【正文】 立的自主權(quán)。 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 母公司管控 職能 資產(chǎn)管理 戰(zhàn)略管理 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 審計(jì)管理 協(xié)調(diào)共享服務(wù) 在確定了管控模式和領(lǐng)導(dǎo)方式后，九芝堂還應(yīng)在以下六方面相應(yīng)加強(qiáng)管控職能 戰(zhàn)略管理 投資與資產(chǎn)管理 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 審計(jì)管理 協(xié)調(diào)及共享服務(wù) ?為公司制定改革和發(fā)展戰(zhàn)略方向和前景 ?提供戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營 ?審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源 ?審批重大決策方案 ?制定購并 /拆分業(yè)務(wù)方案 ?提出及批準(zhǔn)收購和撤資方案 ?質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù) /經(jīng)營的可行性 ?相關(guān)政策法規(guī)研究 ?建立投資發(fā)展規(guī)劃，明確投資戰(zhàn)略方向、投資領(lǐng)域、投資目標(biāo) ?投資計(jì)劃編制，制定重大投資項(xiàng)目的審批程序 ?利用資本市場(chǎng)，開辟投融資渠道 ?建立合理的資本結(jié)構(gòu) ?固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)管理 ?建立風(fēng)險(xiǎn)政策 ?建立公司人力資源管理體系 ?向控股和參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會(huì)成員 ?建立母公司派出產(chǎn)權(quán)代表和管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)機(jī)制 ?監(jiān)控下屬公司經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，監(jiān)控下屬公司主要經(jīng)營舉措及項(xiàng)目的經(jīng)營業(yè)績 ?制定薪酬激勵(lì)政策 ?建立公司財(cái)務(wù)管理體系，建立健全公司和有關(guān)企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度 ?編制財(cái)務(wù)報(bào)告 ?審批和監(jiān)督子公司的重大籌資、投資、抵押和擔(dān)保等 ?審核子公司的財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)預(yù)決算 ?協(xié)調(diào)下屬單元之間的聯(lián)系確?；ハ鄥f(xié)同 ?集中的品牌管理和控制 ?宣傳與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化等方面相關(guān)的信息 ?公司信息系統(tǒng)規(guī)劃 ?處理公司外部關(guān)系及相應(yīng)信息披露 九芝堂母公司行使各項(xiàng)管控職能的主要內(nèi)容 ?提議選擇、繼續(xù)聘任或更換外部審計(jì)機(jī)構(gòu) ?審查外部審計(jì)機(jī)構(gòu)提供的關(guān)于獨(dú)立審計(jì)內(nèi)部質(zhì)量控制程序和其他重大問題的報(bào)告 ?與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)、內(nèi)部審計(jì)部門和經(jīng)理層人員共同檢查公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的適當(dāng)性和有效性。 ?執(zhí)行能力 ?戰(zhàn)略定位模糊 ?資源配置缺乏指導(dǎo) ?組織結(jié)構(gòu)偏重于操作型控制 ?組織層級(jí)過長或過短 ?戰(zhàn)略與金融管理人員缺乏 ?關(guān)注局部利益導(dǎo)致執(zhí)行力不強(qiáng) ?難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化 關(guān)鍵問題層面 主要問題 產(chǎn)生的影響 由以上分析，華新世紀(jì)認(rèn)為目前九芝堂在組織層面首先要解決母子公司管控模式統(tǒng)一的問題 母公司下屬核心企業(yè)，如制藥一廠、制約二廠等 母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等 對(duì)核心企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)由操作控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變 對(duì)控制子公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)由金融控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變 ?公司總體戰(zhàn)略 ?職能戰(zhàn)略 ?組織結(jié)構(gòu) ?管控制度 體系完善 操作控制型 金融控制型 戰(zhàn)略控制型 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 九芝堂還應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇加以明確，母子公司間常見的領(lǐng)導(dǎo)方式及各自優(yōu)缺點(diǎn)如下所示 類型 內(nèi)容 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 集權(quán)管理型 ?生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)統(tǒng)一集中在母公司； ?實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)； ?子公司在財(cái)務(wù)上缺乏獨(dú)立性、經(jīng)營管理方面缺乏自主權(quán)。 – 從 管理職能上看 母公司對(duì)核心企業(yè)行使的職能有：戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、研發(fā)管理、采購管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、營銷管理、人力資源管理等 母公司對(duì)核心企業(yè)的管控 母公司對(duì)控股子公司的管控 – 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的角度看 只有母公司的財(cái)務(wù)部、審計(jì)部對(duì)控股子公司發(fā)揮部分作用。 母公司管控 職能 資產(chǎn)管理 戰(zhàn)略管理 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 審計(jì)管理 協(xié)調(diào)共享服務(wù) 在確定了管控模式和領(lǐng)導(dǎo)方式后，九芝堂還應(yīng)在以下六方面相應(yīng)加強(qiáng)管控職能 基于現(xiàn)實(shí)的考慮，華新世紀(jì)建議九芝堂在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中首先采取如下過渡性方案 股東大會(huì) 董事會(huì) 戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 提名、薪酬與考核委員會(huì) 總經(jīng)理 辦公室 財(cái)務(wù)部 人力資源部 藥研所 企業(yè)管理部 董事會(huì)秘書 監(jiān)事會(huì) 醫(yī)藥公司 醫(yī)貿(mào)公司 成都金鼎 海南中元 生產(chǎn)中心 營銷中心 質(zhì)量中心 斯奇生物 商南種植 金鼎種植 大豐種業(yè) 包裝印刷 信息管理部 國際業(yè)務(wù)部 接下來確立九芝堂未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整路徑 ? 