【正文】 選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向還是操作導(dǎo)向的必要條件 ? 操作導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向 對控股子公司重大經(jīng)營決策的影響力和控制力較其他股東占絕對優(yōu)勢，有主導(dǎo)性的地位 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向或財務(wù)導(dǎo)向 雖然是控股股東，但和其他股東相比在子公司經(jīng)營決策的影響力和控制力上旗鼓相當(dāng)或很弱 母公司對子公司控制力的實現(xiàn)有以下一些渠道和方式： ? 在出資協(xié)議中約定 ? 在公司章程中約定 ? 通過董事會決議，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給董事長 ? 小股東方簽訂委托經(jīng)營協(xié)議書，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給大股東方 母公司對子公司的控制力表現(xiàn)： ? 若母公司選派人員出任董事長，子公司除產(chǎn)權(quán)變更之外的經(jīng)營決策是否委托給董事長，在董事會閉會期間全權(quán)決策 ? 若母公司選派人員出任總經(jīng)理而非董事長，董事會是否將子公司除產(chǎn)權(quán)變更以外的經(jīng)營決策權(quán)委托給總經(jīng)理 舉例： 香格里拉是 xx總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經(jīng)營管理決策全部委托給外方股東 控制力強(qiáng) 控制力弱 20 子公司業(yè)務(wù)和 xx有色業(yè)務(wù)相關(guān)程度決定了 xx有色能否采用操作導(dǎo)向的管控模式 母子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度 子公司自身發(fā)展能力 弱 強(qiáng) 關(guān)聯(lián) 獨立 戰(zhàn)略導(dǎo)向 贛南鎢業(yè) 香爐山 南昌硬質(zhì)合金 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 江鎢集團(tuán) 子公司的業(yè)務(wù)是否和總部業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密 子公司各職能是否完善，足以支撐自身發(fā)展所需要的能力 子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性還可以分解為兩個維度 戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 操作導(dǎo)向 ? 操作導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)是 xx有色價值鏈上的重要環(huán)節(jié)，與總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，對總部戰(zhàn)略發(fā)展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身發(fā)展能力 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司業(yè)務(wù)雖然和總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，但是自身有很強(qiáng)的發(fā)展能力，也建議用戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)相對比較獨立，母公司沒有能力進(jìn)行管理 21 業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短期交貨計劃來實現(xiàn) 年度供貨合同 季度交貨計劃 月度交貨計劃 價格機(jī)制 合同價格 可接受的價格風(fēng)險上限 可接受的價格風(fēng)險下限 約定的利益分享條款 約定的風(fēng)險分擔(dān)條款 商務(wù)機(jī)制 其它條款 ?年度產(chǎn)品交易量 ?交貨的約定 ?結(jié)算和付款機(jī)制的約定 ?物流管理和費(fèi)用的約定 ?協(xié)調(diào)機(jī)制 ?合同的設(shè)計應(yīng)參照 xx有色的《年度經(jīng)營計劃和預(yù)算》，合理控制政策資源和配額資源管理和分配 ?合同和計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)納入業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)體系內(nèi) ?合同應(yīng)提交 董事會批準(zhǔn)（通過股東之間的談判協(xié)調(diào)） ?跨度 4～ 6個季度，每個季度滾動修訂一次 ?第一個季度為執(zhí)行計劃 ?跨度 3～ 6個月度，每月滾動修訂一次 ?第一個月度為執(zhí)行計劃 展開 能力發(fā)展 子公司 長期合同與滾動修訂的短期交付計劃的結(jié)合，為子公司提供了內(nèi)部能力發(fā)展的良性循環(huán)機(jī)制 ?產(chǎn)品系列 ?質(zhì)量 ?成本 ?生產(chǎn)能力 22 報告目錄 1. 集團(tuán)管控模式簡介 2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 3. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 23 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動態(tài)組織 時間 在集團(tuán)管理模式的組織結(jié)構(gòu)演變過程中，集權(quán)與分權(quán)交替占上風(fēng)，但整體趨勢是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展 24 集團(tuán)核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、區(qū)域式和矩陣式 職能式組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域式組織結(jié)構(gòu) 總裁 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 開發(fā) 財務(wù) 市場 開發(fā) 財務(wù) 市場 開發(fā) 財務(wù) 市場 總裁 區(qū)域 A 區(qū)域 B 區(qū)域 C 財務(wù) 市場 財務(wù) 市場 財務(wù) 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 銷售 財務(wù) 市場 這幾種結(jié)構(gòu)各有所長 25 1. 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 2. 可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷 3. 導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 4. 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 5. 對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限 由事業(yè)部結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)對比可以看出，事業(yè)部結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)高度變化的市場環(huán)境 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 市場 優(yōu)勢 1. 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2. 促進(jìn)深層次技能提高 3. 促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo) 4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5. 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 劣勢 1. 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調(diào) 4. 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權(quán) 1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2. 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 3. 失去了深度競爭和技術(shù)專門化 4. 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 26 集團(tuán)組織的層級數(shù)量 組織結(jié)構(gòu)準(zhǔn)則 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和管理要求 法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ?最高層 ?中間層 ?基層 ?準(zhǔn)則的類型 —功能劃分 —產(chǎn)品 /對象劃分 —地區(qū)劃分 ?