【文章內容簡介】 分析；發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元戰(zhàn)略新問題（執(zhí)行） 解決新問題（執(zhí)行） 總裁/總裁辦公會 在 CEO領導下起草集團戰(zhàn)略計劃；匯總、收集業(yè)務單元負責人意見（執(zhí)行） 提供建議（咨詢） 在業(yè)務單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略（決策、執(zhí)行） 提供技術分析支持（執(zhí)行、咨詢） 形成集團及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化 （實施） 戰(zhàn)略部門 業(yè)務單元負責人 業(yè)務單元內部 計劃部門 董事會批準 實施 在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團總部和下屬子公司分擔不同的任務 36 預算是貫徹戰(zhàn)略的手段 te xtte xtte xt te xt te xt te xt te xt預算是目標分解的平臺 預算滾動管理 預算體系標準化 公司戰(zhàn)略 公司經營目標 公司經營計劃和預算 公司下屬業(yè)務單元和部門經營計劃和預算 全面預算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時更是保障公司戰(zhàn)略和經營目標實現(xiàn)的主要手段 37 預算管理的核心 高度整合 戰(zhàn)略和預算緊密聯(lián)系 權威組織 高層領導和廣泛參與 上下互動 引導 +主動，減少往復 循環(huán)預測 調控 +激勵，處理變化 責任中心 權責 /考核方向的細化 關鍵指標 推導均衡的指標體系 標準模型 匯集和分析的格式化 Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop puterDotmatrix printerDotmatrix printerDotmatrix printer業(yè)績分析 多角度的深層跟蹤 一種計劃方法和控制流程：將公司的、長期的、非量化的目標戰(zhàn)略，分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標，并付諸執(zhí)行 全面預算管理的關鍵成功因素 38 預算模型設計 ?根據業(yè)務模型和經營模型確定全面預算模型；設計和選擇合適的指標預測模型，包括收入預測模型、成本預測模型和投資預測模型 預算流程設計 ?設計集團和子公司全面預算管理體系的核心流程，包括預算編制流程、預算審批流程、預算執(zhí)行與滾動調整流程、預算考核流程等，并撰寫相關流程文件 預算組織設計 ?明確公司總部及下屬業(yè)務單元在預算體系中的職責（集團公司與省公司、省公司與地市公司及縣營業(yè)部）；明確責任中心的關鍵業(yè)績指標，、預算組織結構設計和預算模型設計三大要素 39 完整的預算管理流程是一個計劃 、 審批 、 執(zhí)行和調整的閉環(huán)， 預算執(zhí)行結果要對戰(zhàn)略形成一定的指導作用 確定戰(zhàn)略 編制預算 審批預算 執(zhí)行監(jiān)控 和調整 40 在戰(zhàn)略指導下，年度預算制定過程需要完善三個方面的內容 年度業(yè)務計劃制定框架 銷售目標 新品計劃 產品計劃 銷售計劃 市場推 廣計劃 生產計劃 研究開 發(fā)計劃 IT 計劃 人力資 源計劃 質量 計劃 物流 計劃 采購 計劃 售后服 務計劃 投資 計劃 銷售預算 生產預算 期末存 貨預算 直接材 料預算 直接人 工預算 制造費 用預算 產品成 本預算 銷售費 用預算 財務費 用預算 管理費 用預算 現(xiàn)金預算 財務預測 生產經營預算 ? 預期損益表 ? 預期資產負債表 ? 預期現(xiàn)金流量表 ? 風險分析以及敏感度分析 ? 