【正文】 戴姆勒 奔馳 工業(yè) DASA 戴姆勒 奔馳 航空 戴姆勒 奔馳 debis 私人轎車 商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng) 微電子 柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 能源技術(shù) 自動(dòng)化技術(shù) 航空學(xué) 宇航學(xué) 軍用和 民用系統(tǒng) 發(fā)動(dòng)機(jī) 其他貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開發(fā) 金融服務(wù) 保險(xiǎn) 商業(yè) 市場(chǎng)服務(wù) 移動(dòng)通訊 房地產(chǎn) 戴姆勒 奔馳康采恩 戰(zhàn)略控股實(shí)例 — DaimlerBenz 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。x教育集團(tuán)集團(tuán)總部定位及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 目錄 一、美佛兒集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、美佛兒教育集團(tuán)適合的管理模式 四、美佛兒總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、美佛兒總部成立初期主要工作 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程 組 織 架 構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場(chǎng) 境 境 業(yè) 行 美佛兒教育集團(tuán)要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，建立新的集團(tuán)管理模式 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 美佛兒教育集團(tuán)的管理模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 目標(biāo) 計(jì)劃 監(jiān)控 考核 激勵(lì) 組織定位 組織設(shè)計(jì) 部門設(shè)置 崗位編制 流程 管理 控制 系統(tǒng) 組織 結(jié)構(gòu) 權(quán)限劃分 制度 管 理 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 集團(tuán)戰(zhàn)略明晰 集團(tuán)總部定位 集分權(quán)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置） 部門職責(zé)與崗位職責(zé) 制度及流程設(shè)計(jì) 績(jī)效管理 管理模式設(shè)計(jì)總體思路 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)，新華信認(rèn)為美佛兒教育集團(tuán)的集團(tuán)總部的定位為五大中心 集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)營(yíng)中心 資源管理中心 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心 財(cái)務(wù)監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評(píng)價(jià)與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 ? 融資擔(dān)保管理 核心職能： ? 資金計(jì)劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財(cái)務(wù)分析 ? 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核 ? 審計(jì)監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開發(fā)與管理 ? IT管理與服務(wù) ? 核心技術(shù)管理 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 集團(tuán)品牌管理 ? 公共關(guān)系管理 核心職能： ?教學(xué)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào) ?內(nèi)部人員調(diào)配協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 要實(shí)現(xiàn)美佛兒教育集團(tuán)總部的定位職能，需要在企業(yè)運(yùn)作中理清母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分 母子公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 投融資決策權(quán) 人事權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 品牌文化管理權(quán) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 目錄 一、美佛兒集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、美佛兒教育集團(tuán)適合的管理模式 四、美佛兒總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、美佛兒總部成立初期主要工作 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 綜合分析國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的管理控制方式，按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的介于這三種管理模式之間的混合模式 管理類型 財(cái)務(wù)管理型 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略管理型 戰(zhàn)略操作型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 權(quán)限緯度 財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā) 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍 對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍 生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 品牌、文化管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點(diǎn) ? 控制距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 ? 日本的豐田、松下等 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 舉例 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 ? 美國(guó)的 AT＆ T等 母子公司關(guān)系 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理 舉例 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 操作管理型模式企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分 ? 通過 “ 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書 ” 下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) ? 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 ? 制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)限緯度 ?總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施 ? 規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門審批，額度以上報(bào)總部職能部門 ? 資產(chǎn)購(gòu)買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批 制度優(yōu)化權(quán) ? 對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 ? 合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制 ? 子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 ? 其對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批 : ?總部負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策 集團(tuán)公司籌建細(xì)則 操作管理型模式企業(yè)在人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分 ? 總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)