【正文】 新加坡華新世紀(jì)企業(yè)管理研究院 20xx年 11月 湖南九芝堂股份有限公司母子公司管控模式暨組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 母子公司管控模式暨組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案概要 九芝堂在組織層面首先要解決母子公司管控模式統(tǒng)一的問(wèn)題 母公司下屬核心企業(yè)，如制藥一廠、制約二廠等 母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等 對(duì)核心企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)由操作控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變 對(duì)控股子公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)由金融控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變 ?公司總體戰(zhàn)略 ?職能戰(zhàn)略 ?組織結(jié)構(gòu) ?管控制度 體系完善 操作控制型 金融控制型 戰(zhàn)略控制型 在管控模式確立的基礎(chǔ)上，華新世紀(jì)認(rèn)為九芝堂目前應(yīng)采取有效授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式 可控因素 可選擇類型 對(duì)九芝堂現(xiàn)狀的分析判斷 領(lǐng)導(dǎo)方式選擇 企業(yè)生命周期 發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)選擇 產(chǎn)品市場(chǎng) 管控模式 企業(yè)文化 ?起步期 ?成長(zhǎng)期 ?穩(wěn)健型 ?擴(kuò)張型 ?成熟期 ?衰退期 ?緊縮型 ?混合型 ?一體化 ?相關(guān)多元化 ?無(wú)關(guān)多元化 ?單一產(chǎn)品市場(chǎng) ?多元產(chǎn)品市場(chǎng) ?國(guó)際產(chǎn)品市場(chǎng) ?操作控制型 ?戰(zhàn)略控制型 ?金融控制型 ?依企業(yè)的實(shí)際情況而定 ?由成長(zhǎng)期向成熟期發(fā)展 ?穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略 ?一體化 ?多元產(chǎn)品與市場(chǎng) ?應(yīng)選擇戰(zhàn)略型管控模式 ?應(yīng)建成統(tǒng)一的文化體系 基于左邊的分析，九芝堂目前需要集中資源，整合力量，將總部的職能做實(shí)，因此九芝堂應(yīng)選擇側(cè)重于集權(quán)的管理方式，做到在戰(zhàn)略上集權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)上有效授權(quán)。 母公司管控 職能 資產(chǎn)管理 戰(zhàn)略管理 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 審計(jì)管理 協(xié)調(diào)共享服務(wù) 在確定了管控模式和領(lǐng)導(dǎo)方式后，九芝堂還應(yīng)在以下六方面相應(yīng)加強(qiáng)管控職能 基于現(xiàn)實(shí)的考慮，華新世紀(jì)建議九芝堂在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中首先采取如下過(guò)渡性方案 股東大會(huì) 董事會(huì) 戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 提名、薪酬與考核委員會(huì) 總經(jīng)理 辦公室 財(cái)務(wù)部 人力資源部 藥研所 企業(yè)管理部 董事會(huì)秘書 監(jiān)事會(huì) 醫(yī)藥公司 醫(yī)貿(mào)公司 成都金鼎 海南中元 生產(chǎn)中心 營(yíng)銷中心 質(zhì)量中心 斯奇生物 商南種植 金鼎種植 大豐種業(yè) 包裝印刷 信息管理部 國(guó)際業(yè)務(wù)部 接下來(lái)確立九芝堂未來(lái)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整路徑 ? 董事會(huì)增設(shè)文化和科技委員會(huì) ? 以營(yíng)銷中心和醫(yī)貿(mào)公司為基礎(chǔ)，成立 OTC事業(yè)部和處方藥事業(yè)部 ? 采購(gòu)從生產(chǎn)中心分離，成立采購(gòu)中心 ? 撤銷斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采購(gòu)和生產(chǎn)職能分別歸入采購(gòu)中心和生產(chǎn)中心 ? 國(guó)際業(yè)務(wù)部發(fā)展為事業(yè)部 ? 新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)如保健品成立保健品事業(yè)部 ? 藥研所改為研發(fā)中心 ? 包裝印刷業(yè)務(wù)從九芝堂剝離 ? 種植板塊是否撤銷根據(jù)國(guó)家政策和發(fā)展的實(shí)際情況確定 九芝堂未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)應(yīng)向事業(yè)部方向發(fā)展 股東大會(huì) 董事會(huì) OTC事業(yè)部 戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 人力資源委員會(huì) 文化委員會(huì) 總經(jīng)理 辦公室 財(cái)務(wù)部 人力資源部 研發(fā)中心 企業(yè)管理部 董事會(huì)秘書 種植事業(yè)部 監(jiān)事會(huì) 科技發(fā)展委員會(huì) 國(guó)際業(yè)務(wù)事業(yè)部 信息管理部 采購(gòu)中心 生產(chǎn)中心 保健品事業(yè)部 醫(yī)藥公司 質(zhì)量中心 處方藥事業(yè)部 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 在基于戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)之上，九芝堂組織層面的戰(zhàn)略調(diào)整主要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)：集中資源、整合職能、理順流程，并通過(guò)調(diào)整母子公司管控模式和母公司組織結(jié)構(gòu)加以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo) 九芝堂公司發(fā)展戰(zhàn)略：現(xiàn)代化、歸核化、一體化、國(guó)際化 九芝堂公司戰(zhàn)略目標(biāo)：未來(lái)三年內(nèi)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入翻一番 資源集中 職能整合 流程理順 母子公司管控模式選擇 母公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 在組織層面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整 在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，將遵循如下原則 ? 可操作原則 ? 