所需的公司支持 /示例 / 41 集團公司內部的年度計劃預算的編制流程 公司戰(zhàn)略 規(guī)劃 公司年度戰(zhàn)略行動計劃 業(yè)務部門制定年度業(yè)務計劃 部門收入預算 部門費用預算 提交公司的財務部匯總 部門利潤預算 總裁辦公會討論調整收入、費用及利潤預算直至通過 職能管理部門制定年度業(yè)務計劃 部門費用預算 資金營運部根據各部門編制年度資金計劃 公司收入預算 公司費用預算 公司利潤預算 總裁辦公會 總裁辦公會 公司財務部 業(yè)務部門 /管理部門 資金營運部 (或財務部 ) 董事會對收入、費用、利潤預算及資金計劃進行審核，直至通過 董事會 /示例 / 42 如有必要進一步質詢／協(xié)高；批準計劃 總部下達初步的期望指標 業(yè)務單元制定經營計劃及財務目標 匯總／質詢／談判／修正業(yè)務單元計劃 批準業(yè)務單元計劃 月度／季度經營業(yè)績考核及半年度計劃修訂 根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績目標 分解、制定各業(yè)務單元的期望財務指標 提供各產業(yè)單元必要的技術協(xié)助及指導 設立本業(yè)務單元經營／預算計劃目標；直接領導產業(yè)單元的經營／預算計劃 在業(yè)務單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標、起草經營／預算計劃 批準本部門計劃；呈報集團總部 匯總業(yè)務單元計劃；發(fā)現(xiàn)其計劃中之潛在問題及缺口，匯報集團領導；進行敏感性分析，提出初步調整建議 對主要業(yè)務單元計劃逐一質詢 參與質詢會，以提供集團領導分析及技術支持 陳述本部門經營／預算計劃 按需要參與質詢會 匯總修正過的業(yè)務單元計劃，確保集團目標的實現(xiàn) 最后確定成文、形成考核依據 修正業(yè)務單元計劃 每季度進行業(yè)務單元逐步考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行預 每月就業(yè)務單元計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異 。按需要參與考核會 匯報本業(yè)務單元業(yè)績 為考核會準備材料 總裁 總裁批準 質詢會 考核會 通過子公司年度經營計劃和預算，落實集團戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略 總裁辦公會 財務部 業(yè)務單元 業(yè)務單元財務計劃部門 43 對于業(yè)務計劃的評審應從計劃本身是否客觀合理以及與公司期望的符合程度兩個方面進行 計劃本身是否客觀合理 計劃與公司期望的符合程度 – 分析是否客觀全面？ – 基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內外部分析結果？ – 總體銷售目標是否合理？ – 業(yè)務計劃是否全面，各部門的計劃彼此之間是否銜接緊密？ – 計劃是否遵循了基本戰(zhàn)略思路？ – 銷售目標是否符合公司要求？ – 利潤目標是否符合公司要求？ – 計劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？ – 計劃對于外部環(huán)境的依賴性度如何？ – 計劃中所蘊含的風險是否能為公司所接受？ – 公司能否給予計劃實施所需要的支持？ 44 對執(zhí)行過程的監(jiān)控主要包括偏差分析和審計，是通過信息收集，跟蹤企業(yè)運行狀況并糾偏的過程 監(jiān)控過程 公司目標 業(yè)務計劃 公司戰(zhàn)略 預算 偏差分析和糾偏 目標值 /實際值 運行 實際情況 達到的經營指標 ?偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期 ?月度偏差分析以財務指標為主 ?季度和年度的偏差分析是綜合性的評估 ?偏差分析的要點不在于發(fā)現(xiàn)偏差后要提出相應的糾偏措施 45 有效的監(jiān)控報告不僅應包括利潤中心盈利能力，還要關注產品贏利能力。監(jiān)控報告也是有效進行風險管理的信息來源 報告體系 ?5年計劃 ?年度經營計劃 ?損益表 ?資產負債表 ?投資計劃實施情況 偏差控制 產品的贏利能力 利潤中心贏利能力 產品 B1 產品 2 產品 3 產品 A 產品 B 產品 C 控股 國內 出口 工廠 2 SBU A SBU B SBU C 控股 工廠 3 工廠 1 當月 實際 與上年同期的偏差 與計劃的偏差 絕對值 百分比 當年 實際 與上年的偏差 與計劃的偏差 絕對值 百分比 46 在計劃執(zhí)行過程中，對某項財務控制指標的偏差原因應該最終從企業(yè)外部環(huán)境因素和內部經營問題中去尋找真正答案 從財務數(shù)據到經營因素的因果分析 控制指標分析思路與對策制定 凈利潤下降 銷售額下降 成本提高 可變成本提高 固定成本提高 提升廣告投入 管理費用上升 管理人員工資上升 原材料廠家提價 運輸費用上升 直接人工工資上升 銷售量下降 價格下降 市場總量縮小 競爭者份額提高 產品過時 銷售渠道不合理 行業(yè)競爭激烈 替代產品的出現(xiàn) 目標消費者購買力下降 銷售渠道混亂 銷售人員缺乏激勵 銷售組織彼此沖貨 ? 