董事會(huì)增設(shè)文化和科技委員會(huì) ? 以營銷中心和醫(yī)貿(mào)公司為基礎(chǔ)，成立 OTC事業(yè)部和處方藥事業(yè)部 ? 采購從生產(chǎn)中心分離，成立采購中心 ? 撤銷斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采購和生產(chǎn)職能分別歸入采購中心和生產(chǎn)中心 ? 國際業(yè)務(wù)部發(fā)展為事業(yè)部 ? 新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)如保健品成立保健品事業(yè)部 ? 藥研所改為研發(fā)中心 ? 包裝印刷業(yè)務(wù)從九芝堂剝離 ? 種植板塊是否撤銷根據(jù)國家政策和發(fā)展的實(shí)際情況確定 九芝堂未來組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)應(yīng)向事業(yè)部方向發(fā)展 股東大會(huì) 董事會(huì) OTC事業(yè)部 戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 人力資源委員會(huì) 文化委員會(huì) 總經(jīng)理 辦公室 財(cái)務(wù)部 人力資源部 研發(fā)中心 企業(yè)管理部 董事會(huì)秘書 種植事業(yè)部 監(jiān)事會(huì) 科技發(fā)展委員會(huì) 國際業(yè)務(wù)事業(yè)部 信息管理部 采購中心 生產(chǎn)中心 保健品事業(yè)部 醫(yī)藥公司 質(zhì)量中心 處方藥事業(yè)部 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 在基于戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)之上，九芝堂組織層面的戰(zhàn)略調(diào)整主要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)：集中資源、整合職能、理順流程，并通過調(diào)整母子公司管控模式和母公司組織結(jié)構(gòu)加以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo) 九芝堂公司發(fā)展戰(zhàn)略：現(xiàn)代化、歸核化、一體化、國際化 九芝堂公司戰(zhàn)略目標(biāo)：未來三年內(nèi)主營業(yè)務(wù)收入翻一番 資源集中 職能整合 流程理順 母子公司管控模式選擇 母公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 在組織層面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整 在方案設(shè)計(jì)過程中，將遵循如下原則 ? 可操作原則 ? 與產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)的原則 ： 根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀 ， 單個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的適宜采用直線職能制 ， 多個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的多采用事業(yè)部制和混合制的治理模式 。 – 資源 配置難度增大，不同的管控模式制約了資源協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。 ?不利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營管理積極性和主動(dòng)性 ?容易造成公司管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動(dòng)的有效性 ?分配上容易產(chǎn)生平均主義傾向 分權(quán)管理型 ?在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、 ?子公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，有經(jīng)營管理自主權(quán)限 ?有利于充分調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營管理積極性和主動(dòng)性 ?公司上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮公司的重大問題 ?有利于克服平均主義的傾向。 流程保障 組織保障 ?九芝堂母公司董事會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向制定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制等方面的決策權(quán) ?九芝堂母公司經(jīng)理層負(fù)責(zé)公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，并對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督 ?子公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施，接受母公司戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督和評(píng)估 九芝堂母公司在投資管理方面的組織與流程保障 組織保障 ?九芝堂母公司董事會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)投資政策、投資決策、投資制度保障方面的體系建設(shè) ?九芝堂母公司經(jīng)理層負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目執(zhí)行，并對(duì)子公司項(xiàng)目投資的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督 ?子公司主要負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目實(shí)施，接受母公司項(xiàng)目投資實(shí)施的監(jiān)督和評(píng)估 流程保障 股東大會(huì) 董事會(huì) 經(jīng)理層 企業(yè)管理部 子公司 項(xiàng)目制定選擇 項(xiàng)目實(shí)施 實(shí)施效果評(píng)價(jià) 監(jiān)控 執(zhí)行監(jiān)管 母公司 子公司項(xiàng)目投資 九芝堂母公司在人力資源管理方面的組織與流程保障 組織保障 ?九芝堂母公司董事會(huì)設(shè)立提名、薪酬與考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)董事、高管、外派子公司高管的提名和薪酬方案提出建議；審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)高層管理人員在職、離職方面的審計(jì)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作 企業(yè)生命周期與領(lǐng)導(dǎo)方式的集分權(quán)間之間存在對(duì)應(yīng)關(guān)系 小 大 分權(quán)程度 組織規(guī)模 原始階段 第二階段 第三階段 第四階段 簡單 復(fù)雜 ?美國學(xué)者錢德勒指出，企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性，不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)模，因而也有著不同的組織結(jié)構(gòu) ?基本上，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)的權(quán)力會(huì)由集中走向分散，而組織結(jié)構(gòu)隨之由職能制轉(zhuǎn)為事業(yè)部制 職能制 / 集權(quán) 事業(yè)部制 / 分權(quán) 對(duì)應(yīng)集分權(quán)的程度不同，有職能制和事業(yè)部制兩種基本的組織結(jié)構(gòu)模式和多種過渡和轉(zhuǎn)化形態(tài) 在企業(yè)發(fā)展過程中，事業(yè)部制很少一步到位，典型的職能制和