【正文】 新加坡華新世紀企業(yè)管理研究院 20xx年 11月 湖南九芝堂股份有限公司母子公司管控模式暨組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 母子公司管控模式暨組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案概要 九芝堂在組織層面首先要解決母子公司管控模式統(tǒng)一的問題 母公司下屬核心企業(yè)，如制藥一廠、制約二廠等 母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等 對核心企業(yè)應實現(xiàn)由操作控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變 對控股子公司應實現(xiàn)由金融控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變 ?公司總體戰(zhàn)略 ?職能戰(zhàn)略 ?組織結(jié)構(gòu) ?管控制度 體系完善 操作控制型 金融控制型 戰(zhàn)略控制型 在管控模式確立的基礎(chǔ)上，華新世紀認為九芝堂目前應采取有效授權(quán)型領(lǐng)導方式 可控因素 可選擇類型 對九芝堂現(xiàn)狀的分析判斷 領(lǐng)導方式選擇 企業(yè)生命周期 發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)選擇 產(chǎn)品市場 管控模式 企業(yè)文化 ?起步期 ?成長期 ?穩(wěn)健型 ?擴張型 ?成熟期 ?衰退期 ?緊縮型 ?混合型 ?一體化 ?相關(guān)多元化 ?無關(guān)多元化 ?單一產(chǎn)品市場 ?多元產(chǎn)品市場 ?國際產(chǎn)品市場 ?操作控制型 ?戰(zhàn)略控制型 ?金融控制型 ?依企業(yè)的實際情況而定 ?由成長期向成熟期發(fā)展 ?穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略 ?一體化 ?多元產(chǎn)品與市場 ?應選擇戰(zhàn)略型管控模式 ?應建成統(tǒng)一的文化體系 基于左邊的分析，九芝堂目前需要集中資源，整合力量，將總部的職能做實，因此九芝堂應選擇側(cè)重于集權(quán)的管理方式，做到在戰(zhàn)略上集權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)上有效授權(quán)。 母公司管控 職能 資產(chǎn)管理 戰(zhàn)略管理 人力資源管理 財務管理 審計管理 協(xié)調(diào)共享服務 在確定了管控模式和領(lǐng)導方式后，九芝堂還應在以下六方面相應加強管控職能 基于現(xiàn)實的考慮，華新世紀建議九芝堂在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中首先采取如下過渡性方案 股東大會 董事會 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 審計委員會 提名、薪酬與考核委員會 總經(jīng)理 辦公室 財務部 人力資源部 藥研所 企業(yè)管理部 董事會秘書 監(jiān)事會 醫(yī)藥公司 醫(yī)貿(mào)公司 成都金鼎 海南中元 生產(chǎn)中心 營銷中心 質(zhì)量中心 斯奇生物 商南種植 金鼎種植 大豐種業(yè) 包裝印刷 信息管理部 國際業(yè)務部 接下來確立九芝堂未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整路徑 ? 董事會增設(shè)文化和科技委員會 ? 以營銷中心和醫(yī)貿(mào)公司為基礎(chǔ)，成立 OTC事業(yè)部和處方藥事業(yè)部 ? 采購從生產(chǎn)中心分離，成立采購中心 ? 撤銷斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采購和生產(chǎn)職能分別歸入采購中心和生產(chǎn)中心 ? 國際業(yè)務部發(fā)展為事業(yè)部 ? 新進入的產(chǎn)業(yè)如保健品成立保健品事業(yè)部 ? 藥研所改為研發(fā)中心 ? 包裝印刷業(yè)務從九芝堂剝離 ? 種植板塊是否撤銷根據(jù)國家政策和發(fā)展的實際情況確定 九芝堂未來組織結(jié)構(gòu)的改進應向事業(yè)部方向發(fā)展 股東大會 董事會 OTC事業(yè)部 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 審計委員會 人力資源委員會 文化委員會 總經(jīng)理 辦公室 財務部 人力資源部 研發(fā)中心 企業(yè)管理部 董事會秘書 種植事業(yè)部 監(jiān)事會 科技發(fā)展委員會 國際業(yè)務事業(yè)部 信息管理部 采購中心 生產(chǎn)中心 保健品事業(yè)部 醫(yī)藥公司 質(zhì)量中心 處方藥事業(yè)部 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計方案 ? 組織設(shè)計原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應部門職責 目 錄 在基于戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)之上，九芝堂組織層面的戰(zhàn)略調(diào)整主要實現(xiàn)三個目標：集中資源、整合職能、理順流程，并通過調(diào)整母子公司管控模式和母公司組織結(jié)構(gòu)加以實現(xiàn)這些目標 九芝堂公司發(fā)展戰(zhàn)略：現(xiàn)代化、歸核化、一體化、國際化 九芝堂公司戰(zhàn)略目標：未來三年內(nèi)主營業(yè)務收入翻一番 資源集中 職能整合 流程理順 母子公司管控模式選擇 母公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 在組織層面進行戰(zhàn)略調(diào)整 在方案設(shè)計過程中，將遵循如下原則 ? 可操作原則 ? 與產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況相適應的原則 ： 根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀 ， 單個產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的適宜采用直線職能制 ， 多個產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的多采用事業(yè)部制和混合制的治理模式 。 ? 對分權(quán)和集權(quán)進行充分權(quán)衡比較的原則 ： 達到 “ 集權(quán)有道 ， 分權(quán)有序 ，授權(quán)有章 ， 有權(quán)有度 ” 的最佳目標 。 ? 戰(zhàn)略協(xié)同原則 ： 在統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下 ， 充分利用九芝堂公司共同資源 ， 達到公司戰(zhàn)略發(fā)展效果的最大化 。 ? 管理制度體系化原則 ： 公司管理做到管理制度的法制化 、 規(guī)范化 、 程序化 、 模塊化 ， 遵循責任明確化 ， 管理過程透明化 ， 考核體系科學化的原則 ，提高公司運行效率 ， 使內(nèi)部管理成本最小化 。 ? 近期發(fā)展與遠期規(guī)劃相結(jié)合原則 在方案設(shè)計過程中，將采取如下思路 理論依據(jù) 九芝堂現(xiàn)狀 可能產(chǎn)生的問題 改進方案 實施辦法 依據(jù)環(huán)境變化修正方案 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計方案 ? 組織設(shè)計原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應部門職責 目 錄 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計方案主要解決三個問題：確定管控模式、明確領(lǐng)導方式、界定總部職能 確定管控模式 明確領(lǐng)導方式 界定總部職能 – 整體戰(zhàn)略統(tǒng)一指引 – 實現(xiàn)整體效益最大化 – 可持續(xù)發(fā)展 – 協(xié)調(diào)效應 – 規(guī)模效應 – 統(tǒng)一管理 – 整合資源 – 集權(quán)管理型 – 分權(quán)管理型 – 有效授權(quán)管理型 – 界定各利益主體的責任、權(quán)力和利益，形成決策機制 – 優(yōu)化資源配置 – 節(jié)約交易費用，減少代理成本，約束管理者 – 支撐戰(zhàn)略，重建組織結(jié)構(gòu) 九芝堂母子公 司主要發(fā)展路徑 通常而言母子公司的發(fā)展路徑主要有以下四種，九芝堂近期主要通過業(yè)務擴張和區(qū)域擴張的模式進行發(fā)展 母公司 業(yè)務擴張 區(qū)域擴張 自我積累 資本運作 通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等驅(qū)動企業(yè)向橫向一體化、縱向一體化或相關(guān)多元化、無關(guān)多元化的戰(zhàn)略擴張 通過控股、收購、兼并、參股等不同形式達到組建子公司的目的 從內(nèi)部資源共享性、管理協(xié)調(diào)成本、內(nèi)部交易成本、市場區(qū)位等特點考慮公司的擴張 母子公司通過自我積累方式實現(xiàn)發(fā)展，組建新的子公司 戰(zhàn)略控制型 金融控制型 操作控制型 ?以財務指標進行管理和考核 ?總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化 ?財務控制 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?通過母公司業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務 /控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?技術(shù)發(fā)展 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性 三種不同的 管控模式對比 母公司與子 分公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 由此而產(chǎn)生的母子公司間的管理形式有三種，其各自的特點如下所示 九芝堂目前的母子公司管控模式現(xiàn)狀 – 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的角度看 母公司設(shè)置的人力資源部、總工辦、采購部、生產(chǎn)管理部、營銷中心等部門，其職能都只針對下屬的核心企業(yè)。 – 從 管理職能上看 母公司對核心企業(yè)行使的職能有：戰(zhàn)略管理、財務管理、投資管理、研發(fā)管理、采購管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、營銷管理、人力資源管理等 母公司對核心企業(yè)的管控 母公司對控股子公司的管控 – 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的角度看 只有母公司的財務部、審計部對控股子公司發(fā)揮部分作用。 – 從 管理職能上看 母公司對核心企業(yè)行使的職能有：戰(zhàn)略管理、財務管理、投資管理、審計管理 因此可推斷出，九芝堂母公司對下屬核心企業(yè)采取的是操作控制型的管控方式；對各控股子公司采取的是金融控制型的管控方式。 九芝堂目前的母子公司管控模式所可能產(chǎn)生的問題及影響 – 各 分子公司的目標缺乏有效的統(tǒng)一，企業(yè)資源分散于各分子公司中，缺乏有效的資源共享平臺。 – 資源 配置難度增大，不同的管控模式制約了資源協(xié)同效應的發(fā)揮。 ?企業(yè)資源 – 各分子公司的核心專長與母公司核心專長難以保持正比態(tài)勢發(fā)展，甚至有時難以保證同向發(fā)展 – 母公司的品牌、文化等核心專長在子公司中發(fā)生影響的過程緩慢，子公司的產(chǎn)品專長對母公司品牌優(yōu)勢貢獻率不足。 ?核心專長 – 母公司與分公司間形成了過長的管理鏈造成執(zhí)行能力趨緩。 – 母公司對控股子公司放權(quán)式領(lǐng)導可能造成管理失控的隱憂。 – 分子公司關(guān)注局部利益而忽視公司的整體利益和長遠利益。 ?執(zhí)行能力 ?戰(zhàn)略定位模糊 ?資源配置缺乏指導 ?組織結(jié)構(gòu)偏重于操作型控制 ?組織層級過長或過短 ?戰(zhàn)略與金融管理人員缺乏 ?關(guān)注局部利益導致執(zhí)行力不強 ?難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化 關(guān)鍵問題層面 主要問題 產(chǎn)生的影響 由以上分析，