對某項控制指標進行偏差分析時，企業(yè)應該從邏輯上理清各種內部經營因素和外部環(huán)境因素對之的影響 ? 在對各種影響因素作進一步的調查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項控制指標偏差背后真正的企業(yè)運作上的問題。 控制指標偏差分析 財務數(shù)據分析 經營原因分析 47 ?舉例 ?對策 – 銷售網點建設沒有達到計劃目標 – 銷量沒有達到預期可實現(xiàn)目標 針對不同類型的偏差原因，公司應該制定不同層次的對策，并對計劃預算作出相應的調整 業(yè)務計劃執(zhí)行力度不足所產生的偏差 外部環(huán)境發(fā)生改變所產生的偏差 業(yè)務計劃在內容上不完善所產生的偏差 業(yè)務計劃在目標制定上不合理所產生的偏差 – 加大計劃實施力度 – 調高下目的計劃目標 – 競爭者的強勢促銷活動 – 原材料供應商調價 – 改變下幾個月計劃內容，制定有針對性的解決方案 – 調整預算，降低費用 – 忽視品牌形象建設及廣告投入，一味強調促銷 – 物流安排不能跟上銷售需要 – 調整下幾個月的計劃內容 – 調整預算分配 – 銷售目標制定過高 – 產品結構調整速度要求太快 – 修正年度目標 – 重新調整預算 – 重新調整業(yè)務計劃內容 48 審計計劃 組成審計組 審計組進入被審計與管理發(fā)展部門 審計結果匯報 后評估 集團最高層 管理審計與管理發(fā)展部 財務部 人力資源部 法律中心 業(yè)務單元 提出（保密 ） 執(zhí)行 組織 支持 支持 支持 咨詢 報批 提出 咨詢 咨詢 執(zhí)行 報批 配合 支持 執(zhí)行 提出整改 意見 執(zhí)行 執(zhí)行 審計過程是對子公司經營活動的復核過程 49 在整個戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算體系中，公司總部和下屬業(yè)務單元分別承擔不同的職責 公司總部的主要職能 – 各業(yè)務單元年度計劃審批 – 年度計劃匯總 – 季度性計劃調整審批 – 月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析 – 公司整體戰(zhàn)略目標以及各業(yè)務單元戰(zhàn)略目標 – 公司及各業(yè)務單元業(yè)務范圍 – 各業(yè)務單元在公司內的定位以及經營方針 – 各業(yè)務單元之間的聯(lián)系與協(xié)調 – 各業(yè)務單元的業(yè)務范圍及經營方針 – 各業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標及年度目標 戰(zhàn)略框架制定 目標下達 計劃審批與匯總 實施監(jiān)控 – 與業(yè)務單元一起進行調整措施的制定并審批 50 在整個戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算體系中，公司總部和業(yè)務單元分別承擔不同的職責（續(xù)） 業(yè)務單元的主要職能 – 年度業(yè)務計劃制定 – 年度業(yè)務計劃分解至月度滾動計劃 – 提出季度性計劃調整建議 – 月度滾動計劃的實施 – 月初提交上個月的監(jiān)控報告 – 與總部一起進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調整措施 計劃制定 計劃細化與調整 計劃實施 偏差分析 51 目標、戰(zhàn)略、計劃，通過推導的方式，公司的目標最終能被分解成一系列的任務；每一項任務必需落實在一個組織上，由它獨立地執(zhí)行，對結果全權承擔責任，這樣之前的所有制定工作才是有實際意義的 責任中心 ? 區(qū)別于財務中成本中心的概念 ? 區(qū)別于組織中的部門或者崗位 ? 應當基本等于核算中心的概念 下屬業(yè)務單元決策層 業(yè)務單元 作業(yè) 單元 D 職能 部門 A 職能 部門 B 職能