【正文】 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 營(yíng)銷 ? 研發(fā) ? 采購(gòu) /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人力資源管理 金融控制型 戰(zhàn)略控制型 操作控制型 管理模式 功能和集分權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)方式 分權(quán) 有效授權(quán) 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 /業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 +總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 +總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 母公司的功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 母子公司管控模式與領(lǐng)導(dǎo)方式之間一般存在著相應(yīng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 同時(shí)，企業(yè)的生命周期、產(chǎn)品線狀態(tài)與領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇間存在著密切的聯(lián)系 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)生命周期、產(chǎn)品周期不同階段的關(guān)系示意 起步期 增長(zhǎng)期 成熟期 后成熟期 下一周期；再興 初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo) 集權(quán)型組織，以功能主導(dǎo)，總部集權(quán) 權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 單一產(chǎn)品市場(chǎng) 多元產(chǎn)品、市場(chǎng) 國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng) 華新世紀(jì)認(rèn)為九芝堂目前應(yīng)采取有效授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式 可控因素 可選擇類型 對(duì)九芝堂現(xiàn)狀的分析判斷 領(lǐng)導(dǎo)方式選擇 企業(yè)生命周期 發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)選擇 產(chǎn)品市場(chǎng) 管控模式 企業(yè)文化 ?起步期 ?成長(zhǎng)期 ?穩(wěn)健型 ?擴(kuò)張型 ?成熟期 ?衰退期 ?緊縮型 ?混合型 ?一體化 ?相關(guān)多元化 ?無關(guān)多元化 ?單一產(chǎn)品市場(chǎng) ?多元產(chǎn)品市場(chǎng) ?國(guó)際產(chǎn)品市場(chǎng) ?操作控制型 ?戰(zhàn)略控制型 ?金融控制型 ?依企業(yè)的實(shí)際情況而定 ?由成長(zhǎng)期向成熟期發(fā)展 ?穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略 ?一體化 ?多元產(chǎn)品與市場(chǎng) ?應(yīng)選擇戰(zhàn)略型管控模式 ?應(yīng)建成統(tǒng)一的文化體系 基于左邊的分析，九芝堂目前需要集中資源，整合力量，將總部的職能做實(shí)，因此九芝堂應(yīng)選擇側(cè)重于集權(quán)的管理方式，做到在戰(zhàn)略上集權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)上有效授權(quán)。 – 分子公司關(guān)注局部利益而忽視公司的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 ? 近期發(fā)展與遠(yuǎn)期規(guī)劃相結(jié)合原則 在方案設(shè)計(jì)過程中，將采取如下思路 理論依據(jù) 九芝堂現(xiàn)狀 可能產(chǎn)生的問題 改進(jìn)方案 實(shí)施辦法 依據(jù)環(huán)境變化修正方案 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案主要解決三個(gè)問題：確定管控模式、明確領(lǐng)導(dǎo)方式、界定總部職能 確定管控模式 明確領(lǐng)導(dǎo)方式 界定總部職能 – 整體戰(zhàn)略統(tǒng)一指引 – 實(shí)現(xiàn)整體效益最大化 – 可持續(xù)發(fā)展 – 協(xié)調(diào)效應(yīng) – 規(guī)模效應(yīng) – 統(tǒng)一管理 – 整合資源 – 集權(quán)管理型 – 分權(quán)管理型 – 有效授權(quán)管理型 – 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制 – 優(yōu)化資源配置 – 節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者 – 支撐戰(zhàn)略，重建組織結(jié)構(gòu) 九芝堂母子公 司主要發(fā)展路徑 通常而言母子公司的發(fā)展路徑主要有以下四種，九芝堂近期主要通過業(yè)務(wù)擴(kuò)張和區(qū)域擴(kuò)張的模式進(jìn)行發(fā)展 母公司 業(yè)務(wù)擴(kuò)張 區(qū)域擴(kuò)張 自我積累 資本運(yùn)作 通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等驅(qū)動(dòng)企業(yè)向橫向一體化、縱向一體化或相關(guān)多元化、無關(guān)多元化的戰(zhàn)略擴(kuò)張 通過控股、收購(gòu)、兼并、參股等不同形式達(dá)到組建子公司的目的 從內(nèi)部資源共享性、管理協(xié)調(diào)成本、內(nèi)部交易成本、市場(chǎng)區(qū)位等特點(diǎn)考慮公司的擴(kuò)張 母子公司通過自我積累方式實(shí)現(xiàn)發(fā)展，組建新的子公司 戰(zhàn)略控制型 金融控制型 操作控制型 ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 ?總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?通過母公司業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù) /控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷 /銷售 ?技術(shù)發(fā)展 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性 三種不同的 管控模式對(duì)比 母公司與子 分公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 由此而產(chǎn)生的母子公司間的管理形式有三種，其各自的特點(diǎn)如下所示 九芝堂目前的母子公司管控模式現(xiàn)狀 – 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的角度看 母公司設(shè)置的人力資源部、總工辦、采購(gòu)部、生產(chǎn)管理部、營(yíng)銷中心等部門，其職能都只針對(duì)下屬的核心企業(yè)。 ? 對(duì)分權(quán)和集權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較的原則 ： 達(dá)到 “ 集權(quán)有道 ， 分權(quán)有序 ，授權(quán)有章 ， 有權(quán)有度 ” 的最佳目標(biāo) 。 ?企業(yè)資源 – 各分子公司的核心專長(zhǎng)與母公司核心專長(zhǎng)難以保持正比態(tài)勢(shì)發(fā)展，甚至有時(shí)難以保證同向發(fā)展 – 母公司的品牌、文化等核心專長(zhǎng)在子公司中發(fā)生影響的過程緩慢，子公司的產(chǎn)品專長(zhǎng)對(duì)母公司品牌優(yōu)勢(shì)貢獻(xiàn)率不足。 ?分散主義 ?本位主義 ?優(yōu)勢(shì)資源集中困難 ?有可能出現(xiàn)只顧眼前利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。 ?子公司董事、總經(jīng)理、監(jiān)事的任免按相關(guān)法律要求執(zhí)行 九芝堂母公司董事會(huì) 提名、薪酬與考核委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 總經(jīng)理 董事長(zhǎng) 董事 監(jiān)事 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)委派 審計(jì)委派 控股子公司董事會(huì) 流程保障 九芝堂母公司在財(cái)務(wù)管理方面的組織與流程保障 組織保障 ?九芝堂母公司管理層下設(shè)財(cái)務(wù)部，更多的行使對(duì)下屬子公司的日常財(cái)務(wù)管理工作 九芝堂母公司董事會(huì) 經(jīng)理層 九芝堂子公司董事會(huì) 經(jīng)理層 子公司高層定期述職報(bào)告 母公司定期審計(jì)/檢查 制定財(cái)務(wù)管理體系 決策機(jī)制 財(cái)務(wù)體制 財(cái)務(wù)制度 財(cái)務(wù)資源管理 評(píng)價(jià)機(jī)制 流程保障 九芝堂母公司在審計(jì)管理方面的組織與流程保障 組織保障 ?九芝堂母公司董事會(huì)下審計(jì)委員會(huì)可委托外部獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)控股子公司進(jìn)行審計(jì) ?九芝堂母公司董事會(huì)下設(shè)有審計(jì)部，可對(duì)控股子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì) ?九芝堂母公司管理層可行使對(duì)控股子公司財(cái)務(wù)稽核的職能 ?子公司下審計(jì)部門也可獨(dú)立或委托外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì) 外部審計(jì)機(jī)構(gòu) 控股子公司 母公司審計(jì)委員會(huì) （審計(jì)部） 子公司審計(jì)部門 母公司管理層面審計(jì)職能 委托審計(jì) 審計(jì)信息反饋 審計(jì) 信息反饋 審計(jì) 信息反饋 信息反饋 審計(jì) 委托審計(jì) 流程保障 審計(jì)信息反饋 ? 方案邊界與分析框架 ? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案 ? 管控模式選擇 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式明確 ? 總部職能界定 ? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案 ? 組織設(shè)計(jì)原則 ? 組織調(diào)整方案 ? 相應(yīng)部門職責(zé) 目 錄 組織變革中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和變革需要企業(yè)保持比人力資源變革和流程再造更慎重的態(tài)度 ? 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單而言是為實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一條基本的原則是權(quán)變?cè)瓌t，即對(duì)企業(yè)而言，沒有最佳而唯一的組織結(jié)構(gòu)模式， 只有最適合和匹配的組織結(jié)構(gòu) 人力資源 組織結(jié)構(gòu) 協(xié)作流程 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 相對(duì)于人員和協(xié)作流程，組織結(jié)構(gòu)具有更大的剛性和固性，因此在組織變革中，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整通常表現(xiàn)出較低的頻度和較高的難度，過于頻繁而隨意的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整將需要支付員工士氣，工作效率等管理成本，要求企業(yè)慎重對(duì)待 應(yīng)對(duì)變化的組織設(shè)計(jì)和變革 九芝堂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則 ? 符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的需要 ? 符合外部市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)的特征 ? 符合母子公司管控的需求 ? 符合當(dāng)前階段公司資源、能力的狀況 匹配 效率 指導(dǎo)原則 根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，通常要考慮目標(biāo)與戰(zhàn)略，環(huán)境，文化，規(guī)模和技術(shù)等關(guān)聯(lián)性變量的影響和制約，而結(jié)構(gòu)本身需要實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化等性能指標(biāo) 組織設(shè)計(jì)相互作用的機(jī)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性緯度 目標(biāo)與流程 環(huán)境 文化 技術(shù) 規(guī)模 結(jié)構(gòu) ? 規(guī)范化 ? 專業(yè)化 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 ? 權(quán)力層級(jí) ? 復(fù)雜性 ? 集權(quán)程度 ? 職業(yè)化 ? 人員比率 組 織 戰(zhàn)略 環(huán)境 資源 能力 同時(shí)還要注意組織設(shè)計(jì)技術(shù)性方面的基本要求，避免沖突 任務(wù)目標(biāo)原則 命令統(tǒng)一原則 管理幅度原則 分工協(xié)作原則 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 這些原則可以指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)在完成架構(gòu)搭建后完成具體崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)設(shè)計(jì)和崗位描述 責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則 精干高效的原則 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則 – 利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng) – 保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源保障 – 在組織內(nèi)部建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和有效的渠道 九芝堂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)擴(kuò)展 客戶導(dǎo)向 資源利用 管理效率 從組織結(jié)構(gòu)可以影