準(zhǔn)則的數(shù)量 —單維的 —矩陣組織 —多維立體矩陣組織 ?資產(chǎn)管理 ?財務(wù)領(lǐng)導(dǎo) ?戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?操作領(lǐng)導(dǎo) ?獨立法人子單位 ?非獨立法人子單位 在進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時要注意層級、準(zhǔn)則、管理要求和法律結(jié)構(gòu)四方面的要素 27 不同導(dǎo)向的管控模式，對組織結(jié)構(gòu)的選擇有其傾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型組織結(jié)構(gòu) 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 最可能選擇的組織結(jié)構(gòu) 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 也可能選擇其它類型或混合組織結(jié)構(gòu) 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 事業(yè)部 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 事業(yè)部 28 報告目錄 1. 集團(tuán)管控模式簡介 2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 3. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 29 在戰(zhàn)略導(dǎo)向為主的集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)公司以戰(zhàn)略規(guī)劃和全面計劃預(yù)算體系為主要管理手段和流程 遠(yuǎn)卓認(rèn)為， xx有色應(yīng)采用以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主的管控模式 ? 投資活動以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈為目的 ? 新投資的項目以控股子公司為主 ? xx有色總部能力主要集中在貿(mào)易領(lǐng)域和市場的把握能力上，采用操作控股有難度 確定戰(zhàn)略 編制預(yù)算 審批預(yù)算 執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實施監(jiān)控 績效考評和激勵體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 戰(zhàn)略 運(yùn)營結(jié)果 人員業(yè)績管理流程 信息管理和匯報 公司業(yè)績管理流程 衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo) 行動計劃工作行為 企業(yè)績效管理模塊 員工績效管理模塊 30 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系 集團(tuán)管控的主要管理手段和流程 31 戰(zhàn)略活動 業(yè)績 管理 經(jīng)營活動 資本支出 預(yù)算 財務(wù) 預(yù)算 銷售收入 預(yù)算 損益 表負(fù)債表預(yù)算 采購成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費(fèi)用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 經(jīng)營 計劃 銷售計劃 信息技術(shù)計劃 投資計劃 人力資源計劃 經(jīng)營目標(biāo) 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務(wù)能力 人力資源 物流和采購計劃 整合改造業(yè)務(wù) 計劃 籌資 計劃 信息支持 外部分析 發(fā)展規(guī)劃 三年發(fā)展規(guī)劃 /量化指標(biāo) 政府 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略 外部驅(qū)動因素 子公司的管控過程，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以業(yè)務(wù)為主線，并同業(yè)績管理掛鉤 32 在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié) ， 需要對公司內(nèi)外部情況進(jìn)行充分的分析 ，產(chǎn)生出足夠的潛在戰(zhàn)略方向 ， 并做出選擇和實施細(xì)化 戰(zhàn)略形成 內(nèi)外部分析 企業(yè)目標(biāo) 愿景、使命和價值觀 評估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 實施計劃 內(nèi)部狀況分析 最佳借鑒 成文 執(zhí)行 評估 戰(zhàn)略改進(jìn) 主要成功因素 外部環(huán)境分析 市場 /行業(yè)分析 業(yè)務(wù)單元 計劃 預(yù)算 33 明確的戰(zhàn)略計劃將確保年度業(yè)務(wù)計劃的落實 ， 從而指導(dǎo)預(yù)算制定工作 ， 并提高預(yù)算制定工作的效率 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D 預(yù)算 ?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D ?明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策 （年度）業(yè)務(wù)計劃 （年度）預(yù)算 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中期發(fā)展規(guī)劃 34 戰(zhàn)略和計劃控制的機(jī)制可以確保集團(tuán)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)嵤? 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施計劃 預(yù)算制定 實施 /執(zhí)行 分析 /評估 內(nèi)容 周期 /特點 ?戰(zhàn)略目標(biāo) (經(jīng)營額利潤、資產(chǎn)收益 率等 ) ?實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針 ?如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃 的細(xì)化方案，包括資 源分配框架 ? 對多種方案進(jìn)行分析并作出決策 ?明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)計劃（經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收帳款周期、庫存周期等） ?具體的年度資源分配 ?各業(yè)務(wù)單元及職能部門實施執(zhí)行預(yù)算計劃 ?定期做總結(jié)匯報 ?對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評估 ?建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實施或調(diào)整預(yù)算計劃 ?任何部門 /個人都可提出戰(zhàn)略設(shè)想 ?沒有嚴(yán)格的時間性，可以長期保持不變，不過一旦市場環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調(diào)整 ?明確的時間跨度通常 35年 ?系統(tǒng)性、程式性 ?框架分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)的東西 ?圍繞項目或業(yè)務(wù)活動 ?通常以年度為單位，每年 9月份開始制定下一年度 ?以戰(zhàn)略實施計劃為框架來制定 ?圍繞責(zé)任中心 (部門 ) ?每季度或每月 ?至少每季度一次 35 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團(tuán)總部制定／確認(rèn)公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總部質(zhì)詢／批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決（決策） 質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃（決策） 重新評價集團(tuán)發(fā)展宏圖（咨詢） 向業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題（咨詢） 為業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供必要的建議 對主要業(yè)務(wù)單元規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元規(guī)劃（審批） 參與質(zhì)詢會，提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正（執(zhí)行） 參與質(zhì)詢會，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問題 解決部分戰(zhàn)略問題（執(zhí)行） 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)新問題；組織深入調(diào)查或解決（決策） 進(jìn)行狀況