與產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)的原則 ： 根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀 ， 單個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的適宜采用直線職能制 ， 多個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的多采用事業(yè)部制和混合制的治理模式 。 ? 對(duì)分權(quán)和集權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較的原則 ： 達(dá)到 “ 集權(quán)有道 ， 分權(quán)有序 ，授權(quán)有章 ， 有權(quán)有度 ” 的最佳目標(biāo) 。 ? 戰(zhàn)略協(xié)同原則 ： 在統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下 ， 充分利用九芝堂公司共同資源 ， 達(dá)到公司戰(zhàn)略發(fā)展效果的最大化 。 ? 管理制度體系化原則 ： 公司管理做到管理制度的法制化 、 規(guī)范化 、 程序化 、 模塊化 ， 遵循責(zé)任明確化 ， 管理過(guò)程透明化 ， 考核體系科學(xué)化的原則 ，提高公司運(yùn)行效率 ， 使內(nèi)部管理成本最小化 。 ? 近期發(fā)展與遠(yuǎn)期規(guī)劃相結(jié)合原則 在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，將采取如下思路 理論依據(jù) 九芝堂現(xiàn)狀 可能產(chǎn)生的問(wèn)題 改進(jìn)方案 實(shí)施辦法 依據(jù)環(huán)境變化修正方案 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案主要解決三個(gè)問(wèn)題：確定管控模式、明確領(lǐng)導(dǎo)方式、界定總部職能 確定管控模式 明確領(lǐng)導(dǎo)方式 界定總部職能 – 整體戰(zhàn)略統(tǒng)一指引 – 實(shí)現(xiàn)整體效益最大化 – 可持續(xù)發(fā)展 – 協(xié)調(diào)效應(yīng) – 規(guī)模效應(yīng) – 統(tǒng)一管理 – 整合資源 – 集權(quán)管理型 – 分權(quán)管理型 – 有效授權(quán)管理型 – 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制 – 優(yōu)化資源配置 – 節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者 – 支撐戰(zhàn)略，重建組織結(jié)構(gòu) 九芝堂母子公 司主要發(fā)展路徑 通常而言母子公司的發(fā)展路徑主要有以下四種，九芝堂近期主要通過(guò)業(yè)務(wù)擴(kuò)張和區(qū)域擴(kuò)張的模式進(jìn)行發(fā)展 母公司 業(yè)務(wù)擴(kuò)張 區(qū)域擴(kuò)張 自我積累 資本運(yùn)作 通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等驅(qū)動(dòng)企業(yè)向橫向一體化、縱向一體化或相關(guān)多元化、無(wú)關(guān)多元化的戰(zhàn)略擴(kuò)張 通過(guò)控股、收購(gòu)、兼并、參股等不同形式達(dá)到組建子公司的目的 從內(nèi)部資源共享性、管理協(xié)調(diào)成本、內(nèi)部交易成本、市場(chǎng)區(qū)位等特點(diǎn)考慮公司的擴(kuò)張 母子公司通過(guò)自我積累方式實(shí)現(xiàn)發(fā)展，組建新的子公司 戰(zhàn)略控制型 金融控制型 操作控制型 ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 ?總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?通過(guò)母公司業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù) /控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷 /銷售 ?技術(shù)發(fā)展 ?新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性 三種不同的 管控模式對(duì)比 母公司與子 分公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 由此而產(chǎn)生的母子公司間的管理形式有三種，其各自的特點(diǎn)如下所示 九芝堂目前的母子公司管控模式現(xiàn)狀 – 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的角度看 母公司設(shè)置的人力資源部、總工辦、采購(gòu)部、生產(chǎn)管理部、營(yíng)銷中心等部門，其職能都只針對(duì)下屬的核心企業(yè)。 – 從 管理職能上看 母公司對(duì)核心企業(yè)行使的職能有：戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、研發(fā)管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理等 母公司對(duì)核心企業(yè)的管控 母公司對(duì)控股子公司的管控 – 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的角度看 只有母公司的財(cái)務(wù)部、審計(jì)部對(duì)控股子公司發(fā)揮部分作用。 – 從 管理職能上看 母公司對(duì)核心企業(yè)行使的職能有：戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、審計(jì)管理 因此可推斷出，九芝堂母公司對(duì)下屬核心企業(yè)采取的是操作控制型的管控方式；對(duì)各控股子公司采取的是金融控制型的管控方式。 九芝堂目前的母子公司管控模式所可能產(chǎn)生的問(wèn)題及影響 – 各 分子公司的目標(biāo)缺乏有效的統(tǒng)一，企業(yè)資源分散于各分子公司中，缺乏有效的資源共享平臺(tái)。 – 資源 配置難度增大，不同的管控模式制約了資源協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。 ?企業(yè)資源 – 各分子公司的核心專長(zhǎng)與母公司核心專長(zhǎng)難以保持正比態(tài)勢(shì)發(fā)展，甚至有時(shí)難以保證同向發(fā)展 – 母公司的品牌、文化等核心專長(zhǎng)在子公司中發(fā)生影響的過(guò)程緩慢，子公司的產(chǎn)品專長(zhǎng)對(duì)母公司品牌優(yōu)勢(shì)貢獻(xiàn)率不足。 ?核心專長(zhǎng) – 母公司與分公司間形成了過(guò)長(zhǎng)的管理鏈造成執(zhí)行能力趨緩。 – 母公司對(duì)控股子公司放權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)可能造成管理失控的隱憂。 – 分子公司關(guān)注局部利益而忽視公司的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 ?執(zhí)行能力 ?戰(zhàn)略定位模糊 ?資源配置缺乏指導(dǎo) ?組織結(jié)構(gòu)偏重于操作型控制 ?組織層級(jí)過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短 ?戰(zhàn)略與金融管理人員缺乏 ?關(guān)注局部利益導(dǎo)致執(zhí)行力不強(qiáng) ?難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化 關(guān)鍵問(wèn)題層面 主要問(wèn)題 產(chǎn)生的影響 由以上分析，