致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業(yè)規(guī)模較小時，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端尚不明顯。隨著企業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，組織結(jié)構(gòu)的等級層次和職能部門會不斷增加，結(jié)構(gòu)復(fù)雜性大幅度提高，結(jié)果是組織管理效率降低，決策過程趨于官僚化。 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 : （ 1）分權(quán)程度越來越高 ,分廠制代替總廠制。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷售方式，分解成若干個各自相對獨立的分廠，享有相應(yīng)的權(quán)力，總廠對分廠進行目標、計劃等管理。分廠之間是平等的、橫向聯(lián)系的關(guān)系。 （ 2）分層決策制代替集中決策制。 （ 3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。 （ 4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。 （ 5）新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個共同特點，是通過企業(yè)的組織重構(gòu)簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尤其是正式組織結(jié)構(gòu)，弱化等級制度，促進組織內(nèi)部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。 3/28/2023 32 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢之一 :扁平化 扁平化 扁平化組織的出現(xiàn)是近 10年來西方經(jīng)濟發(fā)達國家大型企業(yè)為了降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，致力于組織結(jié)構(gòu)縮編的結(jié)果。為了廢除滋生官僚主義的等級制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而提高管理效率，很多企業(yè)在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數(shù)量，創(chuàng)建“精瘦”的管理結(jié)構(gòu)進行了一系列結(jié)構(gòu)性調(diào)整。在采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的大型公司中，每個管理人員的管理范圍增大，對管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人員在企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出。他們直接面對市場，行使企業(yè)家職能，負有為公司創(chuàng)造和尋求新的增長機會的責任。而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)負責確立宗旨和總體戰(zhàn)略，通過授權(quán)來界定納入控制和協(xié)調(diào)的企業(yè)家活動，并為企業(yè)家活動制定標準。 組織結(jié)構(gòu)扁平化 的動力 ：形成最短的指揮鏈 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段，第一階段，從雅當 斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為 傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論 。另一階段自本世紀九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論 。 3/28/2023 33 組織結(jié)構(gòu)扁平化 強調(diào)的重點 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)理掄的否定，它強調(diào)： 1．系統(tǒng)。 企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當更強調(diào)系統(tǒng)。一個企業(yè)組織是一個許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標，確定評價系統(tǒng)工作成績的標準，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。 。 盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 ” 。 影響力并非完全來自于權(quán)威；還受其他因素的影響，如知識、信息、人格魅力等。 。 在大型組織里，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實現(xiàn)。如由于專業(yè)知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┎块T，產(chǎn)生了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 。 20世紀 世紀后半葉 “分權(quán) ”已成為一種潮流。 。 在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。 3/28/2023 34 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢之二 :彈性化 彈性化 所謂彈性化，就是說企業(yè)為了實現(xiàn)某一目標而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態(tài)團體之中，共同完成某個項目，待項目完成后團體成員各回各處。這種動態(tài)團隊組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性。隨著知識經(jīng)濟的日益臨近，企業(yè)內(nèi)部知識共享呼聲越來越高，知識共享、人才共用已經(jīng)成為當今時代的重要牲之一，傳統(tǒng)的剛性管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，彈性組織便應(yīng)運而生。我們中國的情況也是如此。改革開放２０年來，由于跨國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大，一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的機動團隊如同雨后春筍遍地萌生。例如，某一單位開發(fā)出一種新的產(chǎn)品，由于他自身不具備其他方面的優(yōu)勢，于是就在全社會范圍由選擇最佳的生產(chǎn)廠家、最佳的銷售公司和最佳的供應(yīng)商等聯(lián)合組成臨時項目機構(gòu)，任務(wù)完成后自行解體。這種機動團隊的優(yōu)點是靈活機動、博采眾長、集合優(yōu)勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，還推動著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。近年來，香港一些企業(yè)已經(jīng)不再按專業(yè)設(shè)置科室，而是改為按任務(wù)設(shè)置科室，除辦公室、人力資源部等必設(shè)的常設(shè)機構(gòu)外，其他非常設(shè)機構(gòu)一律隨著任務(wù)的變化而變化。 3/28/2023 35 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢之三 :虛擬化 虛擬化 未來學(xué)家托夫勒說：在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)營的主導(dǎo)力將從經(jīng)營力、資本力過渡到信息力和知識力。到了知識經(jīng)濟時代，大量的勞動力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，分散勞動、家庭作業(yè)等將會成為新的工作方式，虛擬組織將會大量出現(xiàn)。電腦軟件及其網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，將加快這一時代的到來。屆時的諸多都不必再去建造龐大的辦公大樓，取而代之的是各種形式的流動辦公室，８０年代人們大為不解的“皮包公司”屆時將司空風(fēng)慣、習(xí)以為常。據(jù)了解，美國、加拿大等國的大型跨國公司的科技人員目前在家辦公的人數(shù)已達４０％以上。組織形式將由以往龐大合理化的外殼逐漸虛擬，流動辦公、家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞。隨著組織結(jié)構(gòu)的虛擬和家庭作業(yè)人數(shù)的增多，如何利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實施管理將成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要認真解決的新課題。 3/28/2023 36 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢之四 :網(wǎng)絡(luò)化 網(wǎng)絡(luò)化 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個方面：一是企業(yè)形式集團化。隨著經(jīng)濟全球化和經(jīng)營國際化進程的加快，企業(yè)集團大量涌現(xiàn)。企業(yè)集團是一種新的利益共同體，這種新的利益共同體的形成的發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來，構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是經(jīng)營方式連鎖化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)，形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營銷組織在網(wǎng)絡(luò)化。美國的麥當勞已在全世界５４個國家或地區(qū)建起了連鎖店。日本的花王公司８０％的產(chǎn)品是靠在世界各地設(shè)立的近３０萬個零售點銷售出動的。德國的西門子公司已在１９０個國家和地區(qū)建起了商務(wù)代表處。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。過去縱高型的組織結(jié)構(gòu)特點