【文章內容簡介】 司籌建細則 操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè) 優(yōu)點 ? 子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動 ? 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺點 ? 母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大 ? 集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性 ? 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 ? 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 集團公司籌建細則 操作管理控股 CEO 總裁 財政和財務 人力資源 科研和發(fā)展 物料經濟 營 銷 總部計劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關系 投資 / 現金 控制 / 內審 財 務 調 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設計 /技術發(fā)展 項目組 采 購 物料經濟 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經營單位/ 部門 對定義為操作管理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其日常經營 集團公司籌建細則 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉變 ? 總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 總部的業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理 ? 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業(yè)務管理能力 經營 生產運作 技術 ? 加強總部的行業(yè)內人才資源的開發(fā)力度 ? 弱化分公司權限，核心職能權限上收 ? 建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理、考核關系 ? 操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對子公司的相關業(yè)務進行對口管理 集團公司籌建細則 監(jiān)事會，由 21人組成。 執(zhí)委會 電機（ KWU） 自動化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。 OSRAM有限責任公司 產品部 能源傳輸（ EV） 公共通信網絡（ ON） 汽車（ AT） 電動機械元件 （ EC） 獨立法人實體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工程（ MED） 視聽系統(tǒng)（ AV） 事業(yè)部 網絡系統(tǒng)（ VS） 動力及標準件（ ASI） 電子防御（ SI） 半導體（ HL） 總部財務（ ZF） 科研發(fā)展中心（ ZFE） 人力資源開發(fā)（ ZP） 生產及物流（ ZPL） 計劃發(fā)展中心（ ZU） 經濟研究及公關（ UK） 總部溝通（ WPA） 公用設施服務（ ID） 人事服務（ PD） 計算機網絡（ RK） 總部橫向協調職能部門 總部辦公室 操作型控股實例：西門子組織結構 集團公司籌建細則 目錄 一、美佛兒集團總部功能定位 二、集團管理模式研究 三、美佛兒教育集團適合的管理模式 四、美佛兒總部組織結構及部門職責 五、美佛兒總部成立初期主要工作 集團公司籌建細則 分權 集權 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權 核心資源集中控制 創(chuàng)新學習組織 動態(tài)組織 時間 從美佛兒教育集團的整體發(fā)展階段來看，美佛兒處于從集分權的混沌模式向適當分權的模式過渡階段 美佛兒所處階段 國外總部管理模式的不同演變階段 集團公司籌建細則 為適應美佛兒今后的多元化擴張，以及目前各下屬學校的管理現狀，新華信建議運用管理模式指標評價體系客觀評價，制定適合美佛兒教育集團現狀和未來發(fā)展需要的集團管理模式 指標類別 一級權重 二極權重 指標細分 指標影響說明 戰(zhàn)略評價指標 20% 20% 戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 根據戰(zhàn)略要求確定集分權程度 集分權的外部必要性評價指標 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 變動性越大越集權 10% 競爭的靈活性和市場反應速度 靈活性要求越高越分權 8% 經營復雜度的大小 經營復雜度越高越要分權 5% 規(guī)模、下屬經營實體的多少 規(guī)模越大越分權 5% 和主業(yè)的相關度大小 相關度越大越集權 5% 地域性因素 離管理中心越遠越分權 集分權的內部可能性評價指標 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 越成熟越分權 6% 歷史背景形成的軟性控制力 控制力越強越能集權 5% 美佛兒所占股權比例 股權比例越大越能集權 8% 專業(yè)熟悉程度 專業(yè)越不熟悉，越分權 3% 自身的管理體系和治理結構健全程度 越健全越能分權 3% 組織自身穩(wěn)定性 越穩(wěn)定越能分權 集團公司籌建細則 美佛兒教育集團管理模式評價結果 指標類別 一級權重 二極權重 指標細分 各項得分 各項最終得分 戰(zhàn)略評價指標 20% 20% 戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 2 集分權的外部必要性評價指標 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 10% 競爭的靈活性和市場反應速度 8% 經營復雜度的大小 3 5% 規(guī)模、下屬經營實體的多少 5% 和主業(yè)的相關度大小 1 5% 地域性因素 集分權的內部可能性評價指標 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 6% 歷史背景形成的軟性控制力 1 5% 美佛兒所占股權比例 1 8% 專業(yè)熟悉程度 2 3% 自身的管理體系和治理結構健全程度 3 3% 組織自身穩(wěn)定性 3 最終分數合計 注：各項最終得分 = 各項得分 * 各項二極權重 分權 集權 1分 5分 集團公司籌建細則 根據管理模式指標評價體系的評估結果，新華信建議美佛兒教育集團對下屬學校采取的管理模式應是介于操作管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合管理模式：戰(zhàn)略操作型管理模式 財務管理型區(qū)間： 4— 5 分 財務戰(zhàn)略型區(qū)間： — 4 分 戰(zhàn)略管理型區(qū)間： — 分 戰(zhàn)略操作型區(qū)間： 2— 分 操作管理型區(qū)間： 2分以下 管理模式評價區(qū)間 集團公司籌建細則 戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為戰(zhàn)略協調和經營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經營，只對被控制公司的重大決策和經營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理 應用企業(yè) ? 母公司根據外部環(huán)境和現有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經營控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體經營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經營大力拓展的企業(yè) 母子公司關系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管