【文章內(nèi)容簡介】 司籌建細(xì)則 操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) ? 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 ? 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺點(diǎn) ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大 ? 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 ? 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 ? 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 操作管理控股 CEO 總裁 財政和財務(wù) 人力資源 科研和發(fā)展 物料經(jīng)濟(jì) 營 銷 總部計劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關(guān)系 投資 / 現(xiàn)金 控制 / 內(nèi)審 財 務(wù) 調(diào) 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設(shè)計 /技術(shù)發(fā)展 項目組 采 購 物料經(jīng)濟(jì) 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經(jīng)營單位/ 部門 對定義為操作管理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其日常經(jīng)營 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理 ? 下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運(yùn)作 技術(shù) ? 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 ? 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ? 建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 ? 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 監(jiān)事會，由 21人組成。 執(zhí)委會 電機(jī)（ KWU） 自動化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。 OSRAM有限責(zé)任公司 產(chǎn)品部 能源傳輸（ EV） 公共通信網(wǎng)絡(luò)（ ON） 汽車（ AT） 電動機(jī)械元件 （ EC） 獨(dú)立法人實體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工程（ MED） 視聽系統(tǒng)（ AV） 事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（ VS） 動力及標(biāo)準(zhǔn)件（ ASI） 電子防御（ SI） 半導(dǎo)體（ HL） 總部財務(wù)（ ZF） 科研發(fā)展中心（ ZFE） 人力資源開發(fā)（ ZP） 生產(chǎn)及物流（ ZPL） 計劃發(fā)展中心（ ZU） 經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（ UK） 總部溝通（ WPA） 公用設(shè)施服務(wù)（ ID） 人事服務(wù)（ PD） 計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（ RK） 總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室 操作型控股實例：西門子組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 目錄 一、美佛兒集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、美佛兒教育集團(tuán)適合的管理模式 四、美佛兒總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、美佛兒總部成立初期主要工作 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動態(tài)組織 時間 從美佛兒教育集團(tuán)的整體發(fā)展階段來看，美佛兒處于從集分權(quán)的混沌模式向適當(dāng)分權(quán)的模式過渡階段 美佛兒所處階段 國外總部管理模式的不同演變階段 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 為適應(yīng)美佛兒今后的多元化擴(kuò)張，以及目前各下屬學(xué)校的管理現(xiàn)狀，新華信建議運(yùn)用管理模式指標(biāo)評價體系客觀評價，制定適合美佛兒教育集團(tuán)現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的集團(tuán)管理模式 指標(biāo)類別 一級權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 指標(biāo)影響說明 戰(zhàn)略評價指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度 集分權(quán)的外部必要性評價指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 變動性越大越集權(quán) 10% 競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度 靈活性要求越高越分權(quán) 8% 經(jīng)營復(fù)雜度的大小 經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán) 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少 規(guī)模越大越分權(quán) 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 相關(guān)度越大越集權(quán) 5% 地域性因素 離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán) 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 越成熟越分權(quán) 6% 歷史背景形成的軟性控制力 控制力越強(qiáng)越能集權(quán) 5% 美佛兒所占股權(quán)比例 股權(quán)比例越大越能集權(quán) 8% 專業(yè)熟悉程度 專業(yè)越不熟悉，越分權(quán) 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 越健全越能分權(quán) 3% 組織自身穩(wěn)定性 越穩(wěn)定越能分權(quán) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 美佛兒教育集團(tuán)管理模式評價結(jié)果 指標(biāo)類別 一級權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 各項得分 各項最終得分 戰(zhàn)略評價指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 2 集分權(quán)的外部必要性評價指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 10% 競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度 8% 經(jīng)營復(fù)雜度的大小 3 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 1 5% 地域性因素 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 6% 歷史背景形成的軟性控制力 1 5% 美佛兒所占股權(quán)比例 1 8% 專業(yè)熟悉程度 2 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 3 3% 組織自身穩(wěn)定性 3 最終分?jǐn)?shù)合計 注：各項最終得分 = 各項得分 * 各項二極權(quán)重 分權(quán) 集權(quán) 1分 5分 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 根據(jù)管理模式指標(biāo)評價體系的評估結(jié)果，新華信建議美佛兒教育集團(tuán)對下屬學(xué)校采取的管理模式應(yīng)是介于操作管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合管理模式：戰(zhàn)略操作型管理模式 財務(wù)管理型區(qū)間： 4— 5 分 財務(wù)戰(zhàn)略型區(qū)間： — 4 分 戰(zhàn)略管理型區(qū)間： — 分 戰(zhàn)略操作型區(qū)間： 2— 分 操作管理型區(qū)間： 2分以下 管理模式評價區(qū